How Too Many Rules at Work Keep You from Getting Things Done | Yves Morieux | TED Talks

Translator: Kelwalin Dhanasarnsombut Reviewer: Thipnapa Huansuriya

Paul Krugman, the Nobel Prize [winner] in economics, once wrote:

พอล ครูกแมน (Paul Krugman) เจ้าของรางวัล โนเบลสาขาเศรษฐศาสตร์ เคยเขียนไว้ว่า

"Productivity is not everything, but in the long run,

"ผลิตภาพ (productivity) ไม่ใช่ทุกอย่าง

แต่ในระยะยาว มันแทบจะเป็นทุกอย่าง"

it is almost everything."

So this is serious.

ฉะนั้น เรื่องนี้จึงสำคัญจริงจัง

There are not that many things on earth that are "almost everything."

มีอยู่ไม่กี่อย่างบนโลกนี้ ที่ "เป็นแทบทุกอย่าง"

Productivity is the principal driver of the prosperity of a society.

ผลิตภาพเป็นตัวขับดันหลัก ของความเจริญมั่งคั่งของสังคม

So we have a problem.

ซึ่งตอนนี้เรามีปัญหา

In the largest European economies,

ในสังคมเศรษฐกิจยุโรปที่ใหญ่ที่สุด

productivity used to grow five percent per annum

ผลิตภาพเคยเติบโตห้าเปอร์เซ็นต์ต่อปี

in the '50s, '60s, early '70s.

ในยุค 50, 60 และต้น 70

From '73 to '83: three percent per annum.

ตั้งแต่ปี 1973 ถึง 1983 สามเปอร์เซ็นต์ต่อปี

From '83 to '95: two percent per annum.

ตั้งแต่ปี 1983 ถึง 1995 สองเปอร์เซ็นต์ต่อปี

Since 1995: less than one percent per annum.

ตั้งแต่ ค.ศ. 1995 น้อยกว่าหนึ่งเปอร์เซ็นต์ต่อปี

The same profile in Japan.

แนวโน้มเป็นแบบเดียวกันในญี่ปุ่น

The same profile in the US,

เป็นแบบเดียวกันในอเมริกา

despite a momentary rebound 15 years ago,

แม้ว่าจะปรับตัวขึ้นมาชั่วคราวครั้งหนึ่ง เมื่อ 15 ปีก่อน

and despite all the technological innovations

และแม้ว่าจะมีนวัตกรรมทางเทคโนโลยี ทุกอย่างรอบตัวเรา

around us: the Internet, the information,

ทั้งอินเทอร์เน็ต ข้อมูล

the new information and communication technologies.

ข้อมูลใหม่ และเทคโนโลยีการสื่อสารใหม่ๆ

When productivity grows three percent per annum,

เมื่อผลิตภาพเติบโตสามเปอร์เซ็นต์ต่อปี

you double the standard of living every generation.

มาตรฐานการครองชีพ ก็เพิ่มขึ้นเป็นสองเท่าทุกรุ่น

Every generation is twice as well-off as its parents'.

คนแต่ละรุ่นจะร่ำรวย มากเป็นสองเท่าของรุ่นพ่อแม่

When it grows one percent per annum,

เมื่อผลิตภาพเติบโตหนึ่งเปอร์เซ็นต์ต่อปี

it takes three generations to double the standard of living.

ก็ต้องใช้ถึงสามรุ่น จึงจะเพิ่มมาตรฐานการครองชีพได้สองเท่า

And in this process, many people will be less well-off than their parents.

และในกระบวนการนี้ หลายคนจะร่ำรวยน้อยกว่าพ่อแม่

They will have less of everything:

พวกเขามีทุกอย่างน้อยกว่า

smaller roofs, or perhaps no roof at all,

บ้านเล็กกว่า บางทีไม่มีหลังคาคุ้มหัวด้วยซ้ำ

less access to education, to vitamins, to antibiotics, to vaccination --

เข้าถึงการศึกษา วิตามิน ยาปฏิชีวนะ วัคซีน

to everything.

และทุกๆ อย่าง ได้น้อยกว่า

Think of all the problems that we're facing at the moment.

คิดถึงปัญหาทุกอย่าง ที่เรากำลังเผชิญตอนนี้สิครับ

All.

ทั้งหมดเลย

Chances are that they are rooted in the productivity crisis.

