Dare to disagree | Margaret Heffernan

Translator: Thu-Huong Ha Reviewer: Morton Bast

번역: Nathan Jo 검토: Sang Hyun Park

In Oxford in the 1950s,

1950년대 옥스포드에

there was a fantastic doctor, who was very unusual,

앨리스 스튜어트(Alice Stewart)라는 보기드문

named Alice Stewart.

환상적인 의사가 있었습니다.

And Alice was unusual partly because, of course,

Alice가 보기 드문 의사였던 건, 물론,

she was a woman, which was pretty rare in the 1950s.

1950년대에 여의사는 꽤 드물었기 때문이죠.

And she was brilliant, she was one of the,

그녀는 총명했습니다. 당시, 영국 왕립 외과 학회의

at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians.

가장 어린 회원이기도 했어요.

She was unusual too because she continued to work after she got married,

그녀는 결혼하고나서도 일을 계속한 여자란 점에서도,

after she had kids,

보기드문 의사였습니다. 아이들을 낳은 후,

and even after she got divorced and was a single parent,

심지어 이혼하고 싱글맘이 된 후에도

she continued her medical work.

의료업무를 계속했습니다.

And she was unusual because she was really interested in a new science,

또, 새롭게 떠오르던 역학(전염병학), 그러니까

the emerging field of epidemiology,

질병의 패턴을 연구하는 것에 흥미를 가졌었다는

the study of patterns in disease.

점에서도 그녀는 특이했습니다.

But like every scientist, she appreciated

하지만 그녀도, 모든 과학자들처럼

that to make her mark, what she needed to do

성공하기 위해서는, 어떤 어려운 문제를 찾고

was find a hard problem and solve it.

해결해내야 함을 알고 있었습니다.

The hard problem that Alice chose

Alice가 선택한 문제는

was the rising incidence of childhood cancers.

소아암 발병률의 증가였습니다.

Most disease is correlated with poverty,

질병 대부분은 가난과 관계가 있습니다만

but in the case of childhood cancers,

소아암의 경우엔,

the children who were dying seemed mostly to come

죽어가던 아이들 대부분이

from affluent families.

유복한 가정 환경의 아이들 같았습니다.

So, what, she wanted to know,

그녀는 그래서, 예외적인 이 현상을 어떻게

could explain this anomaly?

설명할 수 있는가를 고민했지요.

Now, Alice had trouble getting funding for her research.

시작하려니, 연구 자금을 어떻게 댈지 문제가 있었고

In the end, she got just 1,000 pounds

마침내, 'Tata 여사 기념상'으로써

from the Lady Tata Memorial prize.

1,000 파운드를 받을 수 있었습니다.

And that meant she knew she only had one shot

그리고 그것이, 자신에게, 자료를 수집할 '단 한 번의'

at collecting her data.

기회를 의미한다는 걸 알고 있었습니다.

Now, she had no idea what to look for.

그런데, 당장 뭘 찾아야 하는지를 몰랐습니다.

This really was a needle in a haystack sort of search,

건초더미에서 바늘찾기와 같았죠.

so she asked everything she could think of.

그래서 떠올릴 수 있는 모든 질문을 해봤습니다.

Had the children eaten boiled sweets?

"아이들이 눈깔사탕을 먹었을까?"

Had they consumed colored drinks?

"애들이 색소음료를 마셨나?"

Did they eat fish and chips?

"생선, 감자튀김 때문인가?"

Did they have indoor or outdoor plumbing?

"집에 내, 외 배관시설은 있을까?"

What time of life had they started school?

"언제 학교에 가기 시작하지?"

And when her carbon copied questionnaire started to come back,

그녀의 설문지들이 돌아오기 시작했을 때,

one thing and one thing only jumped out

하나 하나 들춰보면서 비로소 대부분의

with the statistical clarity of a kind that

과학자들만(일반인은 알아채기 어려운)이 알아챌

most scientists can only dream of.

통계적 확연함이 눈에 들어왔습니다.

By a rate of two to one,

임신 중에 X-ray 선을 쪼였던 엄마의 아이들이

the children who had died

2:1의 비율로 (2/3)

had had mothers who had been X-rayed when pregnant.

사망한 것으로 나타났던 것이지요.

