How Too Many Rules at Work Keep You from Getting Things Done | Yves Morieux | TED Talks

Translator: Leila Ataei Reviewer: soheila Jafari

Paul Krugman, the Nobel Prize [winner] in economics, once wrote:

پل کروگمن، برنده جایزه نوبل اقتصاد، یکبار نوشت که؛

"Productivity is not everything, but in the long run,

"سودمندی همه چیز نیست، اما در طولانی مدت

it is almost everything."

تقریبا همه چیز است."

So this is serious.

پس موضوع جدی است.

There are not that many things on earth that are "almost everything."

چیزهای زیادی روی زمین نیست که "تقریبا همه چیز" باشند.

Productivity is the principal driver of the prosperity of a society.

سودمندی محرکه اصلی رونق اقتصادی یک جامعه است.

So we have a problem.

خب مشکلی در میان هست.

In the largest European economies,

در بزرگترین اقتصادهای اروپایی،

productivity used to grow five percent per annum

سودمندی در دهه‎های ۵۰ و ۶۰ و اوائل دهه ۷۰

in the '50s, '60s, early '70s.

رشد ۵% داشت.

From '73 to '83: three percent per annum.

از ۱۹۷۳ تا ۱۹۸۳: سه درصد در سال.

From '83 to '95: two percent per annum.

از ۱۹۸۳ تا ۱۹۹۵: دو درصد در سال.

Since 1995: less than one percent per annum.

از ۱۹۹۵: کمتر از یک درصد در سال.

The same profile in Japan.

همین داستان در ژاپن هست.

The same profile in the US,

و در ایالات متحده،

despite a momentary rebound 15 years ago,

علی‎رغم یک پس‎جهش لحظه‎ای در ۱۵ سال پیش

and despite all the technological innovations

و علی‎رغم همه نوآوریهای فناوری

around us: the Internet, the information,

در اطراف ما: اینترنت، اطلاعات،

the new information and communication technologies.

فناوریهای ارتباطی و اطلاعاتی جدید.

When productivity grows three percent per annum,

وقتی سودمندی سه درصد سالانه رشد دارد،

you double the standard of living every generation.

استاندارهای زندگی هر نسلی را دو برابر می‎کنید.

Every generation is twice as well-off as its parents'.

هر نسل دو برابر والدینش ثروت دارد.

When it grows one percent per annum,

وقتی رشد سالانه یک درصدی باشد.

it takes three generations to double the standard of living.

سه نسل طول می‎کشد که استاندارد زندگی دو برابر شود.

And in this process, many people will be less well-off than their parents.

و در این فرایند، مردم زیادی نسبت به والدینشان ثروت کمتری خواهند داشت.

They will have less of everything:

سهمشان از همه چیز کمتر خواهد بود:

smaller roofs, or perhaps no roof at all,

بام کمتر یا شاید هم اصلا بامی نباشد،

less access to education, to vitamins, to antibiotics, to vaccination --

دسترسی کمتر به تحصیلات، ویتامینها، آنتی‎بیوتیکها، واکسیناسیون--

to everything.

به همه چیز.

Think of all the problems that we're facing at the moment.

به مشکلاتی فکر کنید که در این لحظه با آن روبرو هستیم.

All.

همه.

Chances are that they are rooted in the productivity crisis.

این احتمال است که آنها ریشه در بحران سودمندی دارند.

Why this crisis?

چرا این بحران؟

Because the basic tenets about efficiency --

چون اصول ابتدایی درباره کارآمدی--

effectiveness in organizations, in management --

موثر بودن در سازمانها، در مدیریت--

have become counterproductive for human efforts.

برای تلاشهای انسانی زیانبخش شده است.

Everywhere in public services -- in companies, in the way we work,

همه جا در خدمات عمومی-- کمپانیها، در نحوه کار کردنمان،

the way we innovate, invest -- try to learn to work better.

طرز ابتکار خرج دادن و سرمایه‎گذاری-- تلاش جهت بهتر کار کردن.

Take the holy trinity of efficiency:

سه گانه مقدس کارآمدی را در نظر بگیرید:

clarity, measurement, accountability.

