Dare to disagree | Margaret Heffernan

Translator: Thu-Huong Ha Reviewer: Morton Bast

מתרגם: Yubal Masalker מבקר: Ido Dekkers

In Oxford in the 1950s,

באוקספורד של שנות החמישים במאה ה-20,

there was a fantastic doctor, who was very unusual,

היתה רופאה נהדרת ומאוד יוצאת-דופן,

named Alice Stewart.

ושמה אליס סטיוארט.

And Alice was unusual partly because, of course,

אליס היתה יוצאת-דופן, גם בגלל

she was a woman, which was pretty rare in the 1950s.

שהיתה אישה, דבר די נדיר באותה תקופה.

And she was brilliant, she was one of the,

היא היתה מבריקה. היא היתה אחת מאותם

at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians.

אקדמאים צעירים שנבחרו לאקדמיה המלכותית של רופאים.

She was unusual too because she continued to work after she got married,

היא היתה יוצאת-דופן גם בגלל שהיא המשיכה לעבוד לאחר נישואיה,

after she had kids,

לאחר שהולידה ילדים,

and even after she got divorced and was a single parent,

ואפילו לאחר שהתגרשה והיתה אם חד-הורית,

she continued her medical work.

היא המשיכה בעבודתה הרפואית.

And she was unusual because she was really interested in a new science,

והיא היתה יוצאת-דופן כי התעניינה באמת ובתמים במדע החדש,

the emerging field of epidemiology,

בתחום הצומח של חקר מגיפות,

the study of patterns in disease.

חקר של תבניות במחלות.

But like every scientist, she appreciated

אבל כמו כל מדען, היא חזתה

that to make her mark, what she needed to do

שכדי להשאיר חותם משלה,

was find a hard problem and solve it.

יהיה עליה לאתר בעיה קשה ולפתור אותה.

The hard problem that Alice chose

הבעיה הקשה שאליס בחרה היתה

was the rising incidence of childhood cancers.

המספר העולה של מקרי סרטן אצל ילדים.

Most disease is correlated with poverty,

רוב המחלות קשורות בעוני,

but in the case of childhood cancers,

אבל במקרים של סרטן אצל ילדים,

the children who were dying seemed mostly to come

נראה היה שהילדים שמתו

from affluent families.

באו ברובם ממשפחות מבוססות.

So, what, she wanted to know,

לכן, היא ביקשה לדעת

could explain this anomaly?

מה יכול להסביר חריגה זו.

Now, Alice had trouble getting funding for her research.

אבל לאליס היתה בעיה להשיג מימון למחקר שלה.

In the end, she got just 1,000 pounds

לבסוף, היא קיבלה רק 1,000 פאונד

from the Lady Tata Memorial prize.

מהפרס על שם ליידי טאטא.

And that meant she knew she only had one shot

פירוש הדבר היה שהיא הבינה שיש לה

at collecting her data.

רק ניסיון אחד לאיסוף נתונים.

Now, she had no idea what to look for.

לא היה לה מושג מה לחפש.

This really was a needle in a haystack sort of search,

זה היה כמו חיפוש מחט בערימת שחת,

so she asked everything she could think of.

לכן היא שאלה כל דבר שיכלה להעלות על דעתה.

Had the children eaten boiled sweets?

האם הילדים אכלו ממתקים מסוכר מורתח?

Had they consumed colored drinks?

האם הם צרכו משקאות עם תוספות צבע?

Did they eat fish and chips?

האם הם אכלו דגים וצ'יפס?

Did they have indoor or outdoor plumbing?

האם הם גרו בבתים בעלי צנרת חיצונית או פנימית?

What time of life had they started school?

באיזה שלב בחייהם הם החלו ללמוד בבית-ספר?

And when her carbon copied questionnaire started to come back,

וכאשר השאלונים עם נייר הקופי החלו לשוב אליה,

one thing and one thing only jumped out

קפץ לעיניים אך ורק דבר אחד,

with the statistical clarity of a kind that

עם בהירות סטטיסטית מהסוג

most scientists can only dream of.

שהמדענים יכולים רק לחלום עליה.

