How Too Many Rules at Work Keep You from Getting Things Done | Yves Morieux | TED Talks

번역: Seon-Gyu Choi 검토: Jihyeon J. Kim

Paul Krugman, the Nobel Prize [winner] in economics, once wrote:

경제부문 노벨상 수상자 폴 크루그먼은 이렇게 말했습니다.

"Productivity is not everything, but in the long run,

"생산성이 전부는 아니지만, 장기적으로 보면

it is almost everything."

거의 전부가 된다."

So this is serious.

이것은 중요합니다.

There are not that many things on earth that are "almost everything."

지구상에 "거의 모든 것"은 그리 많지 않습니다.

Productivity is the principal driver of the prosperity of a society.

생산성은 사회번영의 주요 원동력입니다.

So we have a problem.

여기서 문제가 생깁니다.

In the largest European economies,

유럽 경제의 가장 큰 부분을 차지하는 생산성은

productivity used to grow five percent per annum

매년 5%씩 증가하곤 했습니다.

in the '50s, '60s, early '70s.

50년대, 60년대, 70년대 초까지 말이죠.

From '73 to '83: three percent per annum.

73년도부터 83년도까지는 매년 3%씩 증가했습니다.

From '83 to '95: two percent per annum.

83년도부터 95년도까지는 매년 2% 증가했습니다.

Since 1995: less than one percent per annum.

1995년 부터는 매년 1%미만으로 증가합니다.

The same profile in Japan.

일본의 경우도 같습니다.

The same profile in the US,

미국의 경우도 다르지 않습니다.

despite a momentary rebound 15 years ago,

15년전 일시적인 경제회복,

and despite all the technological innovations

우리 주변의 인터넷과 정보,

around us: the Internet, the information,

기술의 혁명과

the new information and communication technologies.

새로운 정보와 통신 기술에도 불구하고

When productivity grows three percent per annum,

생산성이 매년 3% 증가하면

you double the standard of living every generation.

각 세대의 삶의 질은 두 배로 좋아집니다.

Every generation is twice as well-off as its parents'.

각 세대의 삶은 부모 세대보다 2배로 유복해집니다.

When it grows one percent per annum,

매년 1%씩 증가할 때는

it takes three generations to double the standard of living.

삶의 질을 2배 증가시키기 위해 3대의 시간이 걸립니다.

And in this process, many people will be less well-off than their parents.

그리고 이 과정에서, 많은 사람은 그들의 부모에 비해 덜 유복할 것입니다.

They will have less of everything:

그들은 무엇이든지 덜 가질 것입니다.

smaller roofs, or perhaps no roof at all,

더 작은 지붕을 쓰거나 아예 지붕이 없을 수도 있고,

less access to education, to vitamins, to antibiotics, to vaccination --

교육, 비타민, 항생제, 백신접종,

그리고 모든 것에 접근성이 까다로워 질 것입니다.

to everything.

Think of all the problems that we're facing at the moment.

우리가 지금 마주하고 있는 이 문제를 잠시 생각해 보십시요.

All.

모든 문제에 대해서 말이죠.

Chances are that they are rooted in the productivity crisis.

아마 생산성 위기로부터 시작된 문제일 것입니다.

Why this crisis?

왜 이 위기가 시작되었을까요?

Because the basic tenets about efficiency --

효율성의 기본 원리 때문입니다.

effectiveness in organizations, in management --

단체나 경영진 내의 효율성은

have become counterproductive for human efforts.

인간의 노력과는 반대되는 결과를 낳았습니다.

Everywhere in public services -- in companies, in the way we work,

공공 서비스든, 회사든, 우리가 일하는 방식이든

the way we innovate, invest -- try to learn to work better.

혁신하고 창조해내는 방법, 모든 분야에서 더 나은 업무수행을 위해 배웁니다.

Take the holy trinity of efficiency:

효율성의 3요소를 살펴봅시다.

clarity, measurement, accountability.

