Chip Conley: Measuring what makes life worthwhile

Translator: Thipnapa Huansuriya Reviewer: Korawan Kitsommart

I'm going to talk about the simple truth in leadership

ผมจะพูดถึงสัจจธรรมง่ายๆ ของการเป็นผู้นำ

in the 21st century.

ในคริสต์ศตวรรษที่ 21

In the 21st century, we need to actually look at --

ในคริสต์ศตวรรษที่ 21 เราจำเป็นต้องพิจารณากันถึง --

and what I'm actually going to encourage you to consider today --

และนี่เป็นสิ่งที่ผมจะมาชวนให้คุณคิดวันนี้ --

is to go back to our school days

นั่นคือ เราจะมาย้อนเวลากลับไปสมัยเรียน

when we learned how to count.

ตอนที่เราเริ่มเรียนว่าเราจะนับอย่างไร

But I think it's time for us to think about what we count.

แต่ผมคิดว่า ตอนนี้ถึงเวลาแล้วที่เราจะมาคิดกันว่า เรานับอะไร

Because what we actually count

เพราะการที่เราจะเลือกนับอะไร

truly counts.

มันสำคัญจริงๆ นะครับ

Let me start by telling you a little story.

ผมขอเริ่มด้วยเรื่องราวเล็กๆ เรื่องหนึ่ง

This is Van Quach.

นี่คือแวน ควอช

She came to this country in 1986 from Vietnam.

เธอมาจากเวียดนาม เข้ามาอเมริกาในปี 1986

She changed her name to Vivian

เธอเปลี่ยนชื่อเป็นวิเวียน

because she wanted to fit in here in America.

เพราะเธออยากทำตัวให้กลมกลืนกับที่นี่

Her first job was at an inner-city motel

เธอได้งานแรกเป็นพนักงานทำความสะอาด

in San Francisco as a maid.

ที่โรงแรมแห่งหนึ่งในซานฟรานซิสโก

I happened to buy that motel

แล้วผมก็บังเอิญไปซื้อโรงแรมนั้น

about three months after Vivian started working there.

หลังจากวิเวียนเริ่มทำงานที่นั่นได้สามเดือน

So Vivian and I have been working together for 23 years.

ฉะนั้น ผมกับวิเวียนก็ทำงานด้วยกันมาตั้ง 23 ปีแล้ว

With the youthful idealism of a 26-year-old,

ด้วยอุดมคติของคนหนุ่มอายุ 26 ปี

in 1987,

ในปี 1987

I started my company and I called it Joie de Vivre,

ผมตั้งบริษัทของตัวเอง และให้ชื่อว่า Joie de Vivre (ความสุขแห่งชีวิต)

a very impractical name,

เป็นชื่อที่ดูเพ้อฝันมากเลยนะครับ

because I actually was looking to create joy of life.

นั่นเป็นเพราะผมตั้งใจที่จะสร้างความสุขแห่งชีวิต

And this first hotel that I bought, motel,

และโรงแรมแห่งแรกที่ผมซื้อนั้น

was a pay-by-the-hour, no-tell motel

เป็นโรงแรมรายชั่วโมงแบบที่เข้าพักแล้วไม่ควรให้ใครรู้

in the inner-city of San Francisco.

ซึ่งตั้งอยู่ใจกลางเมืองซานฟรานซิสโก

As I spent time with Vivian,

เมื่อผมได้ทำงานกับวิเวียน

I saw that she had sort of a joie de vivre

ผมก็เห็นว่าเธอเป็นคนที่มีความสุขในชีวิต

in how she did her work.

ตลอดเวลาที่เธอทำงาน

It made me question and curious:

ทำให้ผมตั้งคำถามและอยากรู้ว่า

How could someone actually find joy

คนเราจะหาความสุข

in cleaning toilets for a living?

จากการล้างห้องน้ำเพื่อหาเลี้ยงชีพได้ยังไง

So I spent time with Vivian, and I saw that

ผมก็เลยใช้เวลาสังเกตวิเวียน และพบว่า

she didn't find joy in cleaning toilets.