شفافیت، اندازه‎گیری، پاسخگو بودن.

They make human efforts derail.

باعث از ریل خارج شدن اقدامات بشر می‎شوند.

There are two ways to look at it, to prove it.

به دو روش می‎شود آن را بررسی و ثابت کرد.

One, the one I prefer,

اولی که ترجیح من است،

is rigorous, elegant, nice -- math.

ریاضیات خوب، زیبا و دقیق است.

But the full math version takes a little while,

اما نسخه کامل ریاضی کمی طولانی می‎شود.

so there is another one.

پس روش دیگری هست.

It is to look at a relay race.

نگاه کردن به یک مسابقه دوامدادی است.

This is what we will do today.

این کاری است که امروز انجام خواهیم داد.

It's a bit more animated, more visual and also faster -- it's a race.

یک کمی بصری‎تر و پویاتر و نیز تندتر خواهد بود-- یک مسابقه است.

Hopefully, it's faster.

امیدوارام که تندتر باشد.

(Laughter)

(خنده)

World championship final -- women.

فینال قهرمانی جهان-- زنان.

Eight teams in the final.

هشت تیم در فینال بود.

The fastest team is the US team.

سریعترین تیم از ایالات متحده بود.

They have the fastest women on earth.

آنها سریعترین زنان زمین را دارند.

They are the favorite team to win.

تی محبوب برای برنده شدن هستند.

Notably, if you compare them to an average team,

قابل توجه است، اگر آنها را با یک تیم متوسط مقایسه کنید،

say, the French team,

برای مثال، تیم فرانسه،

(Laughter)

(خنده)

based on their best performances in the 100-meter race,

بر مبنای بهترین عملکردشان در مسابقه ۱۰۰ متر،

if you add the individual times of the US runners,

اگر زمانهای تک تک دوندگان آمریکایی را جمع بزنید،

they arrive at the finish line 3.2 meters ahead of the French team.

آنها به خط پایان ۳/۲ زودتر از تیم فرانسوی رسیدند.

And this year, the US team is in great shape.

و امسال، تیم امریکایی در بهترین حالتش هست.

Based on their best performance this year,

برمبنای بهترین عملکرد امسال‎شان،

they arrive 6.4 meters ahead of the French team,

بر اساس داده‎ها زودتر ۶/۴ متر

based on the data.

از تیم فرانسوی رسیدند.

We are going to look at the race.

می‎خواهیم مسابقه را ببینیم.

At some point you will see, towards the end,

در مرحله‎ای به سمت پایان خواهید دید

that Torri Edwards, the fourth US runner, is ahead.

که توری ادواردز، چهارمین دونده آمریکایی، جلودار است.

Not surprising -- this year she got the gold medal in the 100-meter race.

جای تجب نیست که امسال برنده مدال طلای دو ۱۰۰ متر شد.

And by the way, Chryste Gaines, the second runner in the US team,

و راستی، کریستی گینز، دومین دونده در تیم آمریکا،

is the fastest woman on earth.

سریعترین زن روی زمین است.

So, there are 3.5 billion women on earth.

خب، ۳/۵ میلیارد زن روی زمین است.

Where are the two fastest? On the US team.

دو نفر سریعترین از کجا هستند؟ تیم ایالات متحده.

And the two other runners on the US team are not bad, either.

و دو دونده دیگر در تیم امریکا هم بد نیستند.

(Laughter)

(خنده)

So clearly, the US team has won the war for talent.

خب واضح است که تیم آمریکا برنده جنگ استعدادهاست.

But behind, the average team is trying to catch up.

اما در پشت‎سر، تیم متوسط سعی در رسیدن به آنها دارد.

Let's watch the race.

بیایید مسابقه را تماشا کنیم.

(Video: French sportscasters narrate race)

(ویدئو: گویندگان فرانسوی مسابقه را گزارش می‎کنند)

(Video: Race narration ends)

(ویدئو: گزارش مسابقه تمام می‎شود)

Yves Morieux: So what happened?

ایو موریو: پس چه اتفاقی افتاد؟

The fastest team did not win; the slower one did.