정확성, 측정, 책임감이 그 세 가지입니다.

They make human efforts derail.

그것들을 이용함으로써 인간의 노력은 수포로 돌아갑니다.

There are two ways to look at it, to prove it.

이를 증명하기 위한 두 가지 방법이 있습니다.

One, the one I prefer,

하나는 제가 선호하는 방법이기도 합니다,

is rigorous, elegant, nice -- math.

엄격하고, 정밀하고, 세밀한 수학입니다.

But the full math version takes a little while,

하지만 수학으로 전부를 설명하기엔 시간이 걸립니다.

so there is another one.

그래서 또 다른 방법이 있습니다.

It is to look at a relay race.

이어달리기 경주를 통해보는 방법입니다.

This is what we will do today.

이는 우리가 오늘 다룰 내용입니다.

It's a bit more animated, more visual and also faster -- it's a race.

좀 더 생생하고, 시각적이고, 빠릅니다. 이것은 경쟁이라고도 합니다.

Hopefully, it's faster.

수학보단 빠르길 바래봅니다.

(Laughter)

(웃음)

World championship final -- women.

세계 선수권 대회 결승전, 여자부

Eight teams in the final.

8개의 팀이 결승에 진출했습니다.

The fastest team is the US team.

가장 빠른 팀은 미국입니다.

They have the fastest women on earth.

미국에는 세계에서 가장 빠른 여자선수가 있습니다.

They are the favorite team to win.

이길 가능성이 가장 높은 팀입니다.

Notably, if you compare them to an average team,

특히, 여러분이 미국팀을 다른 팀과 비교한다면,

say, the French team,

예를 들어 프랑스라고 해봅시다.

(Laughter)

(웃음)

based on their best performances in the 100-meter race,

100m 경주내 가장 높은 기록을 바탕으로

if you add the individual times of the US runners,

여러분이 미국 선수들 개개인의 기록을 더한다면,

they arrive at the finish line 3.2 meters ahead of the French team.

그들은 프랑스보다 3.2m 더 빨리 결승선에 들어올 것입니다.

And this year, the US team is in great shape.

그리고 올해, 미국은 상태가 좋습니다.

Based on their best performance this year,

그들의 올해 최고 기록을 보면,

they arrive 6.4 meters ahead of the French team,

프랑스보다 6.4m 더 먼저 도착했습니다.

based on the data.

기록에 따르면요.

We are going to look at the race.

이제 경주를 살펴보도록 하겠습니다.

At some point you will see, towards the end,

어떠한 면에서 여러분은 결승선을 향해

that Torri Edwards, the fourth US runner, is ahead.

미국의 4번째 주자인 토리 에드워드가 더 앞서 있는 것을 보게 될 것입니다.

Not surprising -- this year she got the gold medal in the 100-meter race.

당연한 것이, 올해 그녀는 100m 경주에서 금메달을 땄으니까요.

And by the way, Chryste Gaines, the second runner in the US team,

거기에다, 미국의 2번쨰 주자 크리스티 개인스는

is the fastest woman on earth.

세계에서 가장 빠른 여성입니다.

So, there are 3.5 billion women on earth.

그렇다면, 35억명의 여성이 있습니다.

Where are the two fastest? On the US team.

가장 빠른 두사람은 어디 있을까요? 바로 미국팀입니다.

And the two other runners on the US team are not bad, either.

그리고 미국팀의 다른 선수 두 명 또한 그리 나쁘지 않습니다.

(Laughter)

(웃음)

So clearly, the US team has won the war for talent.

그래서, 당연히 미국팀이 이기게 되었습니다.

But behind, the average team is trying to catch up.

하지만 다른 팀들은 미국팀을 따라 잡으려고 노력합니다.

Let's watch the race.

경기를 함께 보시죠.

(Video: French sportscasters narrate race)

(영상: 프랑스인 스포츠 담당 아나운서의 경기 중계)

(Video: Race narration ends)

(영상:경기 중계 끝)

Yves Morieux: So what happened?

