How Too Many Rules at Work Keep You from Getting Things Done | Yves Morieux | TED Talks

מתרגם: Zeeva Livshitz מבקר: Boaz Hovav

Paul Krugman, the Nobel Prize [winner] in economics, once wrote:

פול קרוגמן, זוכה פרס נובל בכלכלה כתב פעם:

"Productivity is not everything, but in the long run,

"פרודוקטיביות זה לא הכל, אבל בטווח הארוך,

it is almost everything."

זה כמעט הכל."

אז זה רציני.

So this is serious.

There are not that many things on earth that are "almost everything."

אין הרבה דברים על פני האדמה שהם "כמעט הכל."

Productivity is the principal driver of the prosperity of a society.

פרודוקטיביות היא הנהג העיקרי של שגשוגה של חברה.

So we have a problem.

אז יש לנו בעיה.

In the largest European economies,

בכלכלות הגדולות ביותר באירופה,

productivity used to grow five percent per annum

פרודוקטיביות נהגה לצמוח 5 אחוז לשנה

in the '50s, '60s, early '70s.

בשנות ה-50, ה- 60, ותחילת שנות ה-70.

From '73 to '83: three percent per annum.

החל משנת 73 ל-83, 3 אחוזים לשנה.

From '83 to '95: two percent per annum.

מ-83 ל-95: 2 אחוזים לשנה.

Since 1995: less than one percent per annum.

מאז שנת 1995, פחות מאחוז אחד לשנה.

The same profile in Japan.

אותו פרופיל ביפן.

The same profile in the US,

אותו פרופיל בארה"ב,

despite a momentary rebound 15 years ago,

למרות התאוששות רגעית לפני 15 שנים,

and despite all the technological innovations

ולמרות כל החידושים הטכנולוגיים

around us: the Internet, the information,

סביבנו: האינטרנט, המידע,

the new information and communication technologies.

המידע החדש וטכנולוגיות התקשורת.

When productivity grows three percent per annum,

כאשר הפרודוקטיביות גדלה ב-3 אחוזים לשנה,

you double the standard of living every generation.

אתם מכפילים את רמת החיים בכל דור.

Every generation is twice as well-off as its parents'.

כל דור אמיד פי שניים מזה של הוריו.

When it grows one percent per annum,

כשהיא גדלה באחוז אחד לשנה,

it takes three generations to double the standard of living.

זה לוקח 3 דורות להכפיל את רמת החיים.

And in this process, many people will be less well-off than their parents.

ובתהליך הזה, רבים יהיו פחות אמידים מהוריהם.

They will have less of everything:

יהיה להם פחות מכל דבר:

smaller roofs, or perhaps no roof at all,

בתים קטנים יותר, או שום בית בכלל,

less access to education, to vitamins, to antibiotics, to vaccination --

פחות גישה לחינוך, לוויטמינים, לאנטיביוטיקה, לחיסונים --

to everything.

לכל דבר.

Think of all the problems that we're facing at the moment.

חישבו על כל הבעיות שעומדות בפנינו כרגע.

All.

הכל.

Chances are that they are rooted in the productivity crisis.

רוב הסיכויים שהן מושרשות במשבר הפרודוקטיביות.

Why this crisis?

למה המשבר הזה?

Because the basic tenets about efficiency --

בגלל העקרונות הבסיסיים של יעילות --

effectiveness in organizations, in management --

יעילות בארגונים, בניהול --

have become counterproductive for human efforts.

הפכו בלתי מועילים למאמצים האנושיים.

Everywhere in public services -- in companies, in the way we work,

בכל מקום בשירותים ציבוריים -- בחברות, בדרך בה אנו עובדים,

the way we innovate, invest -- try to learn to work better.

הדרך בה אנו מחדשים, משקיעים -- מנסים ללמוד לעבוד טוב יותר.

Take the holy trinity of efficiency:

קחו את השילוש הקדוש של יעילות:

clarity, measurement, accountability.