سریعترین تیم نبرد؛ تیم کندتر برنده شد.

By the way, I hope you appreciate

راستی، امیدوارم قدردان

the deep historical research I did to make the French look good.

تحقیق عمیقا تاریخی باشید که برای خوب جلوه دادن تیم فرانسه انجام دادم.

(Laughter)

(خنده)

But let's not exaggerate -- it's not archeology, either.

اما بیایید اغراق نکنیم-- حتی باستان شناسی هم نیست.

(Laughter)

(خنده)

But why?

اما چرا؟

Because of cooperation.

بخاطر همکاری.

When you hear this sentence:

وقتی این جمله ر ا می‎شنوید:

"Thanks to cooperation, the whole is worth more than the sum of the parts."

" به لطف همکاری، کل ارزش بیشتری از جمع اجزاء دارد."

This is not poetry; this is not philosophy.

شاعرانه نیست؛ فیلسوفانه هم نیست.

This is math.

ریاضیات است.

Those who carry the baton are slower,

کسانی که چوبچه را حمل می‎کنند کندتر هستند. [در دو امدادی - چوبدستی سبک و کوچکی که یک دونده به دونده دیگر می‎دهد]

but their baton is faster.

اما چوبچه‎شان سریعتر است.

Miracle of cooperation:

معجزه همکاری:

it multiplies energy, intelligence in human efforts.

انرژی و هوش را در اقدامات بشر چند برابر می‎کند.

It is the essence of human efforts:

در جوهر اقدامات بشر:

how we work together, how each effort contributes to the efforts of others.

نحوه کار کردن ما، این که چطور هر اقدام ما به اقدامات دیگران تاثیر می‎بخشد.

With cooperation, we can do more with less.

با همکاری، از کمترین، بیشترین را کسب می‎کنیم.

Now, what happens to cooperation when the holy grail --

حال چه بسر همکار میاید وقتی جام مقدس --

the holy trinity, even --

یا حتی سه گانه مقدس--

of clarity, measurement, accountability --

شفافیت، اندازه‎گیری و پاسخگو بودن--

appears?

ظاهر می‎شوند؟

Clarity.

شفافیت.

Management reports are full of complaints about the lack of clarity.

گزارشهای مدیریتی پر از شکایت درباره عدم شفافیت است.

Compliance audits, consultants' diagnostics.

تطابق حسابرسیها، تشخیصهای مشاوره‎ای.

We need more clarity, we need to clarify the roles, the processes.

نیاز به شفافیت بیشتری داریم، نیاز به روشن کردن نقشها و فرایندها داریم.

It is as though the runners on the team were saying,

درست مثل حرفی که دونده‎های تیم می‎گفتند،

"Let's be clear -- where does my role really start and end?

" باید صریح باشیم-- نقش من واقعا کجا شرع یا تمام می‎شود؟

Am I supposed to run for 95 meters, 96, 97...?"

آیا قرار است ۹۵، ۹۶، ۹۷ متر و ... بدوم؟"

It's important, let's be clear.

مهم است که شفاف باشیم.

If you say 97, after 97 meters,

آگر بگویید ۹۷، بعد از ۹۷ متر

people will drop the baton, whether there is someone to take it or not.

افراد چوبچه را میاندازند، خواه کسی آن را بردارد یا نه.

Accountability.

پاسخگو بودن.

We are constantly trying to put accountability

ما مدام تلاش داریم پاسخگویی

in someone's hands.

را گردن دیگران بیاندازیم.

Who is accountable for this process?

چه کسی مسئول این فرایند است؟

We need somebody accountable for this process.

کسی را لازم د اریم که پاسخگوی این فرایند باشد.

So in the relay race, since passing the baton is so important,

خب در مسابقه دو امدادی، چون منتقل کردن چوبچه خیلی مهم است،

then we need somebody clearly accountable for passing the baton.

به کسی نیاز داریم که به روشنی پاسخگوی منتقل کردن چوبچه باشد.

So between each runner,

پس بین هر دونده،

now we will have a new dedicated athlete,

الان یک ورزشکارمعین تازه را خواهیم داشت،

clearly dedicated to taking the baton from one runner,

که به روشنی برای گرفتن چوبچه از دونده دیگر

and passing it to the next runner.