이브 모리우: 그래서 무슨 일이 일어났죠?

The fastest team did not win; the slower one did.

가장 빠른 팀이 이기지 않았습니다. 그 팀보다 느린 팀이 승리 했습니다.

By the way, I hope you appreciate

그런데 저는 여러분들이 프랑스의 긍정적인 이미지를 위한

the deep historical research I did to make the French look good.

저의 깊이있는 연구의 진가를 알아주셨으면 합니다.

(Laughter)

(웃음)

But let's not exaggerate -- it's not archeology, either.

하지만 과장하지는 맙시다. 더군다나 고고학도 아니니까요.

(Laughter)

(웃음)

But why?

하지만, 왜죠?

Because of cooperation.

그건 바로 '협력' 때문입니다.

When you hear this sentence:

"협력 덕분에 전체가 부분의 합보다 더욱 가치있게 되는 것입니다."

"Thanks to cooperation, the whole is worth more than the sum of the parts."

라는 문장을 여러분이 들을 때

This is not poetry; this is not philosophy.

이것은 시와 같은 철학적 내용이 아닙니다.

This is math.

이것은 수학입니다.

Those who carry the baton are slower,

주자는 더 느리지만,

but their baton is faster.

그들이 손에 쥔 바통은 더 빠르게 도착합니다.

Miracle of cooperation:

협력이 만든 기적입니다.

it multiplies energy, intelligence in human efforts.

협력은 인간의 노력에 에너지와 지능을 극대화합니다.

It is the essence of human efforts:

협력은 인간의 노력의 본질입니다:

how we work together, how each effort contributes to the efforts of others.

우리가 어떻게 함께 일하고, 개인의 노력이 타인에 어떻게 기여하는지에 관한 것 입니다.

With cooperation, we can do more with less.

협력을 통해서, 우리는 적은 자원으로 더 많은 일을 할 수 있습니다.

Now, what happens to cooperation when the holy grail --

만약에 협력에 효율성의 삼 요소

the holy trinity, even --

심지어 효율성의 삼위일체라고 불리는

of clarity, measurement, accountability --

정확성, 측청, 책임감이 더해진다면

appears?

어떻게 되겠습니까?

Clarity.

먼저 정확성.

Management reports are full of complaints about the lack of clarity.

경영보고서의 정확성 부족에 대한 불만은 셀 수 없습니다.

Compliance audits, consultants' diagnostics.

준수성감사나, 컨설턴트의 진단서 등을 통해

We need more clarity, we need to clarify the roles, the processes.

우리는 더욱 정확해야 하며, 역활과 과정 또한 명확히 해야합니다.

It is as though the runners on the team were saying,

우승자 팀에서 이야기 한 것처럼,

"Let's be clear -- where does my role really start and end?

"정확하게 하자, 내 역할은 어디서 시작하고 끝나지?

Am I supposed to run for 95 meters, 96, 97...?"

내가 95m를 달려야 하나? 아니면 96m, 97m?"

It's important, let's be clear.

이것은 중요합니다. 정확해집시다.

If you say 97, after 97 meters,

당신이 97이라고 말했다면, 97m를 뛴 이후에

people will drop the baton, whether there is someone to take it or not.

바통을 받을 주자가 있던 없던, 선수는 바통을 놓을 것입니다.

Accountability.

책임감.

We are constantly trying to put accountability

우리는 끊임없이 책임을

in someone's hands.

다른 사람에게 지우려 애씁니다.

Who is accountable for this process?

누가 이 과정을 담당하고 있는가?

We need somebody accountable for this process.

우리는 이 과정을 책임지는 누군가가 필요 합니다.

So in the relay race, since passing the baton is so important,

그래서 릴레이경주에서는, 바톤을 넘기는 것이 매우 중요하기 때문에,

then we need somebody clearly accountable for passing the baton.

우리는 바톤을 넘기는 일을 맡을 누군가가 필요합니다.