เป็นไปได้ว่ามันมีรากฐานมาจาก วิกฤติผลิตภาพ

Why this crisis?

ทำไมถึงเป็นวิกฤตินี้

Because the basic tenets about efficiency --

เพราะว่าหลักความเชื่อพื้นฐาน เกี่ยวกับประสิทธิภาพ

effectiveness in organizations, in management --

ความมีประสิทธิภาพในองค์กร ในการบริหาร

have become counterproductive for human efforts.

ได้กลับกลายเป็นตัวบั่นทอนผลิตภาพ จากความพยายามของมนุษย์

Everywhere in public services -- in companies, in the way we work,

ทุกๆ ที่ในงานบริการสาธารณะ ในบริษัท ในวิถีการทำงานของเรา

the way we innovate, invest -- try to learn to work better.

วิธีที่เราสร้างสรรค์ ลงทุน และการพยายามเรียนรู้ที่จะทำงานให้ดีขึ้น

Take the holy trinity of efficiency:

ลองดูเสาหลักสามด้านของประสิทธิภาพ

clarity, measurement, accountability.

คือ ความชัดเจน การวัด และความรับผิดชอบ

They make human efforts derail.

มันทำให้ความพยายามของมนุษย์ ไม่เป็นไปตามแผน

There are two ways to look at it, to prove it.

นี่คือสองมุมมอง ที่จะพิสูจน์มัน

One, the one I prefer,

หนึ่ง ประเด็นที่ผมชอบเลย

is rigorous, elegant, nice -- math.

คือคณิตศาสตร์ที่ถูกต้อง อลังการ งดงาม

But the full math version takes a little while,

แต่คณิตศาสตร์ที่สมบูรณ์ ใช้เวลานานสักหน่อย

so there is another one.

ก็เลยมีอีกอันหนึ่ง

It is to look at a relay race.

มันเหมือนกับการแข่งวิ่งผลัด

This is what we will do today.

นี่คือสิ่งที่เราจะคุยกันวันนี้

It's a bit more animated, more visual and also faster -- it's a race.

มันดูมีชีวิตชีวากว่า เห็นภาพมากกว่า และเร็วกว่าด้วย ก็มันคือการวิ่งแข่งนี่นะ

Hopefully, it's faster.

หวังว่า มันจะเร็วกว่า

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

World championship final -- women.

ในการแข่งชิงแชมป์โลกรอบสุดท้ายทีมหญิง

Eight teams in the final.

แปดทีมในการแข่งรอบสุดท้าย

The fastest team is the US team.

ทีมที่วิ่งเร็วที่สุดคือสหรัฐอเมริกา

They have the fastest women on earth.

ซึ่งมีผู้หญิงที่วิ่งเร็วที่สุดในโลก อยู่ในทีม

They are the favorite team to win.

เป็นทีมตัวเก็งที่จะชนะ

Notably, if you compare them to an average team,

น่าสังเกตว่า ถ้าคุณเปรียบเทียบทีมนี้ กับทีมทั่วๆ ไป

say, the French team,

เช่นทีมฝรั่งเศส

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

based on their best performances in the 100-meter race,

จากผลการแข่งขัน 100 เมตร ครั้งที่ดีที่สุดของพวกเธอ

if you add the individual times of the US runners,

ถ้าคุณรวมเวลาของนักวิ่งหญิงแต่ละคน ในทีมสหรัฐเข้าด้วยกัน

they arrive at the finish line 3.2 meters ahead of the French team.

พวกเธอจะไปถึงเส้นชัย ก่อนทีมฝรั่งเศส 3.2 เมตร

And this year, the US team is in great shape.

และปีนี้ ทีมสหรัฐก็ดูดีทีเดียว

Based on their best performance this year,

ตามผลงานที่ดีที่สุดของพวกเธอปีนี้

they arrive 6.4 meters ahead of the French team,

พวกเธอจะถึงเส้นชัยก่อนทีมฝรั่งเศส 6.4 เมตร

based on the data.

ตามข้อมูล

We are going to look at the race.

เดี๋ยวผมจะให้ดูการแข่งขัน

At some point you will see, towards the end,

ในบางจุดคุณจะเห็น ใกล้ช่วงสุดท้ายของการแข่งขัน

that Torri Edwards, the fourth US runner, is ahead.

