Dare to disagree | Margaret Heffernan

Translator: Thu-Huong Ha Reviewer: Morton Bast

Översättare: Anders Björk Granskare: Mei Wen

In Oxford in the 1950s,

I Oxford under 1950-talet

there was a fantastic doctor, who was very unusual,

fanns det en fantastisk doktor, en väldigt ovanlig sådan,

named Alice Stewart.

hon hette Alice Stewart.

And Alice was unusual partly because, of course,

Och Alice var ovanlig åtminstone för att

she was a woman, which was pretty rare in the 1950s.

hon var en kvinna i yrket, vilket var ovanligt på 1950-talet.

And she was brilliant, she was one of the,

Och hon var briljant, hon var en av de

at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians.

vid den tiden yngsta att bli vald till Docent vid Royal College of Physicians.

She was unusual too because she continued to work after she got married,

Hon var ovanlig även för hon fortsatte arbeta efter hon gift sig,

after she had kids,

efter hon hade fått barn,

and even after she got divorced and was a single parent,

och även efter hon hade skilt sig och blivit ensamstående förälder

she continued her medical work.

så fortsatte hon arbeta inom medicinen.

And she was unusual because she was really interested in a new science,

Och hon var ovanlig på grund av sitt intresse i den nya vetenskapen,

the emerging field of epidemiology,

i det framväxande fältet epidemiologi,

the study of patterns in disease.

studiet av mönster hos sjukdomar.

But like every scientist, she appreciated

Men som varje forskare, så uppskattade hon

that to make her mark, what she needed to do

något som satte henne på kartan, vad hon behövde göra

was find a hard problem and solve it.

var att hitta svåra problem och lösa dem.

The hard problem that Alice chose

Det svårlösta problem som Alice valde

was the rising incidence of childhood cancers.

var de ökande fallen av barncancer.

Most disease is correlated with poverty,

De flesta sjukdomarna är korrelerade med fattigdom

but in the case of childhood cancers,

men i dessa fall av barncancer,

the children who were dying seemed mostly to come

verkade de döende barnen komma mestadels

from affluent families.

från välbeställda familjer.

So, what, she wanted to know,

Så vad hon ville komma fram till,

could explain this anomaly?

var det som förklarade denna avvikelse?

Now, Alice had trouble getting funding for her research.

Nu hade Alice svårigheter att hitta pengar till sin forskning.

In the end, she got just 1,000 pounds

Men till slut så fick hon blott 1000 pund

from the Lady Tata Memorial prize.

från Lady Tata minnesfondens pris.

And that meant she knew she only had one shot

Och hon visste att detta var hennes enda chans

at collecting her data.

att samla ihop sina data.

Now, she had no idea what to look for.

Men hon hade ingen aning om vad hon letade efter.

This really was a needle in a haystack sort of search,

Sökandet var verkligen av typen en nål i en höstack,

so she asked everything she could think of.

så hon frågade om allting som hon kunde komma på.

Had the children eaten boiled sweets?

Hade barnen ätit kokade karameller?

Had they consumed colored drinks?

Hade de druckit färgad läsk?

Did they eat fish and chips?

Hade de ätit fish and chips?

Did they have indoor or outdoor plumbing?

Hade de vatten och avlopp inomhus eller utanför bostaden?

What time of life had they started school?

Hur gamla var de när började skolan?

And when her carbon copied questionnaire started to come back,

Och när hennes karbonkopierade frågeformulär började komma tillbaka,

one thing and one thing only jumped out

var det en sak och endast en sak som stod ut

with the statistical clarity of a kind that

med en statistisk säkerhet av den höjden

most scientists can only dream of.

som de flesta vetenskapsmän enbart kunde drömma om.

By a rate of two to one,

Med en kvot två till ett

the children who had died

så hade barnen som hade dött,

had had mothers who had been X-rayed when pregnant.

haft mödrar som hade blivit röntgade när de var gravida.

Now that finding flew in the face of conventional wisdom.

Dessa resultat flög direkt i ansiktet på den beprövade erfarenheten.

Conventional wisdom held

Den beprövade erfarenheten

that everything was safe up to a point, a threshold.

att allting är säkert upp till en viss gräns, en tröskelnivå.

It flew in the face of conventional wisdom,

Något som utmanande beprövade erfarenheten,

which was huge enthusiasm for the cool new technology

vilket var den enorma entusiasmen för den nya coola tekniken

of that age, which was the X-ray machine.

vid den tiden, vilket var röntgenapparaten.