By a rate of two to one,

ביחס של שניים לאחד,

the children who had died

לילדים שמתו

had had mothers who had been X-rayed when pregnant.

היו אימהות שעברו צילומי רנטגן בזמן הריונן.

Now that finding flew in the face of conventional wisdom.

ממצא זה היווה סטירת-לחי לדעה המקובלת.

Conventional wisdom held

על-פי המקובל,

that everything was safe up to a point, a threshold.

הכל היה בטוח מתחת לסף מסויים.

It flew in the face of conventional wisdom,

זו היתה סטירת לחי לדעה המקובלת,

which was huge enthusiasm for the cool new technology

שהביאה להתלהבות רבה מהטכנולוגיה החדשה

of that age, which was the X-ray machine.

של אותה תקופה, שהיא מכונת קרני הרנטגן.

And it flew in the face of doctors' idea of themselves,

זו היתה גם סטירת לחי לדימוי העצמי של הרופאים בתור

which was as people who helped patients,

אנשים שעוזרים לחולים,

they didn't harm them.

לא אנשים שמזיקים לחולים.

Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish

בכל אופן, אליס סטיוארט מיהרה לפרסם

her preliminary findings in The Lancet in 1956.

את ממצאיה הראשוניים בכתב העת, ה-לנסט, ב-1956.

People got very excited, there was talk of the Nobel Prize,

אנשים התרגשו, היו דיבורים על פרס נובל,

and Alice really was in a big hurry

ואליס היתה בלחץ של לנסות ולבדוק

to try to study all the cases of childhood cancer she could find

את כל מקרי הסרטן שיכלה למצוא אצל ילדים

before they disappeared.

לפני שייאבדו.

In fact, she need not have hurried.

אבל למעשה, לא היה צורך להיות בלחץ.

It was fully 25 years before the British and medical --

כל זה היה 25 שנה לפני שמוסדות הרפואה

British and American medical establishments

הבריטיים והאמריקאיים נטשו

abandoned the practice of X-raying pregnant women.

את המנהג של בדיקות רטנגן אצל נשים הרות.

The data was out there, it was open, it was freely available,

כל הנתונים כבר היו קיימים, פתוחים וזמינים לכל,

but nobody wanted to know.

אבל אף אחד לא רצה לדעת.

A child a week was dying,

תינוק מת בכל שבוע,

but nothing changed.

אבל שום דבר לא השתנה.

Openness alone can't drive change.

פתיחות לבדה אינה מסוגלת להביא לשינוי.

So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands.

כך במשך 25 שנה היה על אליס סטיוארט להילחם בעצמה.

So, how did she know that she was right?

אבל כיצד היא ידעה שהיא צודקת?

Well, she had a fantastic model for thinking.

היה לה מודל נהדר ללכת לפיו.

She worked with a statistician named George Kneale,

היא עבדה עם סטטיסטיקאי בשם ג'ורג' ניל,

and George was pretty much everything that Alice wasn't.

והוא היה כמעט כל מה שאליס לא היתה.

So, Alice was very outgoing and sociable,

אליס היתה מאוד פתוחה וחברתית,

and George was a recluse.

ג'ורג' היה מסוגר.

Alice was very warm, very empathetic with her patients.

אליס היתה לבבית ומאוד חביבה עם מטופליה,

George frankly preferred numbers to people.

ג'ורג', האמת, העדיף מספרים על-פני אנשים.

But he said this fantastic thing about their working relationship.

והוא אמר משהו מופלא על קשרי העבודה ביניהם.

He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong."

הוא אמר, "תפקידי הוא להוכיח שד"ר סטיוארט טועה."

He actively sought disconfirmation.

הוא חיפש באופן יזום את ההפרכה.

Different ways of looking at her models,

דרכים שונות להסתכל על המודלים שלה,

at her statistics, different ways of crunching the data

על הסטטיסטיקות שלה, דרכים שונות לעבד את המידע

in order to disprove her.

כדי להוכיח שהיא טועה.

He saw his job as creating conflict around her theories.