ว่า ทอร์รี่ เอ็ดเวอร์ด นักวิ่งคนที่สี่ของสหรัฐ อยู่นำหน้า

Not surprising -- this year she got the gold medal in the 100-meter race.

ไม่น่าแปลกใจ -- ปีนี้ เธอได้เหรียญทองในการแข่งขัน 100 เมตร

And by the way, Chryste Gaines, the second runner in the US team,

อ้อ นอกจากนี้ คริสตี้ เกนส์ นักวิ่งคนที่สองของสหรัฐ

is the fastest woman on earth.

ยังเป็นผู้หญิงที่วิ่งเร็วที่สุดในโลกด้วย

So, there are 3.5 billion women on earth.

ฉะนั้น ผู้หญิงทั้งหมด 3.5 พันล้านคนบนโลก

Where are the two fastest? On the US team.

สองคนที่วิ่งเร็วที่สุดอยู่ไหน ในทีมสหรัฐ

And the two other runners on the US team are not bad, either.

และนักวิ่งอีกสองคนในทีมสหรัฐ ก็ไม่เลวเลยทีเดียวเหมือนกัน

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

So clearly, the US team has won the war for talent.

ฉะนั้น มันชัดเจน ทีมสหรัฐชนะสงครามพรสวรรค์

But behind, the average team is trying to catch up.

แต่เบื้องหลัง ทีมโดยทั่วไปกำลังพยายามจะไล่ให้ทัน

Let's watch the race.

ลองมาดูการแข่งขันกัน

(Video: French sportscasters narrate race)

(วีดีโอ: โฆษกกีฬาฝรั่งเศสบรรยายการแข่ง)

(Video: Race narration ends)

(วีดีโอ: การบรรยายจบ)

Yves Morieux: So what happened?

อีฟ: มันเกิดอะไรขึ้นครับ

The fastest team did not win; the slower one did.

ทีมที่วิ่งเร็วที่สุดไม่ได้ชนะ ทีมที่ช้ากว่าชนะ

By the way, I hope you appreciate

แล้วจะว่าไป ผมหวังว่าคุณจะชื่นชม

the deep historical research I did to make the French look good.

การค้นคว้าศึกษาทางประวัติศาสตร์แบบเจาะลึก ที่ผมทำมาเพื่อให้ฝรั่งเศสดูดี

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

But let's not exaggerate -- it's not archeology, either.

เอาล่ะ อย่าให้มันเกินจริงไปก็ได้ -- มันก็ไม่ถึงกับเป็นโบราณคดีหรอกครับ

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

But why?

แต่ทำไมล่ะ

Because of cooperation.

เพราะว่าความร่วมมือครับ

When you hear this sentence:

เมื่อคุณได้ยินประโยคนี้

"Thanks to cooperation, the whole is worth more than the sum of the parts."

"ขอบคุณในความร่วมมือ ภาพรวมทั้งหมด มีค่ามากกว่าผลรวมจากแต่ละส่วน"

This is not poetry; this is not philosophy.

นี่ไม่ใช่คำกลอน นี่ไม่ใช่ปรัชญา

This is math.

มันเป็นคณิตศาสตร์

Those who carry the baton are slower,

คนเหล่านั้นที่ถือไม้ผลัด วิ่งช้ากว่า

but their baton is faster.

แต่ไม้ผลัดของพวกเขาวิ่งเร็วกว่า

Miracle of cooperation:

นั่นคือความอัศจรรย์ของการร่วมมือ

it multiplies energy, intelligence in human efforts.

มันเพิ่มพูนพลัง และความฉลาด ในความพยายามของมนุษย์

It is the essence of human efforts:

มันคือสิ่งสำคัญของความพยายาม

how we work together, how each effort contributes to the efforts of others.

เราทำงานด้วยกันอย่างไร แต่ละความพยายาม ช่วยเสริมความพยายามของคนอื่นๆ อย่างไร

With cooperation, we can do more with less.

ด้วยความร่วมมือ พวกเราสามารถ ทำได้มากกว่า ด้วยต้นทุนที่น้อยกว่า

Now, what happens to cooperation when the holy grail --

ทีนี้ มันเกิดอะไรขึ้นกับความร่วมมือ เมื่อแกนหลัก --

the holy trinity, even --

หรือแม้แต่สามแกนหลัก

of clarity, measurement, accountability --

คือ ความชัดเจน การวัด และความรับผิดชอบ

appears?