Now that finding flew in the face of conventional wisdom.

이야기는 곧, 사회적 통념에 대한 것으로 바뀌었습니다.

Conventional wisdom held

사회적 통념은 모든 것들이

that everything was safe up to a point, a threshold.

'어느 정도'까지는 안전하다고 이야기했습니다.

It flew in the face of conventional wisdom,

통설에 대한 담론으로 이어졌고

which was huge enthusiasm for the cool new technology

그것은 당시 X-ray 라는 멋진 신기술에 대한

of that age, which was the X-ray machine.

거대한 열정이었습니다.

And it flew in the face of doctors' idea of themselves,

그리고 이야기는 또한 의사는, 환자를 해치지 않는

which was as people who helped patients,

환자를 돕는 사람이라는

they didn't harm them.

의사들의 자기 변호로 이어졌습니다.

Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish

그럼에도 불구하고, 1956년, Alice Stewart는 서둘러 자신의

her preliminary findings in The Lancet in 1956.

예비 연구 결과를 Lancet (의학잡지)에 게재했습니다.

People got very excited, there was talk of the Nobel Prize,

사람들은 매우 흥분했죠, 노벨상 얘기도 있었습니다.

and Alice really was in a big hurry

그리고 Alice는 연구할 수 있는 소아암 환아(兒)들이

to try to study all the cases of childhood cancer she could find

전부 사라지기 전에, 모든 사례를 연구하기 위해

before they disappeared.

매우 서둘렀지요.

In fact, she need not have hurried.

사실, 그렇게 서둘 필요는 없지 않았나 합니다.

It was fully 25 years before the British and medical --

영미 의료기관들이 임신 여성에게

British and American medical establishments

X-ray 사용을 금지한 때보다

abandoned the practice of X-raying pregnant women.

25년을 앞섰거든요.

The data was out there, it was open, it was freely available,

자료가 공개적으로 나와있었고, 누구든 자유롭게

but nobody wanted to know.

이용할 수 있었으나, 아무도 알고 싶어하지 않았습니다.

A child a week was dying,

한 주에 한 명 꼴로 아이들이 죽어나갔지만

but nothing changed.

아무 것도 바뀌지 않았습니다.

Openness alone can't drive change.

개방성만으로는 변화를 끌어낼 수 없습니다.

So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands.

25년간 Alice Stewart는 홀로 큰 싸움을 해왔습니다.

So, how did she know that she was right?

그런데, 그녀는 자신이 옳다는 것을 어떻게 알았을까요?

Well, she had a fantastic model for thinking.

그녀에겐 사고(思考)를 위한 환상적인 모델이 있었습니다.

She worked with a statistician named George Kneale,

그녀는 George Kneale라는 통계학자와 함께 일했는데

and George was pretty much everything that Alice wasn't.

George는 Alice와는 굉장히 달랐습니다.

So, Alice was very outgoing and sociable,

Alice가 굉장히 사교적이고 활발했던 반면,

and George was a recluse.

George는 은둔자였습니다.

Alice was very warm, very empathetic with her patients.

Alice는 환자들에게 매우 따뜻하고 공감을 잘해줬지만

George frankly preferred numbers to people.

George는 솔직히 사람들보다 숫자를 선호했지요.

But he said this fantastic thing about their working relationship.

그는 그들의 이 환상적인 업무 관계에 대해서,

He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong."

"내 일은 Stewart박사가 틀렸다는 것을 증명하는 것이다."

He actively sought disconfirmation.

라며, 열심히 부당성을 입증하려 했습니다.

Different ways of looking at her models,

그녀의 모델과 통계를 다른 방식으로 보고,

at her statistics, different ways of crunching the data

자료를 다른 방식으로 이해하려는 노력은 전부

in order to disprove her.

그녀의 부당함을 보이기 위해서였지요.

He saw his job as creating conflict around her theories.

그는 자신의 작업을 그녀의 이론을 둘러싼 갈등을

Because it was only by not being able to prove

만들어내는 것으로 봤습니다. 왜냐하면, 단지 그녀가

that she was wrong,

틀렸다는 것을 증명하는 것이라든가, 그녀 스스로 자신에게

that George could give Alice the confidence she needed

확실해질 필요가 있다는 확신을 심어주는 것으로는

to know that she was right.

