How Too Many Rules at Work Keep You from Getting Things Done | Yves Morieux | TED Talks

Translator: Mathilde Johnsen Reviewer: Anders Finn Jørgensen

Paul Krugman, the Nobel Prize [winner] in economics, once wrote:

Paul Krugman, Nobelpristageren i Økonomi, skrev engang:

"Productivity is not everything, but in the long run,

"Produktivitet er ikke alt, men i det lange løb,

it is almost everything."

er det næsten alt."

So this is serious.

Så dette her er vigtigt.

There are not that many things on earth that are "almost everything."

Der er ikke mange ting i denne verden som er "næsten alt."

Productivity is the principal driver of the prosperity of a society.

Produktivitet er den vigtigste faktor i at skabe velstand i et samfund.

So we have a problem.

Så vi har et problem.

In the largest European economies,

I de største europæiske økonomier

productivity used to grow five percent per annum

plejede produktiviteten at stige med fem procent om året

in the '50s, '60s, early '70s.

i 1950erne, '60erne, og de tidlige '70ere.

From '73 to '83: three percent per annum.

Fra '73 til '83: tre procent om året.

From '83 to '95: two percent per annum.

Fra '83 til '95: to procent om året.

Since 1995: less than one percent per annum.

Siden 1995: under én procent om året.

The same profile in Japan.

Samme mønster viser sig i Japan.

The same profile in the US,

Samme mønster i USA,

despite a momentary rebound 15 years ago,

på trods af en midlertidig stigning for 15 år siden,

and despite all the technological innovations

og på trods af al den teknologiske innovation

around us: the Internet, the information,

omkring os: internettet, informationerne,

the new information and communication technologies.

de nye informations- og kommunikationsteknologier.

When productivity grows three percent per annum,

Når produktiviteten vokser med tre procent om året,

you double the standard of living every generation.

så fordobler man levestandarden for hver generation.

Every generation is twice as well-off as its parents'.

Hver generation er dobbelt så velhavende som dens forældre.

When it grows one percent per annum,

Når den vokser én procent om året,

it takes three generations to double the standard of living.

så tager det tre generationer at fordoble levestandarden.

And in this process, many people will be less well-off than their parents.

Og i løbet af denne proces er der mange, som vil være mindre velhavende end deres forældre.

They will have less of everything:

De vil have mindre af alting:

smaller roofs, or perhaps no roof at all,

mindre boliger, måske ingen bolig overhovedet,

less access to education, to vitamins, to antibiotics, to vaccination --

dårligere adgang til uddannelse, til god ernæring, til medicin, til vaccinationer,

to everything.

til alt.

Think of all the problems that we're facing at the moment.

Tænk på alle de problemer vi lige nu står overfor.

All.

Dem alle sammen.

Chances are that they are rooted in the productivity crisis.

Sandsynligvis bunder de alle i produktivitets-krisen.

Why this crisis?

Hvorfor har vi fået denne krise?

Because the basic tenets about efficiency --

Fordi de grundprincipper vi har for effektivitet,

effectiveness in organizations, in management --

for effektivitet i organisationer, i ledelse --

have become counterproductive for human efforts.

er blevet kontraproduktive for menneskelige bestræbelser.

Everywhere in public services -- in companies, in the way we work,

Hvor som helst i den offentlige sektor, i virksomheder, i måderne vi arbejder på,

the way we innovate, invest -- try to learn to work better.

måderne vi skaber innovation, investerer, forsøger at forbedre vores arbejdsmetoder.

Take the holy trinity of efficiency:

Tag effektivitetens hellige tre-enighed:

clarity, measurement, accountability.

klarhed, målbarhed, ansvarlighed.

They make human efforts derail.

De afsporer menneskelige bestræbelser.

There are two ways to look at it, to prove it.

Der er to måder at se på dette her, at bevise det på.

One, the one I prefer,

Den, jeg foretrækker,

is rigorous, elegant, nice -- math.

er stringent, elegant, tiltalende -- matematik.

But the full math version takes a little while,

Men den grundige matematiske forklaring tager et godt stykke tid,

so there is another one.

så der er en anden måde.

It is to look at a relay race.

Den består i at studere stafetløb.

This is what we will do today.

Det er hvad vi vil gøre i dag.

It's a bit more animated, more visual and also faster -- it's a race.