And it flew in the face of doctors' idea of themselves,

Det utmanande läkarnas känsla för dem själva med,

which was as people who helped patients,

att de var människor som hjälpte patienterna,

they didn't harm them.

och inte att de skadade dem.

Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish

Trots detta så publicerade Alice Stewart snabbt

her preliminary findings in The Lancet in 1956.

sina preliminära resultat i tidskiften The Lancet 1956.

People got very excited, there was talk of the Nobel Prize,

Folk blev väldigt exalterade, det var till och med prat om Nobelpris,

and Alice really was in a big hurry

och Alice höll verkligen en hög takt

to try to study all the cases of childhood cancer she could find

för att kunna studera alla typer av barncancer hon kunde hitta

before they disappeared.

innan de hade försvunnit.

In fact, she need not have hurried.

Men faktum är hon hade inte behövt vara så snabb.

It was fully 25 years before the British and medical --

Det tog 25 år innan de brittiska och medicinska --

British and American medical establishments

brittiska och det amerikanska medicinska etablissemanget

abandoned the practice of X-raying pregnant women.

övergav att röntga gravida kvinnor.

The data was out there, it was open, it was freely available,

Data fanns tillgängliga, vilka var öppna, som var fritt tillgängliga,

but nobody wanted to know.

men ingen ville ta det till sig.

A child a week was dying,

Ett barn i veckan dog,

but nothing changed.

men ingenting ändrades.

Openness alone can't drive change.

Enbart öppenhet kan inte påskynda förändring i sig själv.

So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands.

Så under 25 år så hade Alice Stewart en stor fight att hantera.

So, how did she know that she was right?

Så hur visste hon att hon hade rätt?

Well, she had a fantastic model for thinking.

Nåväl hon hade en imponerande modell för tänkandet.

She worked with a statistician named George Kneale,

Hon arbetade tillsammans med statistikern George Kneale

and George was pretty much everything that Alice wasn't.

och George var nästan motsatsen till vad Alice var.

So, Alice was very outgoing and sociable,

Alice var väldigt utåtriktad och sällskaplig

and George was a recluse.

och George var en enstöring.

Alice was very warm, very empathetic with her patients.

Alice var väldigt varm och empatisk mot sina patienter.

George frankly preferred numbers to people.

George gillade uppriktigt siffror framför människor.

But he said this fantastic thing about their working relationship.

Men han sa denna fantastiska saken om deras arbetsrelation.

He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong."

Ha sa "Mitt jobb är bevisa att Dr. Stewart har fel."

He actively sought disconfirmation.

Han försökte aktivt hitta det som inte stämde.

Different ways of looking at her models,

Genom olika sätt att titta på hennes modeller,

at her statistics, different ways of crunching the data

på hennes statistik, olika sätt att bearbeta data

in order to disprove her.

för att motbevisa henne.

He saw his job as creating conflict around her theories.

Han såg som sitt jobb att skapa konflikter kring hennes teorier.

Because it was only by not being able to prove

Eftersom det var enbart genom att han inte kunde bevisa

that she was wrong,

att hon hade fel,

that George could give Alice the confidence she needed

som George kunde ge Alice det självförtroende som hon behövde,

to know that she was right.

för att veta att hon hade rätt.

It's a fantastic model of collaboration --

Det var en underbar modell för samarbete -

thinking partners who aren't echo chambers.

tänkande kompanjoner som inte bara är varandras ekon.

I wonder how many of us have,

Jag undrar hur många av oss som har

or dare to have, such collaborators.

eller vågar ha, sådana samarbetspartners.

Alice and George were very good at conflict.

Alice och George var väldigt bra på konflikter.

They saw it as thinking.

De såg på detta som tänkande.

So what does that kind of constructive conflict require?

Så vad krävs för genomföra den typen av konstruktiv kritik?

Well, first of all, it requires that we find people

Först av allt, så krävs att vi hittar människor

who are very different from ourselves.

som är väldigt olika oss själva.

That means we have to resist the neurobiological drive,

Det betyder att vi måste motstå den neurologiska drivkraften

which means that we really prefer people mostly like ourselves,

som gör att vi föredrar folk som liknar oss själva

and it means we have to seek out people

och det betyder att vi måste hitta folk

with different backgrounds, different disciplines,

från olika bakgrund, olika discipliner,

different ways of thinking and different experience,

olika tankesätt och olika erfarenheter,

and find ways to engage with them.

och hitta sätt att acceptera dem.

That requires a lot of patience and a lot of energy.

Detta kräver ett stort tålamod och en stor dos energi.