เธอไม่ได้หาความสุขจากการขัดห้องน้ำ

Her job, her goal and her calling

งานของเธอ เป้าหมาย และความมุ่งมั่นของเธอ

was not to become the world's greatest toilet scrubber.

ไม่ได้ต้องการเป็นคนขัดห้องน้ำมือหนึ่งของโลก

What counts for Vivian was the emotional connection

สิ่งที่มีคุณค่าสำหรับวิเวียน คือความผูกพันทางใจ

she created with her fellow employees and our guests.

ที่เธอสร้างขึ้นกับเพื่อนร่วมงานและแขกที่มาพัก

And what gave her inspiration and meaning

และสิ่งที่สร้างแรงบันดาลใจและความหมายในชีวิตให้เธอ

was the fact that she was taking care of people

ก็คือความจริงที่ว่า ที่จริงแล้ว เธอกำลังดูแลผู้คน

who were far away from home.

ที่ต้องอยู่ไกลบ้าน

Because Vivian knew what it was like to be far away from home.

เพราะวิเวียนรู้ดีว่าการต้องอยู่ไกลบ้านมันเป็นยังไง

That very human lesson,

บทเรียนที่ลึกซึ้งถึงความเป็นมนุษย์

more than 20 years ago,

ที่ผมได้รับเมื่อยี่สิบกว่าปีที่แล้ว

served me well during the last

ช่วยผมได้มากในช่วง

economic downturn we had.

ที่เผชิญภาวะเศรษฐกิจตกต่ำครั้งล่าสุด

In the wake of the dotcom crash and 9/11,

จากผลของฟองสบู่ดอทคอมแตก และเหตุการณ์ 9/11

San Francisco Bay Area hotels

โรงแรมแถบเบย์ แอเรีย ในซานฟรานซิสโก

went through the largest percentage revenue drop

ประสบปัญหารายได้ตกต่ำครั้งที่ใหญ่ที่สุด

in the history of American hotels.

ในประวัติศาสตร์ของวงการโรงแรมในอเมริกา

We were the largest operator of hotels in the Bay Area,

เราเป็นผู้ประกอบการรายใหญ่ที่สุดในแถบเบย์ แอเรีย

so we were particularly vulnerable.

เราก็เสี่ยงที่จะเสียหายมากกว่าคนอื่นอยู่แล้ว

But also back then,

ยังไม่พอ ย้อนกลับไปตอนนั้น

remember we stopped eating French fries in this country.

จำได้ไหมครับ ที่ในอเมริกาเราเลิกกินเฟรนช์ฟรายส์ (French fries)

Well, not exactly, of course not.

คือ ก็ไม่เชิงว่าเลิกหรอกครับ

We started eating "freedom fries,"

แต่เราเปลี่ยนชื่อมันเป็น "ฟรีดอม ฟรายส์" (freedom fries)

and we started boycotting anything that was French.

และเราก็เริ่มคว่ำบาตรอะไรก็ตามที่เป็นของฝรั่งเศส

Well, my name of my company, Joie de Vivre --

เอ่อ แล้วดูชื่อบริษัทผมสิครับ Joie de Vivre

so I started getting these letters

ผมก็เลยได้รับจดหมาย

from places like Alabama and Orange County

จากที่ต่างๆ อย่างอลาบามา ออเรนจ์เคาน์ตี้

saying to me that they were going to boycott my company

บอกว่าเขาจะคว่ำบาตรบริษัทของผม

because they thought we were a French company.

เพราะเขาคิดว่าเราเป็นบริษัทฝรั่งเศส

And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French.

ผมก็เขียนกลับไปว่า "เดี๋ยวก่อนสิครับ เราไม่ใช่บริษัทฝรั่งเศสนะ

We're an American company. We're based in San Francisco."

เราเป็นบริษัทอเมริกัน ตั้งอยู่ในซานฟรานซิสโกนี่เอง"

And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."