Det er lidt mere livligt, mere visuelt og hurtigere -- det er et kapløb.

Hopefully, it's faster.

Det skulle gerne være hurtigere.

(Laughter)

(Latter)

World championship final -- women.

Verdensmesterskabet, finalen -- kvindernes.

Eight teams in the final.

Otte hold er i finalen.

The fastest team is the US team.

Det hurtigste hold er det amerikanske.

They have the fastest women on earth.

De har de hurtigste kvinder på jorden.

They are the favorite team to win.

De er favoritter til at vinde.

Notably, if you compare them to an average team,

Navnlig er det sådan, at hvis du sammenligner dem med et gennemsnitligt hold,

say, the French team,

for eksempel, det franske hold,

(Laughter)

(Latter)

based on their best performances in the 100-meter race,

baseret på deres bedste tider fra 100-meter løbet,

if you add the individual times of the US runners,

hvis du lægger de amerikanske løberes individuelle tider sammen,

they arrive at the finish line 3.2 meters ahead of the French team.

så når de målstregen 3,2 meter foran det franske hold.

And this year, the US team is in great shape.

Og i år er det amerikanske hold i fantastisk form.

Based on their best performance this year,

Baseret på deres bedste præstation i år,

they arrive 6.4 meters ahead of the French team,

vil de nå målstregen 6,4 meter foran det franske hold,

based on the data.

siger vores data.

We are going to look at the race.

Vi kommer til at se løbet.

At some point you will see, towards the end,

På et tidspunkt vil i kunne se, henimod slutningen,

that Torri Edwards, the fourth US runner, is ahead.

at Torri Edwards, den fjerde amerikanske løber, er foran.

Not surprising -- this year she got the gold medal in the 100-meter race.

Ikke overraskende -- i år vandt hun guldmedaljen i 100-meter løb.

And by the way, Chryste Gaines, the second runner in the US team,

Og forresten, så er Chryste Gaines, løber nummer to på det amerikanske hold,

is the fastest woman on earth.

verdens hurtigste kvinde.

So, there are 3.5 billion women on earth.

Altså -- der er 3,5 milliarder kvinder på jorden.

Where are the two fastest? On the US team.

Hvor er de to hurtigste? På det amerikanske hold.

And the two other runners on the US team are not bad, either.

Og de to andre løbere på det amerikanske hold er heller ikke så dårlige.

(Laughter)

(Latter)

So clearly, the US team has won the war for talent.

Det står klart, at det amerikanske hold har vundet kampen om talenterne.

But behind, the average team is trying to catch up.

Men bag dem forsøger det gennemsnitlige hold at indhente dem.

Let's watch the race.

Lad os se løbet.

(Video: French sportscasters narrate race)

(Video: franske sportskommentatorer kommenterer løbet)

(Video: Race narration ends)

(Video: kommentering slutter)

Yves Morieux: So what happened?

Yves Morieux: Så hvad skete der?

The fastest team did not win; the slower one did.

Det hurtigste hold vandt ikke; det gjorde det langsommere hold.

By the way, I hope you appreciate

Forresten håber jeg, at I påskønner

the deep historical research I did to make the French look good.

den dybdeborende historiske research jeg har foretaget for at stille franskmænd i et godt lys.

(Laughter)

(Latter)

But let's not exaggerate -- it's not archeology, either.

Men lad os ikke nu ikke overdrive -- det er ikke ligefrem arkæologi.

(Laughter)

(Latter)

But why?

Men hvorfor?

Because of cooperation.

På grund af samarbejde.

When you hear this sentence:

Når du hører sætningen:

"Thanks to cooperation, the whole is worth more than the sum of the parts."

"På grund af samarbejde, blev det hele til mere end summen af dens dele."

This is not poetry; this is not philosophy.

Det er ikke poesi; det er ikke filosofi.

This is math.

Det er matematik.

Those who carry the baton are slower,

De som bærer stafetten er langsommere,

but their baton is faster.

men deres stafet er hurtigere.

Miracle of cooperation:

Samarbejdets mirakel:

it multiplies energy, intelligence in human efforts.

det øger effekten af energi, af intelligens, i menneskelige bestræbelser.