בהירות, מדידה, ונשיאה באחריות.

They make human efforts derail.

הם משבשים מאמצים אנושיים.

There are two ways to look at it, to prove it.

ישנן שתי דרכים להסתכל על זה, להוכיח את זה.

One, the one I prefer,

אחת, האחת שאני מעדיף,

is rigorous, elegant, nice -- math.

היא קפדנית, אלגנטית, יפה - מתמטיקה.

But the full math version takes a little while,

אבל גרסת המתמטיקה המלאה לוקחת קצת זמן,

so there is another one.

כך שיש עוד אחת.

It is to look at a relay race.

זה להתבונן במירוץ שליחים.

This is what we will do today.

זה מה שנעשה היום.

It's a bit more animated, more visual and also faster -- it's a race.

זה קצת יותר דינמי, יותר חזותי וגם מהיר יותר - זה מירוץ.

Hopefully, it's faster.

יש לקוות, שזה יותר מהר.

(Laughter)

(צחוק)

World championship final -- women.

גמר אליפות העולם - נשים

Eight teams in the final.

8 צוותים בגמר.

The fastest team is the US team.

הנבחרת האמריקאית היא הכי מהירה.

They have the fastest women on earth.

יש להם את הנשים המהירות ביותר על פני האדמה.

They are the favorite team to win.

הם הקבוצה המועדפת לנצח.

Notably, if you compare them to an average team,

יש לציין, שאם משווים אותן לנבחרת ממוצעת

say, the French team,

למשל, הנבחרת הצרפתית,

(Laughter)

(צחוק)

based on their best performances in the 100-meter race,

בהתבסס על הביצועים הטובים ביותר שלהן במירוץ 100 המטר,

if you add the individual times of the US runners,

אם מוסיפים את הזמנים האישיים של הרצות האמריקאיות,

they arrive at the finish line 3.2 meters ahead of the French team.

הן מגיעות לקו הסיום 3.2 מטר לפני הצוות הצרפתי,

And this year, the US team is in great shape.

והשנה, נבחרת ארה"ב היא בכושר מצוין.

Based on their best performance this year,

בהתבסס על הביצועים הטובים ביותר שלהן השנה,

they arrive 6.4 meters ahead of the French team,

הן מגיעות 6.4 מטר לפני הצוות הצרפתי,

based on the data.

בהתבסס על הנתונים.

We are going to look at the race.

אנו הולכים להסתכל על המירוץ.

At some point you will see, towards the end,

בשלב מסוים אתם תראו, לקראת הסוף,

that Torri Edwards, the fourth US runner, is ahead.

שטורי אדוארדס, האצנית האמריקאית הרביעית, היא בראש

Not surprising -- this year she got the gold medal in the 100-meter race.

לא מפתיע - השנה היא זכתה במדליית זהב במירוץ 100 המטר.

And by the way, Chryste Gaines, the second runner in the US team,

ודרך אגב, כריסטי גיינס, הרצה השנייה בנבחרת ארה"ב,

is the fastest woman on earth.

היא האישה המהירה ביותר בעולם.

So, there are 3.5 billion women on earth.

אז, יש 3.5 מיליארד נשים בעולם.

Where are the two fastest? On the US team.

איפה שתי המהירות ביותר? בנבחרת ארה"ב.

And the two other runners on the US team are not bad, either.

ושתי הרצות האחרות בנבחרת ארה"ב אינן גרועות, גם כן.

(Laughter)

(צחוק)

So clearly, the US team has won the war for talent.

אז ברור, נבחרת ארה"ב זכתה במלחמה על הכישרונות.

But behind, the average team is trying to catch up.

אבל מאחור, הצוות הממוצע מנסה להדביק את הפער.

Let's watch the race.

בואו ונתבונן במירוץ.

(Video: French sportscasters narrate race)

(וידאו: שדרי ספורט צרפתים מדווחים על המירוץ)

(Video: Race narration ends)

(וידאו: קריינות המירוץ מסתיימת)

Yves Morieux: So what happened?