و انتقالش به دونده بعدی تعیین شده است.

And we will have at least two like that.

و حداقل ۲ نفر مثل آنها را خواهیم داشت.

Well, will we, in that case, win the race?

خب، در آن صورت آیا برنده مسابقه می‎شویم؟

That I don't know, but for sure,

خب نمی‎دانم، اما مطمئنم که

we would have a clear interface,

یک رابطه شفاف خواهیم داشت،

a clear line of accountability.

یک خط شفاف از پاسخگویی.

We will know who to blame.

می‎دانیم چه کسی را سرزنش کنیم.

But we'll never win the race.

اما هرگز مسابقه را نخواهیم برد.

If you think about it, we pay more attention

اگر به آن فکر کنید، توجه بیشتری می‎کنیم به دانستن

to knowing who to blame in case we fail,

این که چه کسی را در صورت موفق نشدن سرزنش کنیم،

than to creating the conditions to succeed.

تا خلق موقعیتهایی برای موفقیت.

All the human intelligence put in organization design --

همه هوش بشر در طراحی سازمان قرار می‎گیرد--

urban structures, processing systems --

ساختارهای شهری، نظامهای پردازش‎گر--

what is the real goal?

هدف واقعی چیست؟

To have somebody guilty in case they fail.

داشتن شخص گناه‎کار در صورت عدم موفقیت.

We are creating organizations able to fail,

ما سازمانهایی را خلق می‎کنیم که قدر به شکست خوردن باشند،

but in a compliant way,

امابه روشی فرمانبردارانه،

with somebody clearly accountable when we fail.

با کسی که در هنگام شکست به وضوح پاسخگو باشد.

And we are quite effective at that -- failing.

و در این کار شکست خورن نسبتا کارآمد هستیم.

Measurement.

اندازه‎گیری.

What gets measured gets done.

کسب موفقیت با اندازه‎گیری میسر می‎شود.

Look, to pass the baton, you have to do it at the right time,

ببینید بر ای انتقال چوبچه، باید این کار را در زمان مناسب،

in the right hand, at the right speed.

با سرعت مناسب و دست فرد مناسب انجام دهید.

But to do that, you have to put energy in your arm.

اما برای انجام آن، باید انرژی را در دستتان بگذارید.

This energy that is in your arm will not be in your legs.

این انرژی تو دست شما در پاهایتان نخواهد بود.

It will come at the expense of your measurable speed.

بهای آن سرعت قابل‎اندازه‎گیری شما خواهد بود.

You have to shout early enough to the next runner

باید بحد کافی قبل از رسیدن به دونده بعدی داد بکشید،

when you will pass the baton, to signal that you are arriving,

وقتی که قرار است چوبچه را متقل کنید تا از رسیدن شما خبردار شود.

so that the next runner can prepare, can anticipate.

طوریکه دونده بعدی امادگی پیدا کرده و مشارکت کند.

And you have to shout loud.

و بای بلند داد بکشید.

But the blood, the energy that will be in your throat

اما خون و انرژی در گلوی شما خواهد بود

will not be in your legs.

و نه در پاهایتان.

Because you know, there are eight people shouting at the same time.

چون ‎دانید که هشت نفر دیگر هم زمان داد می‎کشند.

So you have to recognize the voice of your colleague.

پس باید صدای همکارتان را تشخیص دهید.

You cannot say, "Is it you?"

نمی‎توانید بپرسید که" تویی؟"

Too late!

خیلی دیره!

(Laughter)

(خنده)

Now, let's look at the race in slow motion,

حالا بیاید مسابقه را در سرعت پایین تماشا کنیم،

and concentrate on the third runner.

و روی دونده سوم متمرکز شویم.

Look at where she allocates her efforts,

ببینید تلاشهایش را به کجا اختصاص می‎دهد،

her energy, her attention.

همینطور انرژی و توجه‎اش را.

Not all in her legs -- that would be great for her own speed --

البته همه آن را در پاهایش نمی‎گذارد -- که اگر می‎کرد برای سرعت خودش

but in also in her throat, arm, eye, brain.