มันปรากฏขึ้น

Clarity.

ความชัดเจน

Management reports are full of complaints about the lack of clarity.

รายงานการบริหารเต็มไปด้วยคำติ ว่าขาดความชัดเจน

Compliance audits, consultants' diagnostics.

การตรวจการปฏิบัติตามมาตรฐาน การวินิจฉัยจากที่ปรึกษา

We need more clarity, we need to clarify the roles, the processes.

เราต้องการความชัดเจนมากกว่านี้ เราต้องการทำให้หน้าที่ และกระบวนการชัดเจน

It is as though the runners on the team were saying,

มันราวกับว่านักวิ่งในทีมจะบอกว่า

"Let's be clear -- where does my role really start and end?

"เอาให้ชัดๆ นะ ตกลงหน้าที่ฉันเริ่มและจบตรงไหน

Am I supposed to run for 95 meters, 96, 97...?"

ฉันควรจะวิ่ง 95 เมตร 96, หรือ 97 เมตร"

It's important, let's be clear.

มันสำคัญ ต้องทำให้ชัดเจน

If you say 97, after 97 meters,

ถ้าคุณบอกว่า 97 เมตร หลังจาก 97 เมตรแล้ว

people will drop the baton, whether there is someone to take it or not.

คนก็จะทิ้งไม้ผลัด ไม่ว่าจะใครมารับมันต่อไปหรือเปล่า

Accountability.

ความรับผิดชอบ

We are constantly trying to put accountability

เราพยายามตลอดที่จะมอบความรับผิดชอบ

in someone's hands.

ให้กับใครสักคน

Who is accountable for this process?

ใครกันที่ควรรับผิดชอบกระบวนการนี้

We need somebody accountable for this process.

เราต้องการใครสักคน ที่จะมารับผิดชอบกระบวนการนี้

So in the relay race, since passing the baton is so important,

ฉะนั้นในการแข่งวิ่งผลัด เมื่อการส่งต่อไม้มีความสำคัญ

then we need somebody clearly accountable for passing the baton.

เราก็ต้องการใครสักคนที่รับผิดชอบ ในการส่งต่อไม้ผลัด

So between each runner,

ฉะนั้น ระหว่างนักวิ่งแต่ละคน

now we will have a new dedicated athlete,

ตอนนี้เรามีนักกีฬาใหม่ที่ทุ่มเท

clearly dedicated to taking the baton from one runner,

มีหน้าที่ชัดเจนว่าต้องทุ่มเท รับไม้ผลัดจากนักวิ่งอีกคน

and passing it to the next runner.

และส่งมันไปยังนักวิ่งคนถัดไป

And we will have at least two like that.

และเราจะมีอย่างน้องสองคนที่ทำหน้าที่นั้น

Well, will we, in that case, win the race?

ครับ แล้วถ้าเรามีคนทำหน้าที่นี้ เราจะชนะการแข่งขันหรือเปล่า

That I don't know, but for sure,

ผมไม่รู้หรอกครับ แต่ที่แน่ๆ

we would have a clear interface,

เราจะจุดเชื่อมประสานที่ชัดเจน

a clear line of accountability.

มีขอบเขตความรับผิดชอบที่ชัดเจน

We will know who to blame.

เราจะรู้ว่าเราต้องโทษใคร

But we'll never win the race.

แต่เราจะไม่มีทางชนะการแข่งขัน

If you think about it, we pay more attention

ถ้าคุณลองนึกดู เรามักให้ความสำคัญ

to knowing who to blame in case we fail,

กับการหาว่าเราจะโทษใคร ในกรณีที่เราล้มเหลว

than to creating the conditions to succeed.

มากกว่าการสร้างสภาพการณ์ ที่เอื้อต่อความสำเร็จ

All the human intelligence put in organization design --

ความฉลาดของมนุษย์ทุกคน ถูกนำมารวมกันในการออกแบบองค์กร

urban structures, processing systems --

โครงสร้างเมือง, ระบบปฏิบัติการ

what is the real goal?

อะไรคือเป้าหมายที่แท้จริง

To have somebody guilty in case they fail.

เพื่อให้มีใครสักคนต้องรับผิด กรณีที่องค์กรล้มเหลว

We are creating organizations able to fail,

เรากำลังสร้างองค์กร ที่สามารถผิดพลาดได้

but in a compliant way,

แบบยินยอมพร้อมใจ

with somebody clearly accountable when we fail.