הוא ראה את תפקידו כיוצר סתירות בתיאוריות שלה.

Because it was only by not being able to prove

כי זה היה אך ורק באמצעות לא להיות

that she was wrong,

מסוגל להוכיח שהיא טועה,

that George could give Alice the confidence she needed

שג'ורג' יכל להעניק לאליס את הביטחון שהיא היתה צריכה

to know that she was right.

כדי לדעת שהיא צודקת.

It's a fantastic model of collaboration --

זוהי דוגמא מצויינת של שיתוף פעולה --

thinking partners who aren't echo chambers.

עמיתים אינטליגנטיים שאינם מדקלמים איש את רעהו.

I wonder how many of us have,

אני תוהה לכמה מאיתנו יש,

or dare to have, such collaborators.

או שהם מעיזים שיהיו להם, שותפים שכאלה.

Alice and George were very good at conflict.

אליס וג'ורג' הצטיינו בעימות.

They saw it as thinking.

הם ראו בכך תהליך של חשיבה.

So what does that kind of constructive conflict require?

אז מה נדרש בשביל עימות מועיל שכזה?

Well, first of all, it requires that we find people

קודם כל, נדרשים לכך אנשים

who are very different from ourselves.

שהם שונים מאוד מעצמנו.

That means we have to resist the neurobiological drive,

זה אומר שעלינו לעמוד בפני אותו דחף נוירו-ביולוגי

which means that we really prefer people mostly like ourselves,

האומר לנו להעדיף אנשים הדומים לנו,

and it means we have to seek out people

דבר האומר שעלינו לחפש אנשים

with different backgrounds, different disciplines,

מרקעים שונים, מתחומים שונים,

different ways of thinking and different experience,

בעלי דרכי חשיבה וניסיון שונים,

and find ways to engage with them.

ולמצוא דרכים להתחבר איתם.

That requires a lot of patience and a lot of energy.

זה דורש המון סבלנות והמון אנרגיה.

And the more I've thought about this,

וככל שחשבתי על זה יותר,

the more I think, really, that that's a kind of love.

אני חושבת יותר,באמת, שזו מין אהבה כזו.

Because you simply won't commit that kind of energy

כי אף אחד לא ישקיע אנרגיה וזמן כאלה

and time if you don't really care.

אלא אם באמת אכפת לו.

And it also means that we have to be prepared to change our minds.

וזה גם אומר שעלינו להיות מוכנים לשנות את דעתנו.

Alice's daughter told me

בתה של אליס סיפרה לי

that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist,

שבכל פעם שאליס הלכה ראש-בראש עם מדען עמית,

they made her think and think and think again.

הם גרמו לה לחשוב ושוב לחשוב.

"My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight,

"אימי", היא אמרה, "אימי לא נהנתה מהמאבקים,

but she was really good at them."

אבל היא הצטיינה בהם."

So it's one thing to do that in a one-to-one relationship.

זה דבר אחד לעשות זאת ביחסים של אחד-לאחד.

But it strikes me that the biggest problems we face,

אבל מדהים אותי שהבעיה הכי גדולה שאנו מתמודדים איתה,

many of the biggest disasters that we've experienced,

היא שרבים מהאסונות שחווינו,

mostly haven't come from individuals,

לא באו מאנשים יחידים,

they've come from organizations,

הם באו מארגונים,

some of them bigger than countries,

חלקם גדולים יותר ממדינות,

many of them capable of affecting hundreds,

רבים מהם מסוגלים להשפיע

thousands, even millions of lives.

על חיי מאות, אלפים או אפילו מיליונים.

So how do organizations think?

אז כיצד ארגונים חושבים?

Well, for the most part, they don't.

ובכן, רוב הזמן, הם לא.

And that isn't because they don't want to,

וזה לא בגלל שהם אינם רוצים בזה,

it's really because they can't.

אלא בגלל שהם לא מסוגלים.

And they can't because the people inside of them

הם לא מסוגלים כי האנשים בתוכם

are too afraid of conflict.

חוששים יותר מדי מעימותים.