It is the essence of human efforts:

Dette er essensen af menneskelig foretagsomhed:

how we work together, how each effort contributes to the efforts of others.

hvordan vi arbejder sammen, sådan at hvers anstrengelser bidrager til andres arbejde.

With cooperation, we can do more with less.

Med samarbejde kan vi gøre mere, med mindre.

Now, what happens to cooperation when the holy grail --

Men hvad sker der med samarbejdet, når den hellige gral --

the holy trinity, even --

det vil sige, den hellige tre-enighed --

of clarity, measurement, accountability --

af klarhed, målbarhed, ansvarlighed --

appears?

viser sig?

Clarity.

Klarhed.

Management reports are full of complaints about the lack of clarity.

Ledelsesrapporter er fulde af klager om manglen på klarhed.

Compliance audits, consultants' diagnostics.

Bliver regler og standarder overholdt, konsulenters diagnoser.

We need more clarity, we need to clarify the roles, the processes.

Vi har brug for mere klarhed, vi må klargøre rollerne, processerne.

It is as though the runners on the team were saying,

Det er som hvis løberne på holdet sagde,

"Let's be clear -- where does my role really start and end?

"Lad os få gjort helt klart -- hvor starter og slutter min opgave præcist?

Am I supposed to run for 95 meters, 96, 97...?"

Skal jeg løbe 95 meter, 96, 97 ...?"

It's important, let's be clear.

Det er jo vigtigt, det er klart.

If you say 97, after 97 meters,

Hvis man siger 97, så efter 97 meter

people will drop the baton, whether there is someone to take it or not.

vil folk smide stafetten fra sig, uanset om der er nogen til at gribe den eller ej.

Accountability.

Ansvarlighed.

We are constantly trying to put accountability

Vi forsøger konstant at placere ansvaret

in someone's hands.

hos en eller anden.

Who is accountable for this process?

Hvem er ansvarlig for denne proces?

We need somebody accountable for this process.

Vi har brug for at nogen er ansvarlig for denne proces.

So in the relay race, since passing the baton is so important,

Så i stafetløbet, siden måden stafetten bliver givet videre på er så vigtig,

then we need somebody clearly accountable for passing the baton.

må vi have én der bliver holdt ansvarlig for måden den bliver givet videre på.

So between each runner,

Så mellem hver løber

now we will have a new dedicated athlete,

har vi nu en specifik atlet,

clearly dedicated to taking the baton from one runner,

der er klart ansvarlig for at tage stafetten fra én løber,

and passing it to the next runner.

og give den videre til den næste løber.

And we will have at least two like that.

Og vi har mindst to af dem.

Well, will we, in that case, win the race?

Kommer vi i det scenarie til at vinde løbet?

That I don't know, but for sure,

Det ved jeg selvfølgelig ikke,

we would have a clear interface,

men sikkert er det, at vi ville have en klar grænseflade,

a clear line of accountability.

et klart hieraki af ansvarlighed.

We will know who to blame.

Vi ved hvem der skal have skylden.

But we'll never win the race.

Men vi kommer aldrig til at vinde løbet.

If you think about it, we pay more attention

Hvis I tænker over det, så bruger vi mere energi

to knowing who to blame in case we fail,

på at finde ud af, hvem der skal have skylden, hvis vi fejler,

than to creating the conditions to succeed.

end på at skabe de rigtige betingelser for succes.

All the human intelligence put in organization design --

Al den menneskelige intelligens vi bruger på at designe organisationer --

urban structures, processing systems --

til bymæssige bebyggelser, data systemer --

what is the real goal?

hvad er egentlig målet med det?

To have somebody guilty in case they fail.

At kunne finde den skyldige hvis det går galt.

We are creating organizations able to fail,

Vi skaber organisationer der er i stand til at fejle,

but in a compliant way,

men på en velordnet måde,

with somebody clearly accountable when we fail.

med én der er klart ansvarlig når vi mislykkes.

And we are quite effective at that -- failing.

Og vi er rimeligt effektive når det kommer til det -- at fejle.

Measurement.

Målbarhed.

What gets measured gets done.

Det der bliver målt bliver gjort.

Look, to pass the baton, you have to do it at the right time,

For at give stafetten videre, skal det gøres på det rigtige tidspunkt,

in the right hand, at the right speed.

i den rigtige hånd, ved den rigtige hastighed.

