How Too Many Rules at Work Keep You from Getting Things Done | Yves Morieux | TED Talks

Çeviri: Eren Gokce Gözden geçirme: yavuzhan etlibaş

Paul Krugman, the Nobel Prize [winner] in economics, once wrote:

Ekonomi Nobel Ödülü'nü kazanan Paul Krugman bir zamanlar şöyle yazmıştı:

"Productivity is not everything, but in the long run,

"Verimlilik her şey değil, ama uzun vadede

it is almost everything."

neredeyse her şey."

So this is serious.

Yani bu ciddi bir şey.

There are not that many things on earth that are "almost everything."

Dünyada "neredeyse her şey" olan çok fazla şey yok.

Productivity is the principal driver of the prosperity of a society.

Verimlilik, bir toplumun refahı için ana güdü.

So we have a problem.

Yani sorunumuz var.

In the largest European economies,

Avrupa'nın en büyük ekonomilerinde,

productivity used to grow five percent per annum

50'lerde, 60'larda, 70'lerin başlarında verimlilik

in the '50s, '60s, early '70s.

yılda yüzde beş oranında artış gösterirdi.

From '73 to '83: three percent per annum.

73'ten 83'e: Yılda yüzde üç.

From '83 to '95: two percent per annum.

83'ten 95'e: Yılda yüzde iki.

Since 1995: less than one percent per annum.

1995'ten beri: Yılda yüzde birden az.

The same profile in Japan.

Japonya'da da aynı görüntü.

The same profile in the US,

ABD'de de aynı görüntü,

despite a momentary rebound 15 years ago,

15 yıl önce olan bir anlık sıçramaya rağmen

and despite all the technological innovations

ve çevremizdeki bütün teknolojik yeniliklere

around us: the Internet, the information,

rağmen: İnternet, bilgi,

the new information and communication technologies.

yeni bilgi ve iletişim teknolojileri.

When productivity grows three percent per annum,

Verimlilik yılda yüzde üç artınca,

you double the standard of living every generation.

her jenerasyonda hayat standartlarını iki katına çıkarıyorsunuz.

Every generation is twice as well-off as its parents'.

Her jenerasyon ebeveynlerinden iki kat kadar daha iyi durumda.

When it grows one percent per annum,

Yılda yüzde bir oranında artınca,

it takes three generations to double the standard of living.

yaşama standartlarını iki katına çıkarmak üç jenerasyon alıyor.

And in this process, many people will be less well-off than their parents.

Bu süreçte, birçok kişi ebeveynlerinden daha az varlıklı olacak.

They will have less of everything:

Her şeyin daha azına sahip olacaklar:

smaller roofs, or perhaps no roof at all,

Daha küçük evler veya belki de ev bile yok,

less access to education, to vitamins, to antibiotics, to vaccination --

eğitime, vitaminlere, antibiyotiklere, aşıya daha az erişim --

to everything.

her şeye.

Think of all the problems that we're facing at the moment.

Şu an karşı karşıya olduğumuz bütün sorunları düşünün.

All.

Hepsini.

Chances are that they are rooted in the productivity crisis.

Bunların verimlilik krizinden kaynaklanma olasılığı var.

Why this crisis?

Bu kriz niye var?

Because the basic tenets about efficiency --

Çünkü verimlilik hakkındaki temel öğretiler --

effectiveness in organizations, in management --

örgütlerdeki, yönetimdeki etkililik --

have become counterproductive for human efforts.

insanların çabalarına zarar verir hâle geldi.

Everywhere in public services -- in companies, in the way we work,

Kamu hizmetlerinde her yerde -- şirketlerde, çalışma şeklimiz,

the way we innovate, invest -- try to learn to work better.

yenilik, yatırım yapma şeklimiz -- daha iyi çalışılmaya gayret ediliyor.

Take the holy trinity of efficiency:

Verimliliğin kutsal üçlemesini ele alalım:

clarity, measurement, accountability.

Açıklık, ölçme, mesuliyet.

They make human efforts derail.

İnsani çabaları raydan çıkarıyor.

There are two ways to look at it, to prove it.

Bunu incelemenin, bunu ispatlamanın iki yolu var:

One, the one I prefer,

Biri, benim tercih ettiğim,

is rigorous, elegant, nice -- math.

özenli, zarif, hoş -- matematik.

But the full math version takes a little while,

Ancak tam matematik versiyonu biraz zaman alıyor,

so there is another one.

bu yüzden bir diğeri var.

It is to look at a relay race.

O da bayrak yarışına bakmak.

This is what we will do today.

Bugün yapacağımız şey bu.