โดยหาใครสักคนมารับผิดชอบ เมื่อเราผิดพลาด

And we are quite effective at that -- failing.

และเราก็ค่อนข้างเชี่ยวชาญเรื่องนั้นด้วย เรื่องการล้มเหลวน่ะ

Measurement.

ต่อไป การวัด

What gets measured gets done.

อะไรที่วัดได้ ก็จัดการได้

Look, to pass the baton, you have to do it at the right time,

ลองดูสิครับ การส่งต่อไม้ผลัด คุณจะต้องทำในเวลาที่เหมาะสม

in the right hand, at the right speed.

ใช้มือถูกข้าง และความเร็วถูกต้อง

But to do that, you have to put energy in your arm.

แต่จะทำอย่างนั้นได้ คุณต้องทุ่มเทพลังงานไปที่แขนของคุณ

This energy that is in your arm will not be in your legs.

พลังงานนี้ ต้องอยู่ที่แขนของคุณ ไม่ใช่อยู่ที่ขาของคุณ

It will come at the expense of your measurable speed.

มันจะต้องแลกกับ ความเร็วของคุณที่จะลดลง

You have to shout early enough to the next runner

คุณต้องตะโกนบอกนักวิ่งคนถัดไป ล่วงหน้าเนิ่นๆ

when you will pass the baton, to signal that you are arriving,

เมื่อคุณจะส่งไม้ผลัด เพื่อส่งสัญญาณว่าคุณมาใกล้ถึงแล้ว

so that the next runner can prepare, can anticipate.

เพื่อให้นักวิ่งคนถัดไป สามารถเตรียมตัว และรอคอยจังหวะ

And you have to shout loud.

และคุณจะต้องตะโกนให้ดัง

But the blood, the energy that will be in your throat

แต่เลือด พลังงาน ที่จะอยู่ในคอหอยของคุณ

will not be in your legs.

จะไม่ไปอยู่ที่ขา

Because you know, there are eight people shouting at the same time.

เพราะว่ามันจะมีนักวิ่งอยู่แปดคน ที่ตะโกนพร้อมกัน

So you have to recognize the voice of your colleague.

ฉะนั้น คุณจะต้องจดจำเสียง ของเพื่อนร่วมทีมให้ได้

You cannot say, "Is it you?"

คุณไม่อาจบอกว่า "นั่นเธอใช่ไหม"

Too late!

สายไปแล้วครับ

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

Now, let's look at the race in slow motion,

ทีนี้ ลองมาดูภาพช้าของการแข่งขันกัน

and concentrate on the third runner.

สังเกตที่นักวิ่งคนที่สามนะครับ

Look at where she allocates her efforts,

ดูว่าเธอแบ่งความพยายาม

her energy, her attention.

พลังงาน และความสนใจของเธอไปที่ไหน

Not all in her legs -- that would be great for her own speed --

ไม่ได้อยู่ในขาของเธอทั้งหมด ซึ่งนั่นอาจจะดีสำหรับความเร็วของเธอ

but in also in her throat, arm, eye, brain.

แต่พลังของเธอต้องส่งไปที่คอหอย แขน ตา และสมองด้วย

That makes a difference in whose legs?

แล้วมันมีผลกับขาใครล่ะ

In the legs of the next runner.

กับขาของนักวิ่งคนถัดไปไงครับ

But when the next runner runs super-fast,

เมื่อนักวิ่งคนถัดไปวิ่งได้เร็วมาก

is it because she made a super effort,

มันเป็นเพราะเธอ ใช้สุดยอดพลังความพยายาม

or because of the way the third runner passed the baton?

หรือเป็นเพราะวิธี ที่นักวิ่งคนที่สามส่งต่อไม้ผลัด

There is no metric on earth that will give us the answer.

มันไม่มีหน่วยวัดใดบนโลก ที่จะให้คำตอบกับเราได้

And if we reward people on the basis of their measurable performance,

และถ้าเราให้รางวัลคนตาม ผลการทำงานของพวกเขาที่วัดได้

they will put their energy, their attention, their blood

พวกเขาจะทุ่มพลังของพวกเขา ความสนใจ และเลือดเนื้อ

in what can get measured -- in their legs.