عالی میشد-- بلکه توی گلو، دست، چشم ومغزش.

That makes a difference in whose legs?

که در پاهای چه کسی تاثیر می‎گذارد؟

In the legs of the next runner.

در پاهای دونده بعدی.

But when the next runner runs super-fast,

اما وقتی دونده بعدی بسیار سریع می‎دود،

is it because she made a super effort,

آیا بخاطر تلاش بسیار است که کرده

or because of the way the third runner passed the baton?

یا بخاطر نحوه انتقال دادن چوبچه از دونده سوم است؟

There is no metric on earth that will give us the answer.

هیچ معیار سنجشی نیست که به ما جواب آن را دهد.

And if we reward people on the basis of their measurable performance,

واگر ما به آدمها بر اساس عملکرد قابل سنجش‎شان پاداش دهیم،

they will put their energy, their attention, their blood

انرژی، خون و توجه خود را صرف چیزی می‎کنند

in what can get measured -- in their legs.

که باعث موفقیت شود-- در پاهایشان.

And the baton will fall and slow down.

و چوچه خواهد افتاد و کند خواهد شد.

To cooperate is not a super effort,

همکاری کردن اقدام ممتازی نیست،

it is how you allocate your effort.

چگونگی تخصیص دادن تلاش شماست.

It is to take a risk,

ریسک کردن است،

because you sacrifice the ultimate protection

چون محافظت نهایی را فدا می‎کنید

granted by objectively measurable individual performance.

که با عملکرد فردی قابل سنجش خارجی تضمین می‌‎شود.

It is to make a super difference in the performance of others,

قرار است در عملکرد بقیه تغییری اعلاء ایجاد کند،

with whom we are compared.

با کسانی که مقایسه شده‎ام.

It takes being stupid to cooperate, then.

پس، همکاری کردن کار احمقانه‎ای است.

And people are not stupid; they don't cooperate.

و آدمها احمق نیستند؛ آنها همکاری نمی‎کنند.

You know, clarity, accountability, measurement were OK

می‎دانید شفافیت، پاسخگو بودن، اندازه‎گیری زمانی

when the world was simpler.

خوب بودند که دنیا ساده‎تر بود.

But business has become much more complex.

اما کسب و کار خیلی پیچیده‎تر شده است.

With my teams, we have measured

بهمراه تیمم، به اندازه‎گیری

the evolution of complexity in business.

تکامل پیچیدگی کسب و کار پرداخته‎ایم.

It is much more demanding today to attract and retain customers,

امروزه جذب و نگهداری مشتریها طالب بیشتری دارد،

to build advantage on a global scale,

جهت ساخت منفعت در مقیاس جهانی،

to create value.

جهت ایجاد ارزش.

And the more business gets complex,

و کب و کا هر چه بیشتر تحت عنوان

the more, in the name of clarity, accountability, measurement

شفافیت، پاسخگویی و اندازه‎گیری پیچده می‎شود.

we multiply structures, processes, systems.

ساختارها، پروسه‎ها و نظامها را چندین برابر می‎کنیم.

You know, this drive for clarity and accountability triggers

می‎دانید، این گرایش بسوی شفافیت و پاسخگویی باعث

a counterproductive multiplication of interfaces, middle offices,

ازدیاد آسیب رسانی به رابط‎ها، دفاتر واسطه، و

coordinators that do not only mobilize people and resources,

هماهنگ‎ کننده‎هایی می‎شود که نه فقط مردم و منابع را بحرکت درمیاورند،

but that also add obstacles.

بلکه موانعی را هم ایجاد می‎کند.

And the more complicated the organization,

و هر چه سازمانی پیچیده‎تر باشد،

the more difficult it is to understand what is really happening.

فهمیدن آنچه واقعا رخ می‎دهد دشوار می‎شود.

So we need summaries, proxies, reports,

پس به چکیده‎ها، پروکسی‎ها و گزارشها،

key performance indicators, metrics.

شاخص‎های کلیدی اجرا و متریک‎ها نیازمندیم.