แล้วผมก็ได้จดหมายตอบมาสั้นๆ ว่า "เหรอ งั้นยิ่งแย่เข้าไปใหญ่"

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

So one particular day

แล้ววันหนึ่ง

when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre,

ขณะที่ผมจิตตกและไม่ค่อยมีความสุข (joie de vivre) เท่าไหร่

I ended up in the local bookstore around the corner from our offices.

ผมเดินไปร้านหนังสือแถวๆ ที่ทำงาน

And I initially ended up in the business section of the bookstore

แล้วก็มาหยุดตรงชั้นหนังสือหมวดธุรกิจ

looking for a business solution.

เพื่อมองหาทางออกทางธุรกิจ

But given my befuddled state of mind, I ended up

แต่ด้วยสภาพจิตใจที่กำลังย่ำแย่ ไม่นานผมก็เลยมาลงเอย

in the self-help section very quickly.

ตรงชั้นหนังสือหมวดการสร้างกำลังใจและพัฒนาตนเอง

That's where I got reacquainted with

และนั่นก็คือจุดที่ทำให้ผมได้มารื้อฟื้นสิ่งที่ผมรู้

Abraham Maslow's "hierarchy of needs."

เกี่ยวกับลำดับขั้นความต้องการของเอบราเฮม มาสโลว์อีกครั้ง

I took one psychology class in college,

ตอนเรียนมหาวิทยาลัยผมลงวิชาจิตวิทยาวิชาหนึ่ง

and I learned about this guy, Abraham Maslow,

และผมก็ได้รู้จักผู้ชายคนนี้ เอบราเฮม มาสโลว์

as many of us are familiar with his hierarchy of needs.

อย่างที่ทุกคนคงคุ้นเคยกับแนวคิด "ลำดับขั้นความต้องการ" ของเขา

But as I sat there for four hours,

ระหว่างที่ผมนั่งอยู่ตรงนั้นสี่ชั่วโมง

the full afternoon, reading Maslow,

อ่านมาสโลว์อยู่ตลอดบ่ายนั้น

I recognized something

ผมก็นึกถึงอะไรบางอย่างขึ้นมาได้

that is true of most leaders.

สิ่งที่เป็นเรื่องจริงสำหรับผู้นำส่วนใหญ่

One of the simplest facts in business

และเป็นหนึ่งในข้อเท็จจริงที่ง่ายที่สุดในการทำธุรกิจ

is something that we often neglect,

ที่เรามักละเลย

and that is that we're all human.

นั่นคือ เราทุกคนล้วนเป็นมนุษย์

Each of us, no matter what our role is in business,

และเราแต่ละคน ไม่ว่าจะมีบทบาทอะไรในธุรกิจ

has some hierarchy of needs

ล้วนมีลำดับขั้นความต้องการในระดับต่างๆ กัน

in the workplace.

ในที่ทำงาน

So as I started reading more Maslow,

เมื่อผมเริ่มอ่านงานของมาสโลว์มากขึ้น

what I started to realize is that

ผมจึงพบว่า

Maslow, later in his life,

ที่จริงแล้ว ตอนปีท้ายๆ ของชีวิต

wanted to take this hierarchy for the individual

มาสโลวต้องการเอาลำดับขั้นความต้องการของคนแต่ละคน

and apply it to the collective,

ไปปรับใช้กับกลุ่มคน

to organizations and specifically to business.

และในองค์กร โดยเฉพาะในภาคธุรกิจ

But unfortunately, he died prematurely in 1970,

แต่น่าเสียดายที่เขาเสียชีวิตเร็วเกินไป ในปี 1970

and so he wasn't really able to live that dream completely.

เขาจึงไม่สามารถทำความฝันของเขาให้เป็นจริงได้

So I realized in that dotcom crash

ในยุคฟองสบู่ดอทคอมแตกนั่นเอง ผมจึงได้ตระหนักว่า

that my role in life was to channel Abe Maslow.