It's a bit more animated, more visual and also faster -- it's a race.

Biraz daha canlı, daha görsel ve de daha hızlı -- bir yarış.

Hopefully, it's faster.

Umarım daha hızlı.

(Laughter)

(Gülüşmeler)

World championship final -- women.

Dünya şampiyonası finali -- kadınlar.

Eight teams in the final.

Finalde sekiz takım var.

The fastest team is the US team.

En hızlı takım, ABD ekibi.

They have the fastest women on earth.

Dünyadaki en hızlı kadınlara sahipler.

They are the favorite team to win.

Kazanacağına inanılan en gözde ekip.

Notably, if you compare them to an average team,

Gerçekten de onları ortalama bir takımla karşılaştırırsanız,

say, the French team,

diyelim ki Fransız takımıyla,

(Laughter)

(Gülüşmeler)

based on their best performances in the 100-meter race,

100 metre yarışındaki en iyi performanslarını baz alarak,

if you add the individual times of the US runners,

ABD'li koşucuların bireysel zamanlarını topladığınızda

they arrive at the finish line 3.2 meters ahead of the French team.

bitiş çizgisine Fransız takımının 3,2 metre önünde varıyorlar.

And this year, the US team is in great shape.

Bu yıl ABD takımı harika bir durumda.

Based on their best performance this year,

Bu yılki en iyi performanslarına dayanarak

they arrive 6.4 meters ahead of the French team,

Fransız takımının 6,4 metre önünde varıyorlar,

based on the data.

veriye dayanarak.

We are going to look at the race.

Yarışa bakacağız.

At some point you will see, towards the end,

Sona doğru bir noktada, göreceksiniz ki

that Torri Edwards, the fourth US runner, is ahead.

dördüncü ABD'li koşucu Torri Edwards önde.

Not surprising -- this year she got the gold medal in the 100-meter race.

Şaşırtıcı değil -- bu yıl 100 metre koşusunda altın madalya kazandı.

And by the way, Chryste Gaines, the second runner in the US team,

Bu arada, ABD ekibindeki ikinci koşucu Chryste Gaines

is the fastest woman on earth.

dünyadaki en hızlı kadın.

So, there are 3.5 billion women on earth.

Bu arada dünyada 3,5 milyar kadın var.

Where are the two fastest? On the US team.

En hızlı iki tanesi nerede? ABD ekibinde.

And the two other runners on the US team are not bad, either.

Bu arada ABD takımındaki diğer iki koşucu da kötü değiller.

(Laughter)

(Gülüşmeler)

So clearly, the US team has won the war for talent.

Yani ABD ekibi bariz olarak yetenek savaşını kazandı.

But behind, the average team is trying to catch up.

Ancak arkada ortalama ekip onları yakalamaya çalışıyor.

Let's watch the race.

Hadi yarışı seyredelim.

(Video: French sportscasters narrate race)

(Video: Fransız spor spikeri yarışı anlatıyor)

(Video: Race narration ends)

(Video: Yarışın anlatımı bitiyor)

Yves Morieux: So what happened?

Yves Morieux: Evet ne oldu?

The fastest team did not win; the slower one did.

En hızlı ekip kazanmadı, en yavaş olan kazandı.

By the way, I hope you appreciate

Bu arada, umarım Fransız ekibinin

the deep historical research I did to make the French look good.

iyi görünmesi için yaptığım derin tarihî araştırmayı beğenirsiniz.

(Laughter)

(Gülüşmeler)

But let's not exaggerate -- it's not archeology, either.

Ancak abartmayalım -- bir arkeoloji de değil.

(Laughter)

(Gülüşmeler)

But why?

Ancak neden?

Because of cooperation.

İş birliği yüzünden.

When you hear this sentence:

Bu cümleyi duyduğunuzda:

"Thanks to cooperation, the whole is worth more than the sum of the parts."

"İş birliği sayesinde bütün, parçaların toplamından daha değerli."

This is not poetry; this is not philosophy.

Bu bir şiir değil; bu bir felsefe değil.

This is math.

Bu bir matematik.

Those who carry the baton are slower,

Sopayı taşıyanlar daha yavaş;

but their baton is faster.

ama sopaları daha hızlı.

Miracle of cooperation:

İş birliğinin mucizesi:

it multiplies energy, intelligence in human efforts.

Enerjiyi, insana özgü çabalarda zekâyı artırır.

It is the essence of human efforts:

İnsani çabaların esasıdır:

how we work together, how each effort contributes to the efforts of others.

Birlikte nasıl çalıştığımız, her çabanın başkalarının çabasına nasıl katkı yaptığı.