In surveys of European and American executives,

בסקר שנערך בקרב מנהלים בארה"ב ואירופה,

fully 85 percent of them acknowledged

85 אחוז מהם הודו

that they had issues or concerns at work

שיש להם הערות או דאגות בעבודה

that they were afraid to raise.

שהם חוששים להעלות.

Afraid of the conflict that that would provoke,

חוששים מהעימות שהם עלולים לגרום,

afraid to get embroiled in arguments

חוששים מלהיות מעורבים בויכוחים

that they did not know how to manage,

שאינם יודעים כיצד לנהל,

and felt that they were bound to lose.

ושהם חשו שהם נועדו להפסיד בהם.

Eighty-five percent is a really big number.

85 אחוז זה מספר באמת גדול.

It means that organizations mostly can't do

זה אומר שאירגונים ברובם אינם מסוגלים לעשות

what George and Alice so triumphantly did.

את מה שג'ורג' ואליס עשו באופן כה מוצלח.

They can't think together.

הם לא מסוגלים לחשוב בצוותא.

And it means that people like many of us,

זה אומר שאנשים כמו רבים מאיתנו,

who have run organizations,

אשר ניהלו אירגונים,

and gone out of our way to try to find the very best people we can,

ויצאו מגידרם כדי לנסות ולמצוא את האנשים הכי טובים,

mostly fail to get the best out of them.

נכשלים לרוב בהפקת המירב מהם.

So how do we develop the skills that we need?

אז כיצד אנו מפתחים את הכישורים שאנו צריכים?

Because it does take skill and practice, too.

כי זה דורש כישורים וגם תירגול.

If we aren't going to be afraid of conflict,

אם לא נחשוש יותר מעימותים,

we have to see it as thinking,

עלינו לראותם בתור תהליך חשיבה,

and then we have to get really good at it.

ועלינו להצטיין בהם.

So, recently, I worked with an executive named Joe,

לאחרונה, עבדתי עם מנהל בשם ג'ו.

and Joe worked for a medical device company.

הוא עבד בחברה למיכשור רפואי.

And Joe was very worried about the device that he was working on.

ג'ו היה מאוד מודאג לגבי המכשיר שהוא עבד עליו.

He thought that it was too complicated

הוא סבר שהוא מסובך מדי

and he thought that its complexity

ושהמורכבות שלו

created margins of error that could really hurt people.

יצרה מרווח שגיאה שיכול לפגוע באנשים.

He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help.

הוא חשש מגרימת נזק למטופלים שהוא ניסה לעזור להם.

But when he looked around his organization,

אבל כאשר הביט ימינה ושמאלה בחברה שלו,

nobody else seemed to be at all worried.

הוא לא ראה שמישהו אחר מודאג.

So, he didn't really want to say anything.

לכן לא ממש בא לו לומר משהו.

After all, maybe they knew something he didn't.

אחרי הכל, אולי הם ידעו משהו שהוא לא.

Maybe he'd look stupid.

אולי הוא ייראה כטיפש.

But he kept worrying about it,

אבל הוא המשיך לדאוג,

and he worried about it so much that he got to the point

עד כדי כך שהגיע למצב

where he thought the only thing he could do

בו הוא חשב שהדבר היחיד

was leave a job he loved.

שיוכל לעשות זה לעזוב את העבודה שאהב.

In the end, Joe and I found a way

לבסוף, ג'ו ואני מצאנו דרך בה הוא יוכל

for him to raise his concerns.

להעלות את דאגותיו.

And what happened then is what almost always

ומה שקרה זה מה שקורה בדרך-כלל

happens in this situation.

במצבים כאלה.

It turned out everybody had exactly the same

התברר שלכולם היו בדיוק את אותן

questions and doubts.

השאלות והספקות.

So now Joe had allies. They could think together.

כעת לג'ו היו בעלי ברית. הם יכלו לחשוב בצוותא.

And yes, there was a lot of conflict and debate

אמנם היו הרבה עימותים, דיונים

and argument, but that allowed everyone around the table

וויכוחים, אבל זה איפשר לכולם

to be creative, to solve the problem,

להיות יצירתיים, לפתור את הבעיה

and to change the device.