부족할 것이라고 생각했기 때문이지요.

It's a fantastic model of collaboration --

이건 그저 메아리나 들려주는 파트너가 아닙니다.

thinking partners who aren't echo chambers.

환상적인 협동 모델입니다.

I wonder how many of us have,

저는 우리 중 얼마나 그런 동료와 함께 하는지, 아니,

or dare to have, such collaborators.

감히 우리가 그런 동료와 함께 할 수 있을지 의문입니다.

Alice and George were very good at conflict.

Alice와 George는 충돌에 매우 능했습니다.

They saw it as thinking.

그들은 충돌을 사고(思考)과정으로 생각했습니다.

So what does that kind of constructive conflict require?

그럼, 그런 건설적인 갈등을 위해선 무엇이 필요할까요?

Well, first of all, it requires that we find people

글쎄요, 무엇보다도, 우리와는 매우 다른

who are very different from ourselves.

사람들을 찾는 것이 필요할 겁니다.

That means we have to resist the neurobiological drive,

우리가 신경생물학적 의식의 흐름을 거슬러야 한단 겁니다.

which means that we really prefer people mostly like ourselves,

그건, 우리는 사실 굉장히 '우리스러운' 사람들을

and it means we have to seek out people

선호한단 의미죠. 그리고 그건,

with different backgrounds, different disciplines,

우리와는 다른 배경, 교육, 사고체계 그리고 다른 경험을

different ways of thinking and different experience,

가진 사람들을 찾아야만 한다는 의미입니다.

and find ways to engage with them.

게다가, 그들과 함께 할 수 있는 방법도 찾아야만 하지요.

That requires a lot of patience and a lot of energy.

굉장한 인내와 에너지를 요합니다.

And the more I've thought about this,

전 이걸 생각해올 때마다, 생각할 때마다

the more I think, really, that that's a kind of love.

정말이지 이건, 사랑의 일종이 아닐까 합니다.

Because you simply won't commit that kind of energy

왜냐하면, 만약 여러분이 별 관심이 없다면 그런 에너지와

and time if you don't really care.

시간을 쏟겠냐는 것이지요. 그리고 또 우리는

And it also means that we have to be prepared to change our minds.

우리의 태도를 바꿀 준비가 되어있어야만 함을 의미합니다.

Alice's daughter told me

Alice의 따님이 이런 말을 했었어요,

that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist,

Alice가 동료 과학자들과 대면할 때면 늘, 동료들은

they made her think and think and think again.

Alice를 생각하고 생각하고 또 생각하게 만들었다고요.

"My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight,

"저희 어머니는 싸움을 즐기지 않았지만,

but she was really good at them."

그들에게 무척 잘해주셨었죠." 라더군요.

So it's one thing to do that in a one-to-one relationship.

그것이 1대1 관계에서 유념해야할 것은 딱 하나입니다.

But it strikes me that the biggest problems we face,

하지만, 우리가 직면한 가장 큰 문제들

many of the biggest disasters that we've experienced,

우리가 경험해온 가장 큰 재앙들 중의 많은 것들이

mostly haven't come from individuals,

개인으로부터 비롯된 것이 아니라,

they've come from organizations,

조직으로부터, 몇몇은 국가보다도 더 큰

some of them bigger than countries,

수백, 수천, 심지어 수백만의 생명을 좌우하는

many of them capable of affecting hundreds,

그런 조직들로부터 비롯된다는 것이

thousands, even millions of lives.

제 머리를 칩니다.

So how do organizations think?

조직은 그럼 어떤 식으로 사고합니까?

Well, for the most part, they don't.

대부분의 경우, 사고하지 않죠.

And that isn't because they don't want to,

그리고 그건 그들이 하기 싫어서가 아니라

it's really because they can't.

할 수가 없기 때문입니다.

And they can't because the people inside of them

그리고 그건, 조직 내의 사람들이 충돌을

are too afraid of conflict.

너무나도 두려워하기 때문이지요.

In surveys of European and American executives,

유럽과 미국의 경영진을 대상으로 한 설문 결과,

fully 85 percent of them acknowledged

85퍼센트가 직장 내에서, 올리기 꺼리는

that they had issues or concerns at work

주제나 걱정거리들이

that they were afraid to raise.