And the more I've thought about this,

Och ju mer jag har tänkt på detta,

the more I think, really, that that's a kind of love.

ju mer jag tänkt på det, så är det verkligen en typ av kärlek.

Because you simply won't commit that kind of energy

Eftersom man kan inte bara ge den typen av energi

and time if you don't really care.

och lägga ned den tiden om du verkligen inte bryr dig.

And it also means that we have to be prepared to change our minds.

Och det betyder att vi måste vara beredda att ändra våra tankesätt.

Alice's daughter told me

Alices dotter talade om för mig

that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist,

att varje gång Alice gick in en konflikt med en forskarkollega,

they made her think and think and think again.

så fick de henne att tänka och tänka och åter tänka.

"My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight,

"Min mor", sa hon, "Min mor gillade inte att strida,

but she was really good at them."

men hon var väldigt bra på det."

So it's one thing to do that in a one-to-one relationship.

Det är en sak att göra det i en relation mellan två personer.

But it strikes me that the biggest problems we face,

Det slår mig att de största problemen vi möter,

many of the biggest disasters that we've experienced,

många av de största katastroferna som vi upplevt,

mostly haven't come from individuals,

har vanligtvis inte orsakats av individer,

they've come from organizations,

de härstammar från organisationer.

some of them bigger than countries,

Där några av dem är större än länder,

many of them capable of affecting hundreds,

där några av dem har möjlighet att påverka hundratals,

thousands, even millions of lives.

tusentals och till och med miljoner liv.

So how do organizations think?

Så hur tänker organisationer?

Well, for the most part, they don't.

Jag må säga att till största del, så gör de inte det.

And that isn't because they don't want to,

Och det är inte för att de inte vill göra det,

it's really because they can't.

utan det är för att de verkligen inte kan.

And they can't because the people inside of them

Och de kan inte för att folket i dem

are too afraid of conflict.

är för rädda för konflikter.

In surveys of European and American executives,

I en undersökning av europeiska och amerikanska ledare,

fully 85 percent of them acknowledged

så bekräftade 85 procent av dem

that they had issues or concerns at work

att de hade problem eller bekymmer på jobbet

that they were afraid to raise.

som de var rädda att ta upp.

Afraid of the conflict that that would provoke,

Rädda för den konflikt som detta kunde ge upphov till,

afraid to get embroiled in arguments

rädda för att bli omringade av argument,

that they did not know how to manage,

som de inte visste hur det skulle hantera,

and felt that they were bound to lose.

och som de kände att de skulle förlora.

Eighty-five percent is a really big number.

Åttiofem procent, det är en verkligen hög siffra.

It means that organizations mostly can't do

Det betyder att organisationer i regel inte kan göra

what George and Alice so triumphantly did.

som George och Alice gjorde så framgångsrikt.

They can't think together.

De kan inte tänka tillsammans.

And it means that people like many of us,

Det betyder att folk som oss,

who have run organizations,

som leder organisationer,

and gone out of our way to try to find the very best people we can,

gjort det bästa vi kan för att hitta de absolut bästa vi kan,

mostly fail to get the best out of them.

till största del misslyckas med att få ut det bästa från dem.

So how do we develop the skills that we need?

Så hur utvecklar vi dessa färdigheter som vi behöver?

Because it does take skill and practice, too.

Eftersom det krävs skicklighet men även erfarenhet.

If we aren't going to be afraid of conflict,

Om vi inte ska vara rädda för konflikter,

we have to see it as thinking,

så måste vi se detta som ett tänkande,

and then we have to get really good at it.

och vi behöver då bli riktigt bra på detta.

So, recently, I worked with an executive named Joe,

Nyligen jobbade jag med en ledare som hette Joe,

and Joe worked for a medical device company.

och Joe arbetade för ett medicinteknikföretag.

And Joe was very worried about the device that he was working on.

Joe var väldigt bekymrad över en apparat som han arbetade på.

He thought that it was too complicated

Han tyckte den var för komplicerad

and he thought that its complexity

och tyckte att dess komplexitet

created margins of error that could really hurt people.

skapade möjligheter för fel som kunde skada människor.

He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help.

Han var rädd att skada patienter som han försökte hjälpa.

But when he looked around his organization,

Men när han tittade runt i organisationen,

nobody else seemed to be at all worried.

verkade ingen alls bekymra sig överhuvudtaget.

So, he didn't really want to say anything.

Så han ville egentligen hålla tyst.

After all, maybe they knew something he didn't.

Men ändå, kanske visste de något som han inte visste.

Maybe he'd look stupid.

Kanske skulle han se dum ut.