איב מורייה: אז מה קרה?

The fastest team did not win; the slower one did.

הצוות המהיר ביותר לא זכה; האיטי יותר זכה.

By the way, I hope you appreciate

אגב, אני מקווה שאתם מעריכים

the deep historical research I did to make the French look good.

את המחקר ההיסטורי העמוק שעשיתי כדי לגרום לצרפתיות להיראות טוב.

(Laughter)

(צחוק)

But let's not exaggerate -- it's not archeology, either.

אבל בואו לא נגזים - זה גם לא ארכאולוגיה.

(Laughter)

(צחוק)

But why?

אבל למה?

Because of cooperation.

בגלל שיתוף הפעולה.

When you hear this sentence:

כשאתם שומעים את המשפט הזה:

"Thanks to cooperation, the whole is worth more than the sum of the parts."

"הודות לשיתוף פעולה, השלם שווה יותר מסכום חלקיו. "

This is not poetry; this is not philosophy.

זו אינה שירה: זו אינה פילוסופיה.

This is math.

זוהי מתמטיקה.

Those who carry the baton are slower,

אלה שנושאים את המקל הם איטיים יותר,

but their baton is faster.

אבל המקל שלהם מהיר יותר.

Miracle of cooperation:

נס של שיתוף פעולה:

it multiplies energy, intelligence in human efforts.

זה מכפיל את אנרגיית האינטליגנציה במאמצי אנוש.

It is the essence of human efforts:

זו המהות של מאמצים אנושיים:

how we work together, how each effort contributes to the efforts of others.

איך אנחנו עובדים יחד, איך כל מאמץ תורם למאמציהם של אחרים.

With cooperation, we can do more with less.

עם שיתוף פעולה, אנחנו יכולים לעשות יותר עם פחות.

Now, what happens to cooperation when the holy grail --

עכשיו, מה קורה לשיתוף פעולה כאשר הגביע הקדוש -

the holy trinity, even --

השילוש הקדוש, אפילו -

of clarity, measurement, accountability --

של בהירות, מדידה ואחריות --

appears?

מופיע?

Clarity.

בהירות.

דיווחי מנהלים מלאים תלונות על חוסר בהירות.

Management reports are full of complaints about the lack of clarity.

Compliance audits, consultants' diagnostics.

ביקורת תאימות, אבחון של יועצים,

We need more clarity, we need to clarify the roles, the processes.

אנו צריכים יותר בהירות, אנו צריכים להבהיר את התפקידים, התהליכים.

It is as though the runners on the team were saying,

זה כאילו שהרצים בצוות היו אומרים,

"Let's be clear -- where does my role really start and end?

בואו נבהיר איפה התפקיד שלי מתחיל ונגמר

Am I supposed to run for 95 meters, 96, 97...?"

האם אני אמור לרוץ 95 מטרים, או 96 או 97...?

It's important, let's be clear.

זה חשוב בואו נהיה ברורים.

If you say 97, after 97 meters,

אם אתם אומרים 97, אחרי 97 מטרים,

people will drop the baton, whether there is someone to take it or not.

אנשים יפילו את המקל, בין אם מישהו יקח אותו או לא.

Accountability.

אחריות.

We are constantly trying to put accountability

אנחנו כל הזמן מנסים להטיל אחריות

in someone's hands.

על מישהו אחר.

Who is accountable for this process?

מי אחראי לתהליך הזה?

We need somebody accountable for this process.

אנו זקוקים למישהו אחראי למען התהליך הזה

So in the relay race, since passing the baton is so important,

אז במרוץ השליחים, מאחר והעברת המקל היא כל כך חשובה,

then we need somebody clearly accountable for passing the baton.

אז צריכים מישהו שאחראי בבירור להעברת המקל.