있다고 인정했습니다.

Afraid of the conflict that that would provoke,

갈등이 유발될 것에 대한 두려움

afraid to get embroiled in arguments

어떻게 다뤄야 할지 모르겠는

that they did not know how to manage,

논쟁에 휘말리는 것에 대한 두려움

and felt that they were bound to lose.

그리고 지게 되지 않을까 하는.

Eighty-five percent is a really big number.

85퍼센트는 정말 큰 숫자입니다.

It means that organizations mostly can't do

이건 George와 Alice가 성공적으로 해낸 일을

what George and Alice so triumphantly did.

대부분의 조직은 할 수 없다는 것을 의미하지요.

They can't think together.

그들은 함께 생각할 수 없습니다.

And it means that people like many of us,

그리고 이건 조직을 운영하고, 최고의

who have run organizations,

사람을 찾기 위해 우리의 '길'을 벗어나고 있는

and gone out of our way to try to find the very best people we can,

우리와 같은 많은 사람들 대부분은, 그들로부터

mostly fail to get the best out of them.

최고의 성과를 이끌어내는데 실패한다는 것을 의미합니다.

So how do we develop the skills that we need?

그럼, 우리가 필요로 하는 기량을 어떻게 개발할 수 있나요?

Because it does take skill and practice, too.

기술과 실천이 다 필요한 일이지 않겠습니까.

If we aren't going to be afraid of conflict,

만약 우리가 갈등을 두려워하지 않는다면

we have to see it as thinking,

우리가 갈등을 사고 과정으로 봐야만 한다면

and then we have to get really good at it.

우리는 정말 좋아질 수 있을 겁니다.

So, recently, I worked with an executive named Joe,

최근에 저는 Joe라는 간부와 함께 일했었는데요.

and Joe worked for a medical device company.

Joe는 의료 장비 업계에 근무합니다.

And Joe was very worried about the device that he was working on.

그런데, Joe는 자신이 다루는 장비들을

He thought that it was too complicated

굉장히 걱정하더군요. 매우 복잡하다고 생각했습니다.

and he thought that its complexity

그런 '복잡함'이 사람들을 해칠 수 있는

created margins of error that could really hurt people.

여지가 된다고 여겼어요.

He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help.

그는 자신이 도우려는 환자들을 해칠까봐 두려워했습니다.

But when he looked around his organization,

그런데, 그가 회사를 둘러봤을 때 아무도

nobody else seemed to be at all worried.

그런 걸 걱정하는 것처럼 보이지 않았다고 합니다.

So, he didn't really want to say anything.

그래서 그는 아무 것도 말하고 싶지 않았죠.

After all, maybe they knew something he didn't.

아마 다른 사람들은 Joe가 모르는 걸 알았을지도 모릅니다.

Maybe he'd look stupid.

아마도 그는 바보같이 보였을 수도 있어요.

But he kept worrying about it,

그러나 그는 계속해서 걱정했고

and he worried about it so much that he got to the point

너무 걱정한 나머지 그가 사랑했던 직장을

where he thought the only thing he could do

떠나는 것만이, 자신이 할 수 있는 유일한 일이라고

was leave a job he loved.

생각하게 됐습니다.

In the end, Joe and I found a way

마침내, Joe와 저는 그의 걱정을

for him to raise his concerns.

공론화할 방법을 찾았어요.

And what happened then is what almost always

그리고 그건, 이런 상황에서는 언제나

happens in this situation.

벌어지는 일이지요.

It turned out everybody had exactly the same

바로, 다른 모든 이들도 똑같은 질문과

questions and doubts.

의심을 하고 있다는 점이었습니다.

So now Joe had allies. They could think together.

Joe는 동맹군을 찾았죠. 함께 머리를 맞대게 됐습니다.

And yes, there was a lot of conflict and debate

그리고, 네, 엄청난 충돌과 토론과 논쟁이 있었습니다.

and argument, but that allowed everyone around the table

그러나 그건 모든 이들을 테이블로 불러내어

to be creative, to solve the problem,

창의적으로 만들어, 문제를 해결하도록 만들었고

and to change the device.

결국 장비를 바꿀 수 있었지요.