With cooperation, we can do more with less.

İş birliği ile daha azla daha fazla şey yapabiliriz.

Now, what happens to cooperation when the holy grail --

Peki iş birliğine ne olur, kutsal kâse --

the holy trinity, even --

hatta kutsal üçleme --

of clarity, measurement, accountability --

açıklık, ölçme, mesuliyet --

appears?

ortaya çıktığında?

Clarity.

Açıklık.

Management reports are full of complaints about the lack of clarity.

Yönetim raporları, açıklığın olmadığına dair şikayetlerle dolu.

Compliance audits, consultants' diagnostics.

Uygunluk denetimleri, danışmanların teşhisleri.

We need more clarity, we need to clarify the roles, the processes.

Daha fazla açıklığa ihtiyacımız var, rolleri, süreçleri açıklığa kavuşturmamız lazım.

It is as though the runners on the team were saying,

Bu durum ekipteki koşucuların sanki şöyle demesi gibi,

"Let's be clear -- where does my role really start and end?

"Hadi açık olalım -- benim rolüm aslında nerede başlayıp nerede bitiyor?

Am I supposed to run for 95 meters, 96, 97...?"

95 metre mi, 96 mı, yoksa 97 mi koşmam gerekiyor?"

It's important, let's be clear.

Bu önemli, hadi açık olalım.

If you say 97, after 97 meters,

Eğer 97 derseniz, 97 metre sonra,

people will drop the baton, whether there is someone to take it or not.

insanlar alacak biri olsun olmasın sopayı bırakırlar.

Accountability.

Mesuliyet.

We are constantly trying to put accountability

Durmadan birilerinin ellerine

in someone's hands.

mesuliyet vermeye çalışıyoruz.

Who is accountable for this process?

Bu süreç için mesuliyet kimde?

We need somebody accountable for this process.

Bu süreç için sorumlu birine ihtiyacımız var.

So in the relay race, since passing the baton is so important,

O zaman bayrak yarışında, sopayı vermek önemli olduğu için,

then we need somebody clearly accountable for passing the baton.

açıkça sopayı verme sorumluluğunu alacak birine ihtiyacımız var.

So between each runner,

Böylece her koşucu arasında,

now we will have a new dedicated athlete,

artık kendini işe adamış, yeni bir atletimiz olacak,

clearly dedicated to taking the baton from one runner,

açıkça bir koşucudan sopayı alarak bir sonraki koşucuya verme

and passing it to the next runner.

işine kendini adamış.

And we will have at least two like that.

Bunun gibi en azından iki tane olacak.

Well, will we, in that case, win the race?

Bu durumda yarışı kazanacak mıyız?

That I don't know, but for sure,

Bunu bilmiyorum, ancak emin olduğum şey,

we would have a clear interface,

açık bir arayüzümüz,

a clear line of accountability.

açık bir sorumluluk sıramız olacak.

We will know who to blame.

Kimi suçlayacağımızı bileceğiz.

But we'll never win the race.

Ama hiçbir zaman yarışı kazanamayacağız.

If you think about it, we pay more attention

Bir düşünün, başarısız olduğumuzda

to knowing who to blame in case we fail,

kimi suçlayacağımıza, başarılı olmak için gerekli koşulları

than to creating the conditions to succeed.

yaratmaktan daha fazla dikkat ediyoruz.

All the human intelligence put in organization design --

Örgüt tasarımı için harcanan tüm insan zekâsında --

urban structures, processing systems --

şehir yapıları, işleme sistemleri --

what is the real goal?

gerçek amaç ne?

To have somebody guilty in case they fail.

Başarısız oldukları takdirde birini suçlamak.

We are creating organizations able to fail,

Başarısız olacak örgütler yaratıyoruz,

but in a compliant way,

ancak uygun biçimde,

with somebody clearly accountable when we fail.

başarısız olduğumuz takdirde açıkça sorumlu olacak birinin olduğu.

And we are quite effective at that -- failing.

Bunda da oldukça etkiliyiz, başarısız olmada.

Measurement.

Ölçme.

What gets measured gets done.

Ölçülen şey, yapılır.

Look, to pass the baton, you have to do it at the right time,

Bakın, sopayı geçirmek için doğru zamanda,

in the right hand, at the right speed.

doğru elle, doğru hızda yapmak zorundasınız.

But to do that, you have to put energy in your arm.

Ancak bunu yapmak için kolunuzda enerji olması lazım.

This energy that is in your arm will not be in your legs.

Kolunuzda olan enerji bacağınızda olmayacak.

It will come at the expense of your measurable speed.