So people put their energy in what can get measured,

پس مردم انرژی خود را صرف آنچه به موفقیت منجر می‎شود، می‎کنند،

at the expense of cooperation.

به بهای همکاری.

And as performance deteriorates,

و همانطور که عملکردها بدتر می‎شوند،

we add even more structure, process, systems.

ما حتی ساختار، پردازش و نظامهای بیشتری را میافزاییم.

People spend their time in meetings,

مردم وقتشان را صرف ملاقاتها و

writing reports they have to do, undo and redo.

گزارش نویسی‎های می‎کنند که بعضا احتیاج به دوباره کاری یا لغو دارد.

Based on our analysis, teams in these organizations

بر اساس تحلیل‎های ما، تیمها در این سازمانها

spend between 40 and 80 percent of their time wasting their time,

بین ۴۰ تا ۸۰ درصد از وقتشان را صرف هدر دادن وقتشان می‎کنند،

but working harder and harder, longer and longer,

با سختکوشی هر چه بیشتر و طولانی‎تر،

on less and less value-adding activities.

برای فعالیتهای کم ارزش‎تر.

This is what is killing productivity,

این قاتل سودمندی است،

what makes people suffer at work.

آنچه که باعث رنج کشیدن افراد در کارشان می‎شود.

Our organizations are wasting human intelligence.

سازمانهای ما هوش بشری را تلف می‎کنند.

They have turned against human efforts.

علیه تلاشهای بشر هستند.

When people don't cooperate,

وقتی آدمها همکاری نمی‎کنند،

don't blame their mindsets, their mentalities, their personality --

چارچوب ذهنی‎، نگرش و شخصیتشان را مقصر ندانید--

look at the work situations.

به شرایط کاری نگاه کنید.

Is it really in their personal interest to cooperate or not,

آیا همکاری کردن یا نکردن واقعا به نفع فردیشان است ،

if, when they cooperate, they are individually worse off?

اگر وقتی همکاری می‎کنند، از لحاظ فردی بدتر هستند؟

Why would they cooperate?

چرا همکاری می‎کنند؟

When we blame personalities

وقتی شخصیت آنها را سرزنش می‎کنیم

instead of the clarity, the accountability, the measurement,

بجای شفافیت، پاسخگویی و اندازه‎گیری،

we add injustice to ineffectiveness.

بی‌عدالتی را به ناکارآمدی اضافه می‎کنیم.

We need to create organizations

لازم است نهادهایی را خلق کنیم

in which it becomes individually useful for people to cooperate.

که در آنها همکاری برای آدمها بطور فردی مفید باشد.

Remove the interfaces, the middle offices --

رابط‎ها، دفاتر واسطه را بردارید--

all these complicated coordination structures.

همه این ساختارهای همکاری پیچیده را.

Don't look for clarity; go for fuzziness.

دنبال شفافیت نباشید؛ پی ابهامات بگردید.

Fuzziness overlaps.

ابهامات هم‎پوشانی می‎کنند.

Remove most of the quantitative metrics to assess performance.

بیشتر متریکهای کمیتی برای ارزیابی عملکرد را حذف کنید.

Speed the "what."

تسریع "چی."

Look at cooperation, the "how."

به همکاری نگاه کنید، "نحوه".

How did you pass the baton?

چطور چوبچه منتقل شد؟

Did you throw it, or did you pass it effectively?

آیا پرتش کرد، یا آن را بطور موثری منتقل کرد؟

Am I putting my energy in what can get measured --

آیا انرژیم را در راه رسیدن به موفقیت صرف می‎کنم--

my legs, my speed -- or in passing the baton?

پاهایم، سرعتم-- یا انتقال چوبچه؟

You, as leaders, as managers,

شما بعنوان رهبران و مدیران

are you making it individually useful for people to cooperate?

آیا همکاری کردن را برای آدمها بطور شخصی مفید می‎کنید؟

The future of our organizations,

آینده سازمانهای ما،

our companies, our societies

همینطور کمپانی‌ها و جوامع ما

hinges on your answer to these questions.

تکیه بر پاسخهای شما به این پرسشها دارد.

Thank you.

متشکرم.

(Applause)

(تشویق)