ไปกับสิ่งที่เราสามารถวัดได้ นั่นคือขาของเขาเอง

And the baton will fall and slow down.

และไม้ผลัดก็จะตก และก็ทีมจะช้าลง

To cooperate is not a super effort,

การประสานงานไม่ใช่การใช้สุดยอดพลัง

it is how you allocate your effort.

มันคือการแบ่งถ่ายความพยายามของคุณ

It is to take a risk,

มันคือการรับความเสี่ยง

because you sacrifice the ultimate protection

เพราะว่าคุณเสียสละ การปกป้องตนเองขั้นสูงสุด

granted by objectively measurable individual performance.

ที่ได้มาจากการวัดผลงานส่วนบุคคล ที่วัดได้เชิงประจักษ์

It is to make a super difference in the performance of others,

การประสานงานคือสร้างความแตกต่าง ที่โดนเด่นขึ้นให้ผลงานของคนอื่น

with whom we are compared.

คนที่เราถูกเอาไปเปรียบเทียบด้วย

It takes being stupid to cooperate, then.

เราต้องโง่นะ เราถึงจะร่วมมือ

And people are not stupid; they don't cooperate.

แต่คนเราก็ไม่โง่ พวกเขาจึงไม่ให้ความร่วมมือ

You know, clarity, accountability, measurement were OK

ครับ ความชัดเจน ความรับผิดชอบ การวัด มันโอเค

when the world was simpler.

เมื่อโลกของเรามันเรียบง่ายกว่านี้

But business has become much more complex.

แต่ธุรกิจพัฒนาจนมีความซับซ้อนกว่าเดิมมาก

With my teams, we have measured

ผมและทีมของผม

วัดวิวัฒนาการของความซับซ้อนทางธุรกิจ

the evolution of complexity in business.

It is much more demanding today to attract and retain customers,

ปัจจุบันการดึงดูดและรักษาลูกค้าไว้ เป็นสิ่งที่จำเป็นมาก

to build advantage on a global scale,

ในการสร้างความได้เปรียบ ในการแข่งขันระดับโลก

to create value.

ที่จะสร้างคุณค่า

And the more business gets complex,

และยิ่งธุรกิจซับซ้อนมากขึ้น

the more, in the name of clarity, accountability, measurement

เรายิ่งอ้างถึงความชัดเจน ความรับผิดชอบ การวัด

we multiply structures, processes, systems.

ในการเพิ่มโครงสร้าง กระบวนการ ระบบให้มากขึ้น

You know, this drive for clarity and accountability triggers

การขับเคลื่อนเพื่อสร้างความชัดเจน และความรับผิดชอบ

a counterproductive multiplication of interfaces, middle offices,

ได้เพิ่มตัวบั่นทอนผลิตภาพในรูป จุดเชื่อมต่อ สำนักงานกลาง

coordinators that do not only mobilize people and resources,

ผู้ประสานงาน ที่ไม่เพียงแต่ ขับเคลื่อนคนและแหล่งทรัพยากร

but that also add obstacles.

แต่ยังเพิ่มอุปสรรคในการทำงานด้วย

And the more complicated the organization,

และยิ่งองค์กรซับซ้อนเท่าไร

the more difficult it is to understand what is really happening.

มันก็ยิ่งยากต่อการเข้าใจว่า จริงๆ มันกำลังเกิดอะไรขึ้น

So we need summaries, proxies, reports,

ฉะนั้น เราต้องการบทสรุป ตัวแทน รายงาน

key performance indicators, metrics.

ตัวชี้วัดผลงาน ระบบการวัด

So people put their energy in what can get measured,

ฉะนั้น คนจึงทุ่มพลังไปกับสิ่งที่วัดได้

at the expense of cooperation.

แทนที่จะให้ความร่วมมือกัน

And as performance deteriorates,

และเมื่อผลงานเสื่อมถอย

we add even more structure, process, systems.

เราก็เพิ่มโครงสร้าง กระบวนการ และระบบให้มากขึ้น

People spend their time in meetings,

ผู้คนใช้เวลาไปกับการประชุม

writing reports they have to do, undo and redo.