ולשנות את המכשיר.

Joe was what a lot of people might think of

ג'ו היה מה שרבים יכנו

as a whistle-blower,

בתור מלשן,

except that like almost all whistle-blowers,

אלא שכמעט כמו כל המלשנים,

he wasn't a crank at all,

הוא לא היה כלל סוציופט,

he was passionately devoted to the organization

אלא הוא היה מסור בכל ליבו לחברה

and the higher purposes that that organization served.

ולמטרות הנעלות שהחברה שירתה.

But he had been so afraid of conflict,

אבל הוא כל-כך חשש מעימות,

until finally he became more afraid of the silence.

עד שבסוף הוא החל יותר לפחד מהשתיקה עצמה.

And when he dared to speak,

וכאשר הוא העז לדבר,

he discovered much more inside himself

הוא גילה בתוכו הרבה יותר

and much more give in the system than he had ever imagined.

וגילה את יכולתו לתרום למערכת הרבה יותר ממה שהוא אי-פעם שיער.

And his colleagues don't think of him as a crank.

עמיתיו אינם חושבים שהוא סוציופט.

They think of him as a leader.

הם רואים אותו בתור מנהיג.

So, how do we have these conversations more easily

אז כיצד יהיו לנו דיונים כאלה יותר בקלות

and more often?

ויותר בתכיפות?

Well, the University of Delft

אוניברסיטת דלפט

requires that its PhD students

דורשת מהסטודנטים לתואר שלישי

have to submit five statements that they're prepared to defend.

לשלוח 5 גילויי-דעת שהם מוכנים להגן עליהם.

It doesn't really matter what the statements are about,

אין זה משנה על מה גילויי-הדעת,

what matters is that the candidates are willing and able

מה שחשוב זה שהסטודנטים רוצים ומסוגלים

to stand up to authority.

לעמוד מול סמכות.

I think it's a fantastic system,

אני סבורה שזו שיטה נפלאה,

but I think leaving it to PhD candidates

אבל להשאיר זאת רק לסטודנטים לתואר שלישי

is far too few people, and way too late in life.

זה עבור מעט מדי אנשים ובשלב מאוחר מדי בחיים.

I think we need to be teaching these skills

אני חושבת שעלינו ללמד כישורים אלה

to kids and adults at every stage of their development,

את הילדים והמבוגרים בכל שלב של התפתחותם,

if we want to have thinking organizations

אם ברצוננו שיהיו אירגונים שחושבים

and a thinking society.

וחברה אנושית שחושבת.

The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed

העובדה היא שרוב הקטסטרופות הגדולות שהיינו עדים להן

rarely come from information that is secret or hidden.

לא קורות בדרך-כלל בגלל מידע סודי או חבוי.

It comes from information that is freely available and out there,

הן קורות מתוך מידע קיים, הזמין לכולם,

but that we are willfully blind to,

אבל שאנו ביודעין מתעלמים ממנו,

because we can't handle, don't want to handle,

כי איננו מסוגלים או רוצים להתמודד

the conflict that it provokes.

עם העימותים שהוא מעורר.

But when we dare to break that silence,

אבל כאשר אנו מעיזים לשבור את השתיקה,

or when we dare to see,

או כאשר אנו מעיזים להביט,

and we create conflict,

ויוצרים עימות,

we enable ourselves and the people around us

אנו מאפשרים לעצמנו ולאנשים סביבנו

to do our very best thinking.

למצות את המיטב מיכולתנו לחשוב.

Open information is fantastic,

מידע גלוי זה דבר נפלא,

open networks are essential.

רשתות פתוחות לכל הן חיוניות.

But the truth won't set us free

אבל האמת תמשיך לרדוף אותנו

until we develop the skills and the habit and the talent

עד שנפתח את הכישורים ואת ההרגלים ואת הכישרון

and the moral courage to use it.

ואת האומץ המוסרי להשתמש בהם.

Openness isn't the end.

פתיחות אינה הסוף.

It's the beginning.

היא ההתחלה.

(Applause)

(מחיאות כפיים)