บทบาทในชีวิตของผมคือการเป็นร่างทรงให้เอบ มาสโลว์

And that's what I did a few years ago

และนั่นเป็นสิ่งที่ผมทำเมื่อสองสามปีที่แล้ว

when I took that five-level hierarchy of needs pyramid

เมื่อผมเอาพีระมิดลำดับขั้นความต้องการที่มีห้าขั้น

and turned it into what I call the transformation pyramid,

มาดัดแปลงเป็นสิ่งที่ผมเรียกว่าพีระมิดของการปฏิรูปตัวเอง

which is survival, success and transformation.

ซึ่งประกอบไปด้วยการดิ้นรนเพื่อความอยู่รอด ความสำเร็จ และการปฏิรูปตัวเอง

It's not just fundamental in business, it's fundamental in life.

มันไม่ใช่แค่พี้นฐานในธุรกิจ แต่มันเป็นพี้นฐานของชีวิต

And we started asking ourselves the questions

และเราก็เริ่มถามตัวเองจริงๆ

about how we were actually addressing

ว่าตอนนี้เรากำลังทำอะไรเพื่อตอบสนอง

the higher needs, these transformational needs

ต่อความต้องการในขั้นที่สูงขึ้นไป ความต้องการที่จะปฏิรูป

for our key employees in the company.

ของพนักงานคนสำคัญของบริษัท

These three levels of the hierarchy needs

ลำดับขั้นของความต้องการสามขั้นนี้

relate to the five levels

ก็ยังเกี่ยวเนื่องกับห้าขั้น

of Maslow's hierarchy of needs.

ในลำดับขั้นความต้องการของมาสโลว

But as we started asking ourselves about how we were addressing

แต่เมื่อเราเริ่มถามตัวเองว่าเราตอบสนองความต้องการ

the higher needs of our employees and our customers,

ขั้นที่สูงกว่าของพนักงานและลูกค้าของเราอย่างไร

I realized we had no metrics.

ผมถึงเพิ่งรู้ตัวว่าเราไม่มีระบบการวัดสิ่งเหล่านี้เลย

We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right.

เราไม่มีข้อมูลอะไรเลยที่สามารถบอกได้ว่าเรากำลังทำสิ่งที่ถูกหรือเปล่า

So we started asking ourselves:

เราจึงเริ่มตั้งคำถามกับตัวเองว่า

What kind of less obvious metrics

วิธีวัดแบบไหนที่จะดูกลมกลืน

could we use to actually evaluate

แต่เราสามารถใช้ประเมิน

our employees' sense of meaning,

ว่าพนักงานของเรารู้สึกว่างานมีความหมายมากแค่ไหน

or our customers' sense of emotional connection with us?

ว่าลูกค้าของเรามีความผูกพันทางใจกับเราแค่ไหน

For example, we actually started asking our employees,

เช่น เราเริ่มถามพนักงานของเราว่า

do they understand the mission of our company,

เขาเข้าใจพันธกิจหรือเป้าหมายของบริษัทเราไหม

and do they feel like they believe in it,

แล้วเขาเชื่อในพันธกิจหรือเป้าหมายนั้นไหม

can they actually influence it,

เขามีส่วนในการกำหนดเป้าหมายนั้นหรือเปล่า

and do they feel that their work actually has an impact on it?

และเขารู้สึกว่างานที่เขาทำมีส่วนส่งเสริมเป้าหมายนั้นหรือไม่

We started asking our customers,

แล้วเราก็เริ่มถามลูกค้าของเราว่า♫

did they feel an emotional connection with us,

เขารู้สึกผูกพันทางใจกับเรา

in one of seven different kinds of ways.

ในด้านหนึ่งด้านใด จาก 7 ด้าน ต่างๆ กัน

Miraculously, as we asked these questions

ราวกับปาฏิหาริย์ เมื่อเราถามคำถามพวกนี้

and started giving attention higher up the pyramid,

และให้ความสำคัญกับสิ่งที่อยู่บนพีระมิดขั้นสูงกว่า

what we found is we created