Dare to disagree | Margaret Heffernan

Translator: Thu-Huong Ha Reviewer: Morton Bast

المترجم: Mohammed Al Sahaf المدقّق: khalid marbou

In Oxford in the 1950s,

في أكسفورد إبان الخمسينيات،

there was a fantastic doctor, who was very unusual,

كان هنالك طبيبة رائعة واستثنائية جدا،

named Alice Stewart.

تسمى أليس ستيوارت.

And Alice was unusual partly because, of course,

وأليس كانت استثنائيةً جزئيًا لأنها، بالطبع،

she was a woman, which was pretty rare in the 1950s.

كانت امرأة، و الذي كان شيء نادرًا جدًا في الخمسينيات.

And she was brilliant, she was one of the,

وقد كانت بارعة، كانت أحد،

at the time, the youngest Fellow to be elected to the Royal College of Physicians.

في ذلك الوقت أحد أصغر الأعضاء الذين تم إنتخابهم للزمالة في الكلية الملكية للأطباء.

She was unusual too because she continued to work after she got married,

كانت استثنائية أيضًا لكونها استمرت في العمل بعد زواجها،

after she had kids,

وبعد إنجابها أطفالا،

and even after she got divorced and was a single parent,

وحتى بعد طلاقها وكونها أما عزباء،

she continued her medical work.

واصلت عملها في الطب.

And she was unusual because she was really interested in a new science,

وكانت استثنائية لكونها مهتمة حقًا بعلم جديد،

the emerging field of epidemiology,

مجال علم الوبائيات الناشئ،

the study of patterns in disease.

دراسة نمطية المرض.

But like every scientist, she appreciated

لكن على غرار جميع العلماء، أدركت

that to make her mark, what she needed to do

أنه لترك أثر لها، ما تحتاج للقيام به هو

was find a hard problem and solve it.

العثور على مشكلة صعبة و حلها.

The hard problem that Alice chose

المشكلة الصعبة التي اختارتها أليس كانت

was the rising incidence of childhood cancers.

ارتفاع معدلات الإصابة بالسرطان في مرحلة الطفولة.

Most disease is correlated with poverty,

يرتبط معظم الأمراض بالفقر،

but in the case of childhood cancers,

لكن في حالة سرطان الأطفال،

the children who were dying seemed mostly to come

بدا أن الأطفال الذين كانوا يموتون يأتون في الغالب

from affluent families.

من عائلات ثرية.

So, what, she wanted to know,

لذا، أرادت أن تعرف ما

could explain this anomaly?

الذي يمكن أن يفسر هذا الشذوذ؟

Now, Alice had trouble getting funding for her research.

واجهت أليس صعوبة في الحصول على تمويل لبحثها.

In the end, she got just 1,000 pounds

في النهاية، حصلت على 1,000 جنيه

from the Lady Tata Memorial prize.

كجائزة من مؤسسة السيدة تاتا التذكارية.

And that meant she knew she only had one shot

وذلك يعني أنها علمت بأنه لديها فرصة واحدة فقط

at collecting her data.

لجمع البيانات.

Now, she had no idea what to look for.

في ذلك الوقت لم يكن لديها أدنى فكرة عما ينبغي لها البحث عنه.

This really was a needle in a haystack sort of search,

هذا البحث كان بالفعل يماثل البحث عن إبرة في كومة قش.

so she asked everything she could think of.

وبالتالي سألت كل شيء يمكنها أن تفكر به.

Had the children eaten boiled sweets?

هل أكل الأطفال حلوى مغلية؟

Had they consumed colored drinks?

هل استهلكوا مشروبات ملونة؟

Did they eat fish and chips?

هل أكلوا السمك ورقائق البطاطا المقلية؟

Did they have indoor or outdoor plumbing?

هل كانت لديهم سباكة داخلية أم خارجية؟

What time of life had they started school?

في أي مرحلة عمرية بدؤوا في الذهاب للمدرسة؟

And when her carbon copied questionnaire started to come back,

وعندما بدأت النسخ الكربونية للاستفتاء بالعودة إليها،

one thing and one thing only jumped out

شيء واحد فقط برز

with the statistical clarity of a kind that

بوضوح إحصائي من النوع الذي

most scientists can only dream of.

يحلم به أغلب العلماء.