So between each runner,

그래서 각각 주자 사이에서

now we will have a new dedicated athlete,

우리는 정확하게 바통을 한 선수에게서 받아

clearly dedicated to taking the baton from one runner,

다음 선수에게 넘겨줄

and passing it to the next runner.

새로운 헌신적인 선수를 영입할 것입니다.

And we will have at least two like that.

그리고 우리는 그런 선수를 적어도 2명정도 영입할 것입니다.

Well, will we, in that case, win the race?

그렇다면 이런 경우에 우리는 경주에서 이길 수 있을까요?

That I don't know, but for sure,

확실히 모르지만,

we would have a clear interface,

우리는 확실히 달릴 구간이 정해질 것이고

a clear line of accountability.

선수마다 명확한 책임이 주어질 것입니다.

We will know who to blame.

우리는 누구를 탓해야 할 지 알 겁니다.

But we'll never win the race.

하지만, 경주에서 이길 수는 없을 것입니다.

If you think about it, we pay more attention

생각을 조금만 해보면, 우리는 승리할 수 있는 조건보다

to knowing who to blame in case we fail,

실패했을 경우에 누구를 탓해야 할지에

than to creating the conditions to succeed.

집중하고 있는 것을 알 수 있습니다.

All the human intelligence put in organization design --

모든 인간 지능은 조직화되어 있습니다.

urban structures, processing systems --

도시의 구조, 처리과정과 같이 말이죠.

what is the real goal?

진짜 목적은 무엇입니까?

To have somebody guilty in case they fail.

실패할 경우 책임을 물을 누군가를 만들기 위해서입니다.

We are creating organizations able to fail,

우리는 실패할 수도 있는 조직을 만들어 내고 있지만,

but in a compliant way,

모순적으로 동시에,

with somebody clearly accountable when we fail.

우리가 실패 했을때 모든 책임을 물을 누군가를 만들고 있습니다.

And we are quite effective at that -- failing.

그리고 그것은 실패에 꽤 효과적입니다.

Measurement.

측정.

What gets measured gets done.

측정이 되면 확실해 집니다.

Look, to pass the baton, you have to do it at the right time,

보세요, 바톤을 넘기기 위해서, 여러분은 정확하게 시간을 맞춰야 하고,

in the right hand, at the right speed.

올바른 손과, 속도로 넘겨야 합니다.

But to do that, you have to put energy in your arm.

하지만 그러기 위해, 여러분은 여러분의 팔에 에너지를 쏟아야 합니다.

This energy that is in your arm will not be in your legs.

여러분의 팔에 쏟은 이 에너지는 다리에 쓰이지 않을 것입니다.

It will come at the expense of your measurable speed.

쓰인 에너지 때문에 최대 속도를 내지 못할 것입니다.

You have to shout early enough to the next runner

여러분는 다음 주자에게 도착 전에 소리쳐서

when you will pass the baton, to signal that you are arriving,

여러분이 도착함을 알려 바통을 전달 하기 전에

so that the next runner can prepare, can anticipate.

다음 주자가 준비하고 예상할 수 있게 해야 합니다.

And you have to shout loud.

그리고 크게 소리쳐야 합니다.

But the blood, the energy that will be in your throat

하지만, 여러분이 소리칠 때 쓸 활력이나 에너지는

will not be in your legs.

달리는데 쓰이지 않을 것입니다.

Because you know, there are eight people shouting at the same time.

왜냐하면 여러분은 8명의 선수가 같은 타이밍에 소리칠 것을 알기 때문이죠.

So you have to recognize the voice of your colleague.

그래서 여러분은 동료의 목소리를 인지해야 합니다.

You cannot say, "Is it you?"

"너 맞지?" 라고 되물으면 안 됩니다..

Too late!

너무 늦어요!

(Laughter)

(웃음)

Now, let's look at the race in slow motion,

그렇다면, 이제 경주를 느린 동작으로 보면서,

and concentrate on the third runner.