Ölçülebilen hızınızdan feragat edeceksiniz.

You have to shout early enough to the next runner

Sopayı verirken, bir sonraki koşucuya geldiğinizi

when you will pass the baton, to signal that you are arriving,

haber vermek için yeterince erken bağırmalısınız,

so that the next runner can prepare, can anticipate.

böylece bir sonraki koşucu hazırlanabilir, tahmin yürütebilir.

And you have to shout loud.

Yüksek sesle bağırmalısınız.

But the blood, the energy that will be in your throat

Ancak boğazınızda olan kan, enerji

will not be in your legs.

bacaklarınızda olmayacak.

Because you know, there are eight people shouting at the same time.

Çünkü biliyorsunuz ki sizinle aynı zamanda bağıran sekiz kişi var.

So you have to recognize the voice of your colleague.

Bu yüzden kendi ekip arkadaşınızın sesini tanımanız lazım.

You cannot say, "Is it you?"

"Sen misin?" diyemezsiniz.

Too late!

Çok geç!

(Laughter)

(Gülüşmeler)

Now, let's look at the race in slow motion,

Şimdi yarışa yavaş çekimde bakalım

and concentrate on the third runner.

ve üçüncü koşucuya dikkat edelim.

Look at where she allocates her efforts,

Çabalarını, enerjisini, dikkatini

her energy, her attention.

nereye odakladığına bakın.

Not all in her legs -- that would be great for her own speed --

Hepsini bacaklarına değil -- kendi hızı için bu harika olurdu --

but in also in her throat, arm, eye, brain.

boğazına, koluna, gözüne, beynine de.

That makes a difference in whose legs?

Bu kimin bacaklarında fark yaratıyor?

In the legs of the next runner.

Bir sonraki koşucunun bacaklarında.

But when the next runner runs super-fast,

Ancak bir sonraki koşucu çok hızlı koştuğunda,

is it because she made a super effort,

bu olağanüstü bir çaba gösterdiği için mi,

or because of the way the third runner passed the baton?

yoksa üçüncü koşucunun sopayı verme şekli yüzünden mi?

There is no metric on earth that will give us the answer.

Dünyada bize bunun cevabını verebilecek bir ölçüt yok.

And if we reward people on the basis of their measurable performance,

Eğer insanları ölçülebilen performansına bağlı olarak ödüllendirirsek,

they will put their energy, their attention, their blood

enerjilerini, dikkatlerini, kanlarını

in what can get measured -- in their legs.

ölçülebilen şeye koyarlar -- bacaklarına.

And the baton will fall and slow down.

Sopa ise düşecek ve yavaşlayacak.

To cooperate is not a super effort,

İş birliği yapmak olağanüstü bir çaba değil,

it is how you allocate your effort.

çabanızı nasıl paylaştırdığınızdır.

It is to take a risk,

Risk almaktır,

because you sacrifice the ultimate protection

çünkü objektif olarak ölçülebilen bireysel performansın sağladığı

granted by objectively measurable individual performance.

en yüksek korumadan fedakârlık ediyorsunuz.

It is to make a super difference in the performance of others,

Bu kıyaslanmakta olduğumuz diğer kişilerin performansında büyük bir

with whom we are compared.

fark yaratmak için yapılıyor.

It takes being stupid to cooperate, then.

O zaman iş birliği yapmak için aptal olmak gerekiyor.

And people are not stupid; they don't cooperate.

İnsanlar aptal değil; iş birliği yapmıyorlar.

You know, clarity, accountability, measurement were OK

Bilirsiniz, dünya daha basitken,

when the world was simpler.

açıklık, mesuliyet ve ölçme sorun değildi.

But business has become much more complex.

Ancak işler daha karmaşık hâle geldi.

With my teams, we have measured

Ekiplerimle, iş yerindeki karmaşıklığın

the evolution of complexity in business.

evrimini ölçtük.

It is much more demanding today to attract and retain customers,

Bugün müşterileri çekmek ve korumak, küresel ölçekte avantaj sağlamak,

to build advantage on a global scale,

değer yaratmak

to create value.

daha zahmetli.

And the more business gets complex,

İşler daha karmaşık hâle geldikçe,

the more, in the name of clarity, accountability, measurement

açıklık, mesuliyet, ölçme adına

we multiply structures, processes, systems.

yapıları, süreçleri, sistemleri daha da çoğaltıyoruz.