Joe was what a lot of people might think of

많은 이들이 Joe를 내부고발자라고 여길지 모르는

as a whistle-blower,

그런 상황이었습니다.

except that like almost all whistle-blowers,

다른 내부고발자들처럼

he wasn't a crank at all,

괴짜이지는 않은 것만 빼면 말이지요.

he was passionately devoted to the organization

그는 열정적으로 조직에 헌신했고 또한 회사가 추구하는

and the higher purposes that that organization served.

보다 더 높은(근본적인) 목표에 헌신했습니다.

But he had been so afraid of conflict,

하지만 Joe는 침묵을 훨씬 두려워하기까지

until finally he became more afraid of the silence.

충돌을 너무나 두려워했었지요.

And when he dared to speak,

Joe가 '감히' 말을 꺼냈을 때,

he discovered much more inside himself

그는 스스로의 내면을 훨씬 잘 알게 됐습니다.

and much more give in the system than he had ever imagined.

그리고 상상했던 것보다도 훨씬, 시스템에 굴복하게 됐지요.

And his colleagues don't think of him as a crank.

그의 동료들은 그를 괴짜로 보지 않습니다.

They think of him as a leader.

Joe를 리더라고 생각합니다.

So, how do we have these conversations more easily

자, 어떻게 하면 이런 대화를 훨씬 수월하게

and more often?

그리고 자주 할 수 있을까요?

Well, the University of Delft

Delft 대학에서는 박사과정에 있는

requires that its PhD students

학생들로 하여금 본인이 변론할 수 있는 명제

have to submit five statements that they're prepared to defend.

다섯가지를 제출하도록 하고 있습니다.

It doesn't really matter what the statements are about,

명제의 내용이 무엇인지는 중요하지 않아요

what matters is that the candidates are willing and able

중요한 것은 학생들이 기꺼이 그리고 능히

to stand up to authority.

권위에 맞설 수 있는가 하는 것입니다.

I think it's a fantastic system,

저는 이 시스템이 굉장히 멋지다고 생각합니다.

but I think leaving it to PhD candidates

그러나 박사과정 학생에게만 적용하는 것은

is far too few people, and way too late in life.

몇몇 학생들에겐 역시 멀고 또 삶에 있어서도 너무 늦어요.

I think we need to be teaching these skills

전, 우리가 이런 기술들을 아이들과 성인들 계발(啓發)의

to kids and adults at every stage of their development,

모든 단계에서 가르칠 필요가 있다고 봅니다.

if we want to have thinking organizations

우리가 사고하는 조직, 사고하는 사회를

and a thinking society.

만들고 싶다면 말이지요.

The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed

분명한 사실은, 우리가 목격한 끔찍한 재앙의 대부분이

rarely come from information that is secret or hidden.

비밀이거나 감춰진 정보에서 비롯되는 것이 아니라는 겁니다.

It comes from information that is freely available and out there,

그것은 자유롭게 이용할 수 있는, 바로 저기 놓여진

but that we are willfully blind to,

그러나 우리가 기꺼이 눈을 감은 정보로부터 옵니다.

because we can't handle, don't want to handle,

왜냐하면, 우리는 그것이 일으킬 충돌을 다룰 수 없고

the conflict that it provokes.

다루기 싫기 때문입니다.

But when we dare to break that silence,

그러나 우리가 감히 그 침묵을 깰 때

or when we dare to see,

혹은 우리가 감히 볼 때

and we create conflict,

그리고 우리가 충돌을 일으킬 때

we enable ourselves and the people around us

비로소 우리 스스로 그리고 우리를 둘러싼 이들이

to do our very best thinking.

최고의 생각을 할 수 있게 되는 것입니다.

Open information is fantastic,

정보의 개방은 환상적입니다.

open networks are essential.

오픈 네트워크는 필수적입니다.

But the truth won't set us free

그러나 우리가 진실을 이용할 기술과 습관을 익히고

until we develop the skills and the habit and the talent

재능을 계발하며 그리고 도덕적 용기를 내기 전까지는,

and the moral courage to use it.

진실이 우리를 자유케 하는 것은 아닙니다.

Openness isn't the end.

'개방'이 끝이 아닙니다.

It's the beginning.

그건 '시작'입니다.

(Applause)

(박수)