เขียนรายงานที่พวกเขาต้องทำแล้วทำอีก

Based on our analysis, teams in these organizations

ตามการวิเคราะห์ของเรา ทีมงานต่างๆ ในองค์กร

spend between 40 and 80 percent of their time wasting their time,

ใช้เวลาราว 40 และ 80 เปอร์เซ็นต์ เสียไปกับการทำอะไรที่ไม่ได้ประโยชน์

but working harder and harder, longer and longer,

แต่ทำงานหนักขึ้นและหนักขึ้น นานขึ้นและนานขึ้น

on less and less value-adding activities.

กับกิจกรรมที่มีมูลค่าเพิ่มน้อยลงและน้อยลง

This is what is killing productivity,

นี่คือสิ่งที่ฆ่าผลิตภาพ

what makes people suffer at work.

ที่ทำให้คนเป็นทุกข์ในที่ทำงาน

Our organizations are wasting human intelligence.

องค์กรของเรา ใช้สติปัญญาของมนุษย์ไปอย่างสูญเปล่า

They have turned against human efforts.

พวกเขาหันมาเป็นศัตรูกับความพยายามของคน

When people don't cooperate,

เมื่อคนไม่ให้ความร่วมมือ

don't blame their mindsets, their mentalities, their personality --

อย่าโทษที่กรอบความคิด รูปแบบวิธีคิด และบุคลิกของพวกเขา

look at the work situations.

ขอให้มองที่สถานการณ์การทำงาน

Is it really in their personal interest to cooperate or not,

ว่าการให้ความร่วมมือ เป็นประโยชน์กับตัวเขาจริงหรือไม่

if, when they cooperate, they are individually worse off?

ถ้าเมื่อเขาร่วมมือแล้ว มันทำให้ผลงานส่วนบุคคลของเขาแย่ลง

Why would they cooperate?

ทำไมพวกเขาต้องร่วมมือด้วยล่ะ

When we blame personalities

เมื่อเราโทษที่บุคลิกภาพของคน

instead of the clarity, the accountability, the measurement,

แทนที่จะโทษความชัดเจน ความร่วมมือ และการวัด

we add injustice to ineffectiveness.

เราก็ยิ่งเพิ่มความอยุติธรรม ให้กับความไม่มีประสิทธิผลเข้าไปอีก

We need to create organizations

เราต้องการสร้างองค์กร

in which it becomes individually useful for people to cooperate.

ที่การให้ความร่วมมือจะกลายเป็น สิ่งที่มีประโยชน์ต่อคนแต่ละคน

Remove the interfaces, the middle offices --

จงนำจุดเชื่อมต่อ หรือหน่วยประสานงานกลางออกไป

all these complicated coordination structures.

โครงสร้างความร่วมมือที่ยุ่งยากทั้งหมดนี้

Don't look for clarity; go for fuzziness.

อย่ามองหาความชัดเจน จงเลือกความยุ่งเหยิง

Fuzziness overlaps.

ความคลุมเครือ การซ้อนทับ

Remove most of the quantitative metrics to assess performance.

กำจัดค่าวัดเชิงปริมาณ ที่ใช้ตัดสินผลงานส่วนใหญ่ออกไป

Speed the "what."

เร่งถามคำถามที่ว่า "ทำไม"

Look at cooperation, the "how."

มองหาความร่วมมือ ว่าทำ "อย่างไร"

How did you pass the baton?

ที่ผ่านมาคุณส่งต่อไม้ผลัดอย่างไร

Did you throw it, or did you pass it effectively?

คุณขว้างมันหรือเปล่า หรือคุณส่งต่อได้อย่างมีประสิทธิภาพ

Am I putting my energy in what can get measured --

คุณทุ่มเทพลังงานไปกับสิ่งที่สามารถวัดได้

my legs, my speed -- or in passing the baton?

ขาของคุณ ความเร็วของคุณ หรือในการส่งต่อไม้ผลัด

You, as leaders, as managers,

คุณ ในฐานะผู้นำ ในฐานะผู้บริหาร

are you making it individually useful for people to cooperate?

คุณได้สร้างเงื่อนไขที่ทำให้คนแต่ละคน ได้ประโยชน์จากการร่วมมือหรือยัง

The future of our organizations,

อนาคตขององค์กรของเรา

our companies, our societies

บริษัทของเรา สังคมของเรา

hinges on your answer to these questions.

แขวนอยู่บนคำตอบของคุณ ต่อคำถามเหล่านี้

Thank you.

ขอบคุณครับ

(Applause)

(เสียงปรบมือ)