But to do that, you have to put energy in your arm.

Men for at gøre det, må man overføre energi til sin arm.

This energy that is in your arm will not be in your legs.

Den energi som er i din arm, er ikke i dine ben.

It will come at the expense of your measurable speed.

Det sker altså på bekostning af din målbare hastighed.

You have to shout early enough to the next runner

Du skal råbe tidligt nok til den næste løber

when you will pass the baton, to signal that you are arriving,

når du vil give stafetten videre, for at signalere at du kommer,

so that the next runner can prepare, can anticipate.

så den næste løber kan forberede sig, ved at du kommer.

And you have to shout loud.

Og du skal råbe højt.

But the blood, the energy that will be in your throat

Men blodet, energien, som er i din hals,

will not be in your legs.

er ikke i dine ben.

Because you know, there are eight people shouting at the same time.

For der er jo altså otte mennesker der råber på samme tid.

So you have to recognize the voice of your colleague.

Så du skal kunne genkende din kollegas stemme.

You cannot say, "Is it you?"

Du kan ikke sige, "er det dig?"

Too late!

For sent!

(Laughter)

(Latter)

Now, let's look at the race in slow motion,

Lad os nu se løbet i langsom gengivelse,

and concentrate on the third runner.

og koncentrere os om den tredje løber.

Look at where she allocates her efforts,

Se hvordan hun fordeler sin indsats,

her energy, her attention.

sin energi, sin opmærksomhed.

Not all in her legs -- that would be great for her own speed --

Ikke kun i sine ben -- det ville hjælpe hendes egen hastighed --

but in also in her throat, arm, eye, brain.

men også i sin hals, arm, øjne, hjerne.

That makes a difference in whose legs?

Hvis ben gør det en forskel for?

In the legs of the next runner.

Den næste løbers ben.

But when the next runner runs super-fast,

Men når den næste løber løber super hurtigt,

is it because she made a super effort,

er det fordi hun gjorde en super indsats,

or because of the way the third runner passed the baton?

eller på grund af måden den tredje løber videregav stafetten?

There is no metric on earth that will give us the answer.

Der er ingen målestang i verden, som kan give os svaret.

And if we reward people on the basis of their measurable performance,

Og hvis vi belønner folk på baggrund af deres målbare præstation,

they will put their energy, their attention, their blood

så vil de lægge deres energi, deres opmærksomhed, deres blod

in what can get measured -- in their legs.

i det der er målbart -- i deres ben.

And the baton will fall and slow down.

Og stafetten vil blive tabt og sænke farten.

To cooperate is not a super effort,

At samarbejde er ikke en ekstraordinær indsats,

it is how you allocate your effort.

det er hvordan du fordeler din indsats.

It is to take a risk,

Det er at løbe en risiko,

because you sacrifice the ultimate protection

fordi du ofrer den ultimative beskyttelse

granted by objectively measurable individual performance.

som gives af objektivt målbar individuel præstation.

It is to make a super difference in the performance of others,

Det er at gøre en stor forskel for andres præstation,

with whom we are compared.

dem som vi bliver sammenlignet med.

It takes being stupid to cooperate, then.

Så man skal altså være ret dum for at samarbejde.

And people are not stupid; they don't cooperate.

Og folk er ikke dumme; de samarbejder ikke.

You know, clarity, accountability, measurement were OK

Det er sådan at klarhed, ansvarlighed, målbarhed, var okay

when the world was simpler.

da verden var et simplere sted.

But business has become much more complex.

Men alt er blevet meget mere komplekst.

With my teams, we have measured

Mit hold har målt

the evolution of complexity in business.

udviklingen i kompleksitet for erhvervslivet.

It is much more demanding today to attract and retain customers,

Det er meget mere krævende idag at tiltrække og beholde kunder,

to build advantage on a global scale,

at opbygge konkurrencefordele på en global skala,

to create value.

at skabe værdi.

And the more business gets complex,

Og jo mere komplekst markedet bliver,

the more, in the name of clarity, accountability, measurement

jo mere vil vi, i klarhedens, ansvarlighedens, og målbarhedens navn

we multiply structures, processes, systems.

øge antallet af strukturer, processer, systemer.