세 번째 주자를 집중해서 보겠습니다.

Look at where she allocates her efforts,

그녀가 노력, 에너지, 집중력을

her energy, her attention.

어디에 기울이는지 보십시오.

Not all in her legs -- that would be great for her own speed --

그녀의 속도를 위한 다리 뿐만 아니라

but in also in her throat, arm, eye, brain.

목, 팔, 눈, 생각까지 보기 바랍니다.

That makes a difference in whose legs?

이런 노력이 어떤 차별성을 만들까요?

In the legs of the next runner.

바로 다음 주자입니다.

But when the next runner runs super-fast,

다음 주자가 아주 빠르게 달릴 수 있었다면,

is it because she made a super effort,

그것은 그 주자가 엄청난 노력을 기울였거나

or because of the way the third runner passed the baton?

아니면 세 번째 주자가 바통을 넘겨주는 방식 때문일까요?

There is no metric on earth that will give us the answer.

지구상에 그것을 밝혀낼 방법은 없습니다.

And if we reward people on the basis of their measurable performance,

그리고 우리가 측정 가능한 성취에 근거하여 보상한다면

they will put their energy, their attention, their blood

선수들은 에너지, 집중력, 그리고 활력을

in what can get measured -- in their legs.

측정이 가능한, 즉, 다리에 쏟을 것입니다.

And the baton will fall and slow down.

그러면 바통은 떨어지고, 이기지 못할 것입니다.

To cooperate is not a super effort,

협력하는 것은 큰 노력을 요하는 것이 아니라,

it is how you allocate your effort.

여러분이 노력을 분배하는 방식 입니다.

It is to take a risk,

그것은 위험을 감수하는 것인데,

because you sacrifice the ultimate protection

여러분이 객관적으로 측정가능한 개개인의 성취에 의해 주어진

granted by objectively measurable individual performance.

변명거리를 희생하기 때문입니다.

It is to make a super difference in the performance of others,

협력은 다른사람들의 성취에 있어 비교 대상들과

with whom we are compared.

큰 차이를 만들어 냅니다

It takes being stupid to cooperate, then.

협력을 위해 어리석은 선택을 해야 합니다.

And people are not stupid; they don't cooperate.

사람들은 어리석고 싶지 않습니다; 그래서 협력하지 않습니다.

You know, clarity, accountability, measurement were OK

세상이 아직 단순할 때는 정확성, 책임, 측정을

when the world was simpler.

확실히 할 수 있습니다.

But business has become much more complex.

하지만 오늘날의 사업은 더 복잡합니다.

With my teams, we have measured

제 팀과 함께 저는

the evolution of complexity in business.

사업내의 복잡성의 발전을 측정했습니다.

It is much more demanding today to attract and retain customers,

오늘날에는 새로운 소비자를 유치하고,

to build advantage on a global scale,

기존 소비자를 유지하며, 세계적으로 앞서 나가며

to create value.

가치를 창출하는 것에 더 많은 노력이 필요합니다.

And the more business gets complex,

그리고 사업이 복잡해질수록

the more, in the name of clarity, accountability, measurement

우리는 정확성, 책임, 측정을 위해서라며

we multiply structures, processes, systems.

구조, 과정, 체계를 더더욱 극대화 합니다.

You know, this drive for clarity and accountability triggers

아시다시피, 정확성과 책임에 대한 요구는

a counterproductive multiplication of interfaces, middle offices,

비 생산적 소통과 의사 결정 단계의 증가를 만들어 내며

coordinators that do not only mobilize people and resources,

그 과정에서 인력과 자원을 소요할 뿐 아니라

but that also add obstacles.

장애를 유발하기도 합니다.

And the more complicated the organization,

그리고 조직이 복잡해질 수록

the more difficult it is to understand what is really happening.

실제로 일어나는 일을 이해하는 것은 더더욱 어려워 집니다.

So we need summaries, proxies, reports,

그래서 우리는 요약본, 대리인, 보고서

key performance indicators, metrics.