So between each runner,

אז בין כל רץ,

now we will have a new dedicated athlete,

יהיה לנו כעת ספורטאי חדש שדבק במטרה,

clearly dedicated to taking the baton from one runner,

שמוקדש בבירור ללקיחת המקל מאצן אחד,

and passing it to the next runner.

והעברתו לאצן הבא

And we will have at least two like that.

ויהיו לנו לפחות שניים כאלה.

Well, will we, in that case, win the race?

ובכן, האם נצליח במקרה כזה לנצח במירוץ?

That I don't know, but for sure,

את זה אינני יודע, אבל לבטח,

we would have a clear interface,

יהיה לנו ממשק ברור,

a clear line of accountability.

קו ברור של אחריות.

We will know who to blame.

נדע את מי להאשים.

But we'll never win the race.

אבל לעולם לא ננצח במירוץ,

If you think about it, we pay more attention

אם תחשבו על זה, אנחנו שמים יותר לב

to knowing who to blame in case we fail,

לידיעה את מי להאשים במקרה שניכשל,

than to creating the conditions to succeed.

מאשר ליצירת תנאים להצלחה.

All the human intelligence put in organization design --

כל האינטליגנציה האנושית שמושקעת בעיצוב ארגון -

urban structures, processing systems --

מבנים עירוניים, מערכות לעיבוד -

what is the real goal?

מהי המטרה האמתית?

To have somebody guilty in case they fail.

שיהיה את מי להאשים במקרה של כישלון.

We are creating organizations able to fail,

אנו יוצרים ארגונים שיכולים להיכשל,

but in a compliant way,

אך באופן תואם,

with somebody clearly accountable when we fail.

עם מישהו שבבירור אחראי במקרה שניכשל.

And we are quite effective at that -- failing.

ואנחנו די יעילים בכך --להיכשל.

Measurement.

מדידה.

What gets measured gets done.

מה שנמדד מתבצע.

Look, to pass the baton, you have to do it at the right time,

תראו, כדי להעביר את המקל יש לעשות זאת בזמן הנכון,

in the right hand, at the right speed.

ביד הנכונה, במהירות הנכונה.

But to do that, you have to put energy in your arm.

אבל כדי לעשות זאת, צריכים להטעין את הזרוע באנרגיה.

This energy that is in your arm will not be in your legs.

אנרגיה זו שהיא בזרוע שלכם לא תהיה ברגליים שלכם.

It will come at the expense of your measurable speed.

זה יבוא על חשבון מהירות המדידה שלכם.

You have to shout early enough to the next runner

תצטרכו לצעוק מספיק מוקדם לאצן הבא

when you will pass the baton, to signal that you are arriving,

כשתעבירו את המקל, כדי לאותת שאתם מגיעים,

so that the next runner can prepare, can anticipate.

כך שהאצן הבא יוכל להתכונן, יוכל לצפות.

And you have to shout loud.

ואתם צריכים לצעוק בקול רם.

But the blood, the energy that will be in your throat

אבל הדם, האנרגיה שיהיו בגרון שלכם

will not be in your legs.

לא יהיו ברגליים שלכם.

Because you know, there are eight people shouting at the same time.

כי כמו שידוע לכם, ישנם שמונה אנשים שצועקים באותו הזמן.

So you have to recognize the voice of your colleague.

אז עליכם לזהות את קולו של החבר שלכם.

You cannot say, "Is it you?"

אתם לא יכולים לשאול, "האם זה אתה?"

Too late!

מאוחר מידי!

(Laughter)

(צחוק)

Now, let's look at the race in slow motion,

עכשיו, בואו נסתכל על המירוץ בהילוך איטי,

and concentrate on the third runner.

והתרכזו ברצה השלישית.

Look at where she allocates her efforts,

הביטו היכן היא משקיעה את מאמציה,

her energy, her attention.

האנרגיה שלה, את תשומת הלב שלה.