You know, this drive for clarity and accountability triggers

Denne søgen efter klarhed og ansvarlighed udløser

a counterproductive multiplication of interfaces, middle offices,

en kontraproduktiv eksponentiel vækst af grænseflader, mellemled,

coordinators that do not only mobilize people and resources,

koordinatorer, der ikke kun mobiliserer mennesker og ressourcer,

but that also add obstacles.

men også tilføjer forhindringer.

And the more complicated the organization,

Og jo mere kompliceret organisationen er,

the more difficult it is to understand what is really happening.

jo sværere er det at få styr på, hvad der egentlig foregår.

So we need summaries, proxies, reports,

Derfor vi har brug for oversigter, fuldmagter, rapporter,

key performance indicators, metrics.

nøgletal, måleparametre.

So people put their energy in what can get measured,

Og så bruger folk deres energi på det, der er målbart,

at the expense of cooperation.

på bekostning af samarbejdet.

And as performance deteriorates,

Og efterhånden som resultaterne bliver dårligere,

we add even more structure, process, systems.

tilføjer vi endnu flere strukturer, processer, systemer.

People spend their time in meetings,

Folk bruger deres tid på møder,

writing reports they have to do, undo and redo.

på at skrive rapporter som de må skrive, omskrive, og genskrive.

Based on our analysis, teams in these organizations

Baseret på vores analyser, så bruger teams i disse organisationer

spend between 40 and 80 percent of their time wasting their time,

mellem 40 og 80 procent af deres tid på at spilde deres tid,

but working harder and harder, longer and longer,

men arbejder hårdere og hårdere, længere og længere,

on less and less value-adding activities.

på mindre og mindre værdiskabende aktiviteter.

This is what is killing productivity,

Det er dette, som dræber produktiviteten,

what makes people suffer at work.

som gør, at folk er ulykkelige på arbejdet.

Our organizations are wasting human intelligence.

Vores organisationer spilder menneskelig intelligens.

They have turned against human efforts.

De har vendt sig imod menneskets bestræbelser.

When people don't cooperate,

Når folk ikke samarbejder,

don't blame their mindsets, their mentalities, their personality --

er det ikke deres tankegange, deres mentaliteter, deres personligheder --

look at the work situations.

kig på arbejdsforholdene.

Is it really in their personal interest to cooperate or not,

Er det virkeligt i deres personlige interesse at samarbejde, eller ej,

if, when they cooperate, they are individually worse off?

hvis det, når de samarbejder, skader dem som individer?

Why would they cooperate?

Hvorfor skulle de dog samarbejde?

When we blame personalities

Når vi skyder skylden på enkeltpersoner,

instead of the clarity, the accountability, the measurement,

i stedet for kravene om klarhed, ansvarlighed, og målbarhed,

we add injustice to ineffectiveness.

føjer vi uretfærdighed til ineffektivitet.

We need to create organizations

Vi må skabe organisationer

in which it becomes individually useful for people to cooperate.

hvor det giver mening for den enkelte at samarbejde.

Remove the interfaces, the middle offices --

Fjern grænserne, mellemledene --

all these complicated coordination structures.

alle disse her komplicerede koordinations-strukturer.

Don't look for clarity; go for fuzziness.

Lad være med at lede efter klarhed; gå efter uklarhed.

Fuzziness overlaps.

Uklarhed lapper hen over hinanden.

Remove most of the quantitative metrics to assess performance.

Fjern hovedparten af de kvantitative mål for præstation.

Speed the "what."

Sæt fart på "hvad."

Look at cooperation, the "how."

Se på samarbejdet, jeres "hvordan."

How did you pass the baton?

Hvordan gav du stafetten videre?

Did you throw it, or did you pass it effectively?

Kastede du den, eller gav du den effektivt videre?

Am I putting my energy in what can get measured --

Bruger jeg al min energi på de ting som er målbare --

my legs, my speed -- or in passing the baton?

mine ben, min hastighed -- eller i at give stafetten videre?

You, as leaders, as managers,

I, som ledere, som chefer,

are you making it individually useful for people to cooperate?

sørger I for, at det giver mening for den enkelte at samarbejde?

The future of our organizations,

Vores organisationers fremtid,

our companies, our societies

vores virksomheder, vores samfund

hinges on your answer to these questions.

afhænger af jeres svar på disse spørgsmål.

Thank you.

Mange tak.

(Applause)

(Klapsalve)