You know, this drive for clarity and accountability triggers

Biliyorsunuz, bu açıklık ve mesuliyet güdüsü,

a counterproductive multiplication of interfaces, middle offices,

amaca zarar veren, insanları ve kaynakları mobilize etmekle kalmayıp,

coordinators that do not only mobilize people and resources,

aynı zamanda engeller ekleyen arayüzlerin, ara ofislerin,

but that also add obstacles.

koordinatörlerin çoğalmasına sebep oluyor.

And the more complicated the organization,

Örgüt daha karmaşık hâle geldikçe,

the more difficult it is to understand what is really happening.

gerçekten neler olduğunu anlamak daha da zorlaşıyor.

So we need summaries, proxies, reports,

Bu yüzden özetlere, yetkilere, raporlara,

key performance indicators, metrics.

anahtar performans göstergelerine, metriklere ihtiyacımız var.

So people put their energy in what can get measured,

Böylece insanlar enerjilerini iş birliği pahasına, ölçülebilecek

at the expense of cooperation.

olana veriyorlar.

And as performance deteriorates,

Performans bozuldukça,

we add even more structure, process, systems.

daha da fazla yapı, süreç, sistem ekliyoruz.

People spend their time in meetings,

İnsanlar zamanlarını toplantılarda, yapmak, bozmak

writing reports they have to do, undo and redo.

ve tekrar yapmak zorunda oldukları raporları yazmak için harcıyorlar.

Based on our analysis, teams in these organizations

Analizlerimize göre, bu örgütlerdeki ekipler

spend between 40 and 80 percent of their time wasting their time,

zamanlarının yüzde 40 ila 80'ini boşa harcayarak geçiriyor;

but working harder and harder, longer and longer,

ama gittikçe daha fazla, daha uzun süre,

on less and less value-adding activities.

daha az değer katan faaliyetlerde çalışıyorlar.

This is what is killing productivity,

İşte bu durum verimliliği öldüren,

what makes people suffer at work.

insanların iş yerinde acı çekmesine neden olan şey.

Our organizations are wasting human intelligence.

Örgütlerimiz insan zekâsını boşa harcıyorlar.

They have turned against human efforts.

İnsana özgü çabalara karşı çıkmaktalar.

When people don't cooperate,

İnsanlar iş birliği yapmadığı zaman,

don't blame their mindsets, their mentalities, their personality --

onların kafa yapılarını, mentalitelerini, kişiliklerini suçlamayın --

look at the work situations.

işteki koşullara bakın.

Is it really in their personal interest to cooperate or not,

İş birliği yapmak kişisel çıkarlarına uygun mu,

if, when they cooperate, they are individually worse off?

eğer iş birliği yaparlarsa kişisel olarak daha mı kötü durumdalar?

Why would they cooperate?

Niye iş birliği yapsınlar?

When we blame personalities

Açıklık, mesuliyet, ölçme yerine,

instead of the clarity, the accountability, the measurement,

kişilikleri suçlarsak,

we add injustice to ineffectiveness.

verimli olmamaya bir de adaletsizliği ekleriz.

We need to create organizations

İnsanların iş birliği yapmasının

in which it becomes individually useful for people to cooperate.

bireysel olarak faydalı hâle geldiği örgütler yaratmak zorundayız.

Remove the interfaces, the middle offices --

Arayüzleri, ara ofisleri kaldırın --

all these complicated coordination structures.

bütün bu karmaşık koordinasyon yapılarını.

Don't look for clarity; go for fuzziness.

Açıklığa bakmayın, belirsizliği tercih edin.

Fuzziness overlaps.

Belirsizlik çakışır.

Remove most of the quantitative metrics to assess performance.

Performansı değerlendirmek için nicel metriklerin çoğunu kaldırın.

Speed the "what."

"Ne"yi artırın.

Look at cooperation, the "how."

İş birliğine bakın, "nasıl"a.

How did you pass the baton?

Sopayı nasıl verdiniz?

Did you throw it, or did you pass it effectively?

Attınız mı, yoksa etkin bir biçimde mi verdiniz?

Am I putting my energy in what can get measured --

Enerjimi ölçülebilen şeyler üzerine mi veriyorum,

my legs, my speed -- or in passing the baton?

bacaklarıma, hızıma; yoksa sopayı vermeye mi?

You, as leaders, as managers,

Sizler, liderler olarak, yöneticiler olarak,

are you making it individually useful for people to cooperate?

iş birliğini insanlar için kişisel olarak faydalı hâle mi getiriyorsunuz?

The future of our organizations,

Organizasyonlarımızın, şirketlerimizin,

our companies, our societies

toplumlarımızın geleceği,

hinges on your answer to these questions.

sizin bu sorulara cevabınıza bağlı.

Thank you.

Teşekkürler.

(Applause)

(Alkış)