핵심 성과 지표, 평가법이 필요합니다.

So people put their energy in what can get measured,

그리고 사람들은 측정가능한 것에 에너지를 쏟습니다.

at the expense of cooperation.

협력하는 것 대신에 말이죠.

And as performance deteriorates,

그리고 업무수행률이 떨어진다면,

we add even more structure, process, systems.

우리는 더 많은 구조와 과정, 체계를 더합니다.

People spend their time in meetings,

사람들은 회의를 하며 해야 할 것, 하지 말아야 할 것,

writing reports they have to do, undo and redo.

다시 할 것을 작성하는데 시간을 보냅니다.

Based on our analysis, teams in these organizations

우리의 분석에 근거하여, 이 조직내의 팀들은

spend between 40 and 80 percent of their time wasting their time,

그들의 시간에서 40%에서 80%정도를 낭비하며 보내고 있고

but working harder and harder, longer and longer,

더 열심히,더 오래동안 일을 하지만

on less and less value-adding activities.

가치를 더하는 활동은 줄어들고 있습니다.

This is what is killing productivity,

이것이 생산성을 떨어뜨리는 과정입니다.

what makes people suffer at work.

직장에서 사람들을 괴롭히는 것입니다.

Our organizations are wasting human intelligence.

우리는 지능을 낭비하고 있습니다.

They have turned against human efforts.

생산성 증대와 반대되는 행동을 하고 있습니다.

When people don't cooperate,

사람들이 협력하지 않을 때,

don't blame their mindsets, their mentalities, their personality --

그들의 마음가짐이나, 정신상태, 성격을 비난하지말고

look at the work situations.

그들의 업무 상황을 살펴보십시오.

Is it really in their personal interest to cooperate or not,

그들이 진정 협력하려 하는지 아닌지

if, when they cooperate, they are individually worse off?

만약 그들이 협력하려 하고 협력하지 않는 편이 나은지?

Why would they cooperate?

왜 그들이 협력하려 하는지?

When we blame personalities

우리가 성격을 비난할 때

instead of the clarity, the accountability, the measurement,

정확성, 책임,측정 대신에

we add injustice to ineffectiveness.

우리는 무능하다는 부당함을 더하는 것입니다.

We need to create organizations

우리는, 협력하는 것이

in which it becomes individually useful for people to cooperate.

모든 사람에게 유용한 단체를 만들어야 합니다.

Remove the interfaces, the middle offices --

경계나, 필요 없는 의사 결정 단계와 같은

all these complicated coordination structures.

모든 복잡한 협력 구조들을 없애야 합니다.

Don't look for clarity; go for fuzziness.

정확성을 찾지말고; 흐릿해야 합니다.

Fuzziness overlaps.

흐릿하다는 것은 복합적이다는 것입니다.

Remove most of the quantitative metrics to assess performance.

성과를 양적 측정법으로 평가하면 안됩니다.

Speed the "what."

"결과"를 보기보다는

Look at cooperation, the "how."

"어떻게" 했는지 바라봐야 합니다.

How did you pass the baton?

여러분은 어떻게 바통을 넘겨 주었습니까?

Did you throw it, or did you pass it effectively?

던졌나요 아니면 효율적으로 바통을 넘겼습니까?

Am I putting my energy in what can get measured --

제가 측정가능한 것에 제 에너지를 쏟았습니까?

my legs, my speed -- or in passing the baton?

---제 다리, 속도, 바통을 넘기는데 말입니다.

You, as leaders, as managers,

여러분은, 리더로서, 관리자로서,

are you making it individually useful for people to cooperate?

협력하는 개개인의 가치를 극대화 하고 있습니까?

The future of our organizations,

우리의 미래는

our companies, our societies

우리의 회사, 사회는

hinges on your answer to these questions.

이 질문들에 대한 여러분의 대답에 따라 결정될 것입니다.

Thank you.

감사합니다.

(Applause)

(박수)