But he kept worrying about it,

Men han fortsatte oroa sig för den,

and he worried about it so much that he got to the point

och han oroade sig så mycket att han kom till punkten

where he thought the only thing he could do

där han tänkte att det enda han kunde göra var

was leave a job he loved.

att lämna arbetet han älskade.

In the end, Joe and I found a way

Till slut hittade jag och Joe ett sätt

for him to raise his concerns.

att framföra hans oro.

And what happened then is what almost always

Och vad som händer är det som nästan alltid

happens in this situation.

händer i situationer som denna.

It turned out everybody had exactly the same

Det råkade visa sig att allihopa hade exakt samma

questions and doubts.

frågor och tvivel.

So now Joe had allies. They could think together.

Så nu hade Joe sina bundsförvanter. De kunde tänka tillsammans.

And yes, there was a lot of conflict and debate

Självklart fanns massor med konflikt, debatt,

and argument, but that allowed everyone around the table

och argument. men detta tillät alla berörda

to be creative, to solve the problem,

att vara kreativa i problemlösningen

and to change the device.

och att ändra apparaten.

Joe was what a lot of people might think of

Joe var vad många skulle anse

as a whistle-blower,

som en visselblåsare,

except that like almost all whistle-blowers,

förutom att som nästan alla visselblåsare

he wasn't a crank at all,

så var han överhuvudtaget inte smågalen.

he was passionately devoted to the organization

Han brydde sig passionerat om organisation

and the higher purposes that that organization served.

och de högre syften som denna organisation tjänade.

But he had been so afraid of conflict,

Men han hade varit så rädd för konflikten

until finally he became more afraid of the silence.

ända tills han blev räddare för sin tystnad.

And when he dared to speak,

Först då han vågade tala ut,

he discovered much more inside himself

upptäckte han mycket mer av sig själv

and much more give in the system than he had ever imagined.

och att han hade mycket mer att ge systemet än han hade kunnat föreställa sig.

And his colleagues don't think of him as a crank.

Och hans kollegor såg inte på honom som smågalen.

They think of him as a leader.

De såg honom som en ledare.

So, how do we have these conversations more easily

Så hur kan vi ta denna typen av diskussioner lättare

and more often?

och ta dem oftare?

Well, the University of Delft

Genom att kanske göra som Universitet i Delft

requires that its PhD students

som begär att deras doktorander

have to submit five statements that they're prepared to defend.

måste lämna in fem ställningstaganden som de måste kunna försvara.

It doesn't really matter what the statements are about,

Det spelar egentligen ingen roll vad ställningstagandena handlar om

what matters is that the candidates are willing and able

det som betyder något är att kandidaterna är beredda och kan

to stand up to authority.

stå upp mot auktoriteter.

I think it's a fantastic system,

Jag tycker att det är ett fantastiskt system

but I think leaving it to PhD candidates

men att bara låta detta vara något för doktorander,

is far too few people, and way too late in life.

det är alldeles för få människor och alldeles för försent i livet.

I think we need to be teaching these skills

Vi måste lära ut dessa kunskaper

to kids and adults at every stage of their development,

till barn och vuxna i varje steg i deras utveckling,

if we want to have thinking organizations

om vi vill ha tänkande organisationer

and a thinking society.

och ett tänkande samhälle.

The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed

Faktum är de flesta av de största katastroferna vi bevittnat

rarely come from information that is secret or hidden.

sällan kommer från att information är hemlig eller undangömd.

It comes from information that is freely available and out there,

Den kommer från information som är fritt tillgänglig och finns där ute,

but that we are willfully blind to,

men vi är avsiktlig blinda inför informationen,

because we can't handle, don't want to handle,

eftersom vi inte kan hantera och inte vill hantera

the conflict that it provokes.

konflikterna som detta framkallar.

But when we dare to break that silence,

Men när vi vågar bryta tystnaden

or when we dare to see,

eller när vi vågar se,

and we create conflict,

och vi skapar en konflikt,

we enable ourselves and the people around us

då möjliggör vi för oss själva och människor omkring oss

to do our very best thinking.

att använda vårt allra bästa tänkande.

Open information is fantastic,

Öppen information är fantastisk och

open networks are essential.

öppna nätverk är nödvändiga.

But the truth won't set us free

Men sanningen gör oss inte fria

until we develop the skills and the habit and the talent

förrän vi har utvecklat färdigheter, vanor, talang,

and the moral courage to use it.

och civilkurage att använda det.

Openness isn't the end.

Öppenhet är inte slutet.

It's the beginning.

Det är början.

(Applause)

(Applåder)