Not all in her legs -- that would be great for her own speed --

לא הכל ברגליה - מה שהייה יכול להיות נהדר עבור המהירות שלה -

but in also in her throat, arm, eye, brain.

אבל בגם בגרון, בזרוע, בעיניים, במוח.

That makes a difference in whose legs?

ברגליים של מי זה עושה הבדל?

In the legs of the next runner.

ברגליים של הרצה הבאה.

But when the next runner runs super-fast,

אבל כאשר הרצה הבאה רצה סופר-מהר,

is it because she made a super effort,

האם זה משום שהיא עשתה סופר-מאמץ?

or because of the way the third runner passed the baton?

או בגלל האופן שבו הרצה השלישית העבירה את המקל?

There is no metric on earth that will give us the answer.

אין מדד על פני כדור הארץ שייתן לנו את התשובה.

And if we reward people on the basis of their measurable performance,

ואם אנחנו מתגמלים אנשים על בסיס הביצועים המדידים שלהם,

they will put their energy, their attention, their blood

הם ישקיעו את האנרגיה שלהם, את תשומת הלב שלהם, את דמם

in what can get measured -- in their legs.

במה שהוא בר-מדידה - ברגליים שלהם.

And the baton will fall and slow down.

והמקל יפול ויאט,

To cooperate is not a super effort,

שיתוף פעולה אינו מאמץ-על,

it is how you allocate your effort.

זה כיצד אתם מחלקים את המאמץ שלכם.

It is to take a risk,

זה לקחת סיכון,

because you sacrifice the ultimate protection

כי אתם מקריבים את ההגנה האולטימטיבית

granted by objectively measurable individual performance.

שניתנת על ידי מדידה אובייקטיבית אישית.

It is to make a super difference in the performance of others,

כדי לעשות הבדל עצום בביצועים של אחרים,

with whom we are compared.

שמשווים אותנו איתם.

It takes being stupid to cooperate, then.

אז צריך להיות טיפש כדי לשתף פעולה

And people are not stupid; they don't cooperate.

ואנשים לא טיפשים; הם לא משתפים פעולה

You know, clarity, accountability, measurement were OK

אתה יודעים, בהירות, אחריות, מדידה היו בסדר

when the world was simpler.

כשהעולם היה פשוט יותר.

But business has become much more complex.

אבל עסקים הפכו להיות הרבה יותר מורכבים.

With my teams, we have measured

עם הצוותים שלי, מדדנו

the evolution of complexity in business.

את האבולוציה של מורכבות בעסקים.

It is much more demanding today to attract and retain customers,

היום זה הרבה יותר תובעני למשוך ולשמר לקוחות,

to build advantage on a global scale,

לבנות יתרון בקנה מידה עולמי,

to create value.

ליצור ערך.

And the more business gets complex,

וככל שעסקים נעשים מורכבים,

the more, in the name of clarity, accountability, measurement

יותר, בשמן של בהירות, אחריות, ומדידה

we multiply structures, processes, systems.

אנו מכפילים מבנים ארגוניים, תהליכים, מערכות.

You know, this drive for clarity and accountability triggers

אתה יודעים, דחף זה לבהירות ואחריות מעוררת

a counterproductive multiplication of interfaces, middle offices,

הכפלה הרסנית של ממשקים, יוצרת תפקידי תיווך,

coordinators that do not only mobilize people and resources,

מוסיפה אנשי תיאום שלא רק מניעים אנשים ומשאבים,

but that also add obstacles.

אלא גם מוסיפים מכשולים.

And the more complicated the organization,

וככל שארגון מסובך יותר,

the more difficult it is to understand what is really happening.

קשה יותר להבין מה באמת קורה

So we need summaries, proxies, reports,

אז אנחנו צריכים סיכומים, מיופי כוח, דיווחים,

key performance indicators, metrics.

אינדיקטורים מרכזיים לביצועים, מדדים.

So people put their energy in what can get measured,

כך שאנשים משקיעים את האנרגיה שלהם במה שהוא בר-מדידה

at the expense of cooperation.

על חשבון שיתוף הפעולה.

And as performance deteriorates,

וכשביצועים מתדרדרים,

we add even more structure, process, systems.

אנו מוסיפים אפילו יותר מבנה, תהליך, מערכות.

People spend their time in meetings,

אנשים מבלים את זמנם בישיבות,

writing reports they have to do, undo and redo.

בכתיבת דוחות שעליהם לעשות, לבטל ולבצע מחדש

Based on our analysis, teams in these organizations

בהתבסס על הניתוח שלנו, צוותים בארגונים אלה

spend between 40 and 80 percent of their time wasting their time,

מבלים בין 40 ל 80 אחוזים מזמנם בבזבוז זמן,

but working harder and harder, longer and longer,

אבל עובדים יותר ויותר קשה, יותר ויותר שעות,

on less and less value-adding activities.

בפחות ופחות פעילות של ייסוף-ערך.

This is what is killing productivity,

זה מה שהורג את הפרודוקטיביות,

what makes people suffer at work.

זה גורם לאנשים לסבול בעבודה.

Our organizations are wasting human intelligence.

הארגונים שלנו מבזבזים אינטליגנציה אנושית.

They have turned against human efforts.

הם פנו נגד מאמצים אנושיים.

When people don't cooperate,

כשאנשים לא משתפים פעולה,

don't blame their mindsets, their mentalities, their personality --

אל תאשימו את הלכי הרוח שלהם, המנטליות שלהם, האישיות שלהם --

look at the work situations.

הסתכלו על תנאי העבודה.

Is it really in their personal interest to cooperate or not,

האם זה באמת עניינם האישי לשתף פעולה או לא,

if, when they cooperate, they are individually worse off?

אם, כאשר הם משתפים פעולה, הם באופן אישי במצב גרוע יותר?

Why would they cooperate?

למה שישתפו פעולה?

When we blame personalities

כאשר אנו מאשימים את האישיות

instead of the clarity, the accountability, the measurement,

במקום את הבהירות, האחריות, המדידה,

we add injustice to ineffectiveness.

אנו מוסיפים עוול לחוסר היעילות.

We need to create organizations

אנחנו צריכים ליצור ארגונים

in which it becomes individually useful for people to cooperate.

שבהם לאנשים מועיל באופן אישי לשתף פעולה.

Remove the interfaces, the middle offices --

הסירו את הממשקים, את תפקידי התיווך-

all these complicated coordination structures.

את כל מבני התיאום המסובכים

Don't look for clarity; go for fuzziness.

אל תחפשו בהירות; לכו על אי-בהירות.

Fuzziness overlaps.

אי-בהירות חופפת.

Remove most of the quantitative metrics to assess performance.

הסירו את רוב המדדים הכמותיים כדי להעריך ביצועים.

Speed the "what."

האיצו את "מה."

Look at cooperation, the "how."

הסתכלו בשיתוף פעולה, ה"איך".

How did you pass the baton?

איך העברתם את המקל?

Did you throw it, or did you pass it effectively?

האם זרקתם אותו, או שהעברתם אותו בצורה יעילה?

Am I putting my energy in what can get measured --

האם אני משקיע את האנרגיה שלי במה שניתן למדידה --

my legs, my speed -- or in passing the baton?

הרגליים שלי, המהירות שלי - או בהעברת המקל?

You, as leaders, as managers,

אתם, כמנהיגים, כמנהלים,

are you making it individually useful for people to cooperate?

האם אתם גורמים לאנשים לחוש ששיתוף פעולה שימושי עבורם באופן אישי?

The future of our organizations,

העתיד של הארגונים שלנו

our companies, our societies

החברות שלנו, החברה שלנו, התאגידים שלנו

hinges on your answer to these questions.

תלויים בתשובה שלכם לשאלות אלו.

Thank you.

תודה.

(Applause)

(מחיאות כפיים)