By a rate of two to one,

بمعدل إثنين لواحد،

the children who had died

الأطفال الذين توفوا كان

had had mothers who had been X-rayed when pregnant.

لديهم أمهات تم فحصهم بالأشعة السينية خلال فترة حملهم.

Now that finding flew in the face of conventional wisdom.

في ذلك الحين، ذلك الاكتشاف طار في وجه الحكمة التقليدية.

Conventional wisdom held

الحكمة التقليدية تقول

that everything was safe up to a point, a threshold.

بأن كل شيء كان آمنًا في حدود نقطة أو عتبة.

It flew in the face of conventional wisdom,

قد طار في وجه الحكمة التقليدية،

which was huge enthusiasm for the cool new technology

والتي كانت الحماس الشديد للتقنية الرائعة الجديدة

of that age, which was the X-ray machine.

لذلك الزمان، و التي كانت أجهزة الأشعة السينية.

And it flew in the face of doctors' idea of themselves,

وطارت في وجه رأي الأطباء بأنفسهم،

which was as people who helped patients,

وهي أنه حين كانوا يساعدون المرضى،

they didn't harm them.

لم يؤذوهم.

Nevertheless, Alice Stewart rushed to publish

ومع ذلك، أسرعت أليس ستيوارت بنشر

her preliminary findings in The Lancet in 1956.

استنتاجاتها الأولية في "ذا لانسيت" (The Lancet) عام 1956.

People got very excited, there was talk of the Nobel Prize,

شعر الناس بالحماسة الشديدة، وكان هنالك حديث حول جائزة نوبل،

and Alice really was in a big hurry

وأليس كانت في عجلة شديدة

to try to study all the cases of childhood cancer she could find

لدراسة كل حالات سرطان الأطفال التي بمقدورها الحصول عليها

before they disappeared.

قبل أن يختفوا.

In fact, she need not have hurried.

في الواقع، هي لم تكن في حاجة إلى العجلة.

It was fully 25 years before the British and medical --

كانت 25 سنة كاملة قبل تخلي المنشآت --

British and American medical establishments

المنشآت البريطانية والأمريكية الطبية

abandoned the practice of X-raying pregnant women.

عن فحص النساء الحوامل بالأشعة السينية.

The data was out there, it was open, it was freely available,

كانت المعطيات موجودة، كانت مفتوحة، كانت متاحة مجانًا،

but nobody wanted to know.

لكن لا أحد أراد أن يعرف.

A child a week was dying,

طفل يموت أسبوعيًّا،

but nothing changed.

لكن لا شيء تغير.

Openness alone can't drive change.

الانفتاح لوحده لا يستطيع دفع التغيير.

So for 25 years Alice Stewart had a very big fight on her hands.

ولذا كان لدى أليس ستيوارت معركة كبيرة بين يديها لمدة 25 سنة.

So, how did she know that she was right?

إذًا، كيف علمت أنها على حق؟

Well, she had a fantastic model for thinking.

حسنًا، كان لديها نموذج رائع للتفكير.

She worked with a statistician named George Kneale,

عملت أليس مع إحصائي اسمه جورج نيل،

and George was pretty much everything that Alice wasn't.

وكان جورج إلى حدٍ كبير كل شيء أليس لم تكنه.

So, Alice was very outgoing and sociable,

وهكذا، كانت أليس غير متحفظة و اجتماعية،

and George was a recluse.

وجورج كان منعزلًا.

Alice was very warm, very empathetic with her patients.

كانت أليس حنونة و متعاطفة جدًا مع مرضاها.

George frankly preferred numbers to people.

جورج بكل صراحة فضَّل الأرقام على الناس.

But he said this fantastic thing about their working relationship.

لكنه قال تلك المقولة الرائعة عن علاقة العمل الخاصة بهم.

He said, "My job is to prove Dr. Stewart wrong."

قال: "وظيفتي هي إثبات بأن الدكتورة ستيوارت مخطئة."

He actively sought disconfirmation.

سعى جورج بنشاط إلى إيجاد تفنيد.

Different ways of looking at her models,

أساليب أخرى للنظر إلى نماذجها،

at her statistics, different ways of crunching the data

إحصائياتها، طرق مختلفة للتلاعب بالبيانات

in order to disprove her.

من أجل دحض رأيها.

He saw his job as creating conflict around her theories.

رأى وظيفته كخلق تعارض حول نظرياتها.

Because it was only by not being able to prove

فقط لأنه كان غير قادر على إثبات

that she was wrong,

كونها مخطئة،

that George could give Alice the confidence she needed

كان جورج قادرا على إعطاء أليس الثقة التي تحتاجها

to know that she was right.

لكي تعلم أنها على حق.

It's a fantastic model of collaboration --

إنه نموذج رائع من التعاون. -

thinking partners who aren't echo chambers.

شركاء في التفكير و ليسوا أصداء لبعض.

I wonder how many of us have,

أتسائل كم منا لديه،

or dare to have, such collaborators.

أو يجرؤ على أن يكون لديه، معاونون من هذا النوع.

Alice and George were very good at conflict.

أليس وجورج كانا جيدان في الصراع.

They saw it as thinking.

كانا يعتبرونه نوعا من التفكير.

So what does that kind of constructive conflict require?

إذًا، ماذا يتطلب هذا النوع من الصراع البنَّاء؟

Well, first of all, it requires that we find people

حسنًا، أولًا، يتطلب علينا أن نجد أناسا

who are very different from ourselves.

مختلفين جدًّا عن أنفسنا.

That means we have to resist the neurobiological drive,

ذلك يعني أنه يجب علينا أن نقاوم القوة العصبية،

which means that we really prefer people mostly like ourselves,

و التي تعني أننا نفضل الأشخاص الذين هم مثلنا،

and it means we have to seek out people

وذلك يعني أنه علينا أن نبحث عن أناس

with different backgrounds, different disciplines,

ذوي خلفيات مختلفة، تخصصات مختلفة،

different ways of thinking and different experience,

أنماط تفكير مختلفة و تجارب مختلفة،

and find ways to engage with them.

وإيجاد طرق للانخراط معهم.

That requires a lot of patience and a lot of energy.

ذلك يتطلب الكثير من الصبر والطاقة.

And the more I've thought about this,

وكلما فكرت في هذا،

the more I think, really, that that's a kind of love.

كلما اعتقدت، حقُّا، بأن هذا نوع من الحب.

Because you simply won't commit that kind of energy

لأنك ببساطة لن تلتزم بهذا النوع من الطاقة

and time if you don't really care.

والوقت إذا لم تهتم حقًّا.

And it also means that we have to be prepared to change our minds.

وذلك أيضًا يعني بأنه علينا أن نكون مستعدين لتغيير آرائنا.

Alice's daughter told me

ابنة أليس أخبرتني

that every time Alice went head-to-head with a fellow scientist,

بأنه كل مرة أليس تواجهت مع زميل باحث،

they made her think and think and think again.

جعلوها تفكر وتفكر مرة بعد أخرى.

"My mother," she said, "My mother didn't enjoy a fight,

"والدتي،" قالت هي، "والدتي لم تستمتع بأي صراع،

but she was really good at them."

لكنها كانت بارعة فيها."

So it's one thing to do that in a one-to-one relationship.

وبالتالي فالقيام بذلك في علاقة شخصية أمر.

But it strikes me that the biggest problems we face,

ولكن يبدو لي أن أكبر المشاكل التي نواجهها،

many of the biggest disasters that we've experienced,

الكثير من الكوارث التي اختبرناها،

mostly haven't come from individuals,

غالبًا لم تأت من أفراد،

they've come from organizations,

بل جاءت من منظمات،

some of them bigger than countries,

بعضها أكبر من الدول،

many of them capable of affecting hundreds,

الكثير منهم قادر على التأثير على المئات،

thousands, even millions of lives.

الألوف، وحتى الملايين من الأرواح.

So how do organizations think?

إذًا كيف تفكر المنظمات؟

Well, for the most part, they don't.

حسنًا، في غالب الأمر، لا يقومون بذلك.

And that isn't because they don't want to,

وذلك ليس لأنهم لا يريدون القيام بذلك،

it's really because they can't.

إنه حقًّا لأنهم لا يستطيعون.

And they can't because the people inside of them

وهم لا يستطيعون لأن الأشخاص بداخلهم

are too afraid of conflict.

خائفون جدًّا من المواجهة.

In surveys of European and American executives,

في استطلاعات الرأي من المديرين التنفيذيين من أوروبا و أمريكا،

fully 85 percent of them acknowledged

اعترف 85 بالمئة منهم بالكامل

that they had issues or concerns at work

بأنهم كان لديهم مسائل و مخاوف في العمل

that they were afraid to raise.

خائفون من الترقية.

Afraid of the conflict that that would provoke,

خائفون من الصراع الذي قد يحدثه ذلك،

afraid to get embroiled in arguments

خائفون من التورط في جدالات

that they did not know how to manage,

لا يعرفون كيف يديرونها،

and felt that they were bound to lose.

و أحسوا بأنهم متجهون نحو الهزيمة.

Eighty-five percent is a really big number.

خمسة وثمانون بالمئة هو رقم كبير جدًّا.

It means that organizations mostly can't do

ذلك يعني أن كل منظمة لا تستطيع فعل

what George and Alice so triumphantly did.

ما فعله جورج وأليس بكل نجاح.

They can't think together.

لا يستطيعون التفكير مع بعضهم البعض.

And it means that people like many of us,

وذلك يعني أن أناسا كالكثير منا،

who have run organizations,

الذين قاموا بقيادة منظمات،

and gone out of our way to try to find the very best people we can,

وخرجوا عن أسلوبنا المعتاد محاولين إيجاد أفضل الأشخاص الذين يمكن إيجادهم،

mostly fail to get the best out of them.

غالبًا يفشلون في إخراج أفضل ما في جعبتهم.

So how do we develop the skills that we need?

إذًا كيف نطوِّر المهارات التي نحتاجها؟

Because it does take skill and practice, too.

لأنها تحتاج بالفعل إلى مهارة و ممارسة، أيضاً.

If we aren't going to be afraid of conflict,

إذا كنا لن نخاف من الصراع،

we have to see it as thinking,

يجب علينا أن نراه كنوع من التفكير،

and then we have to get really good at it.

ومن ثم يجب علينا أن نصبح جيدين جدًّا فيه.

So, recently, I worked with an executive named Joe,

لذا، مؤخرًا، عملت مع مسؤول تنفيذي يسمى جو،

and Joe worked for a medical device company.

وجو يعمل لصالح شركة أجهزة طبية.

And Joe was very worried about the device that he was working on.

وقد كان قلقا جدًا حول الجهاز الذي كان يعمل عليه.

He thought that it was too complicated

كان يظن بأنه معقدٌ جدًا

and he thought that its complexity

وظن بأن تعقيده

created margins of error that could really hurt people.

خلق هامشًا من الخطأ بإمكانه بالفعل الإضرار بالناس.

He was afraid of doing damage to the patients he was trying to help.

كان خائفًا من الإضرار بالمرضى الذين كان يحاول مساعدتهم.

But when he looked around his organization,

لكن عندما نظر من حول منظمته،

nobody else seemed to be at all worried.

لا أحد بدا قلقًا على الإطلاق.

So, he didn't really want to say anything.

بالتالي، هو لم يرِد حقًّا قول أي شيء.

After all, maybe they knew something he didn't.

على كل حال، قد يكونون على علم بشيء لم يعلمه هو.

Maybe he'd look stupid.

ربما سيبدوا غبيًّا.

But he kept worrying about it,

لكنه بقي قلقًا بشأنه،

and he worried about it so much that he got to the point

وكان قلقًا بخصوصه إلى الحد

where he thought the only thing he could do

الذي ظن أن الشيء الذي يستطيع فعله

was leave a job he loved.

هو ترك الوظيفة التي أحب.

In the end, Joe and I found a way

في النهاية، جو وأنا وجدنا طريقة

for him to raise his concerns.

له لرفع مخاوفه.

And what happened then is what almost always

و ما حصل بعد ذلك هو ما يحصل دائما

happens in this situation.

تقريبا في تلك الحالات.

It turned out everybody had exactly the same

تبين أن الجميع كان لديه تلك

questions and doubts.

المخاوف والشكوك بالضبط.

So now Joe had allies. They could think together.

و هكذا أصبح لدى جو حلفاء. يستطيعون التفكير معًا.

And yes, there was a lot of conflict and debate

وبالفعل، كان هنالك الكثير من الصراع والنقاش

and argument, but that allowed everyone around the table

والجدال، لكن ذلك سمح للجميع حول الطاولة

to be creative, to solve the problem,

ليكونوا مبدعين، ليحلوا المشكلة،

and to change the device.

وليغيروا الجهاز.

Joe was what a lot of people might think of

جو كان ما يعتقده الكثير من الناس

as a whistle-blower,

شخص واشي،

except that like almost all whistle-blowers,

إلا أنه تقريبًا ككل الواشين الآخرين،

he wasn't a crank at all,

لم يكن رديئًا على الإطلاق،

he was passionately devoted to the organization

كان مكرِّسًا نفسه للمنظمة بحماسة

and the higher purposes that that organization served.

و المقاصد العليا التي كانت تخدمها المنظمة.

But he had been so afraid of conflict,

لكنه كان خائفا جدًا من المواجهة،

until finally he became more afraid of the silence.

إلى أن أصبح أخيرًا خائفًا من الصمت.

And when he dared to speak,

وعندما تجرأ على الكلام،

he discovered much more inside himself

اكتشف أكثر من ذلك بكثير داخل نفسه

and much more give in the system than he had ever imagined.

والكثير من العطاء بداخل النظام مما قد تصوره في أي وقت مضى.

And his colleagues don't think of him as a crank.

وزملاؤه لم يعتبروه رديءً على الإطلاق.

They think of him as a leader.

هم يعتقدونه قائدا.

So, how do we have these conversations more easily

إذاً، كيف يمكننا أن نفتح هذه الحوارات بشكل أسهل

and more often?

وأكثر؟

Well, the University of Delft

حسنًا، جامعة دلفت

requires that its PhD students

تتطلب بأن طلاب الدكتوراه بها

have to submit five statements that they're prepared to defend.

عليهم أن يسلموا خمس تصريحات هم على استعداد للدفاع عنها.

It doesn't really matter what the statements are about,

لا يهم حقًّا موضوع التصريحات،

what matters is that the candidates are willing and able

ما يهم هو أن المرشحين مستعدون و قادرون

to stand up to authority.

على الوقوف ضد سلطة.

I think it's a fantastic system,

أنا أعتقد أنه نظام رائع،

but I think leaving it to PhD candidates

لكن أظن أن تركه لمرشحي الدكتوراه

is far too few people, and way too late in life.

يختزله إلى قلة جدًا من الناس، و مرحلة متأخرة في الحياة.

I think we need to be teaching these skills

أظن أنه يجب علينا أن نقوم بتعليم هذه المهارات

to kids and adults at every stage of their development,

للأطفال والكبار في كل مرحلة من مراحل تطورهم،

if we want to have thinking organizations

إذا أردنا منظمات عقلانية،

and a thinking society.

ومجتمعات عقلانية.

The fact is that most of the biggest catastrophes that we've witnessed

في الواقع أن أغلب الكوارث الضخمة التي شهدناها

rarely come from information that is secret or hidden.

نادرًا ما تأتي من معلومات سرية أو مخفية.

It comes from information that is freely available and out there,

بل تأتي من المعلومات المتاحة بحرية،

but that we are willfully blind to,

لكننا نغض البصر عنها عمدًا،

because we can't handle, don't want to handle,

لأننا لا نستطيع التعامل، بل لا نريد التعامل،

the conflict that it provokes.

مع الصراع الذي تثيره.

But when we dare to break that silence,

لكن عندما نتجرأ على كسر الصمت،

or when we dare to see,

أو عندما نتجرأ على النظر،

and we create conflict,

ونخلق صراعا،

we enable ourselves and the people around us

نقوم بتمكين أنفسنا والناس من حولنا

to do our very best thinking.

لنفكر بشكل أفضل.

Open information is fantastic,

المعلومات المفتوحة شيء رائع،

open networks are essential.

الشبكات المفتوحة عنصر أساسي.

But the truth won't set us free

لكن الحقيقة لن تحررنا

until we develop the skills and the habit and the talent

إلى أن نقوم بتطوير المهارات و العادة والموهبة

and the moral courage to use it.

والشجاعة الأخلاقية لاستخدامها.

Openness isn't the end.

الانفتاح ليس النهاية.

It's the beginning.

إنه البداية.

(Applause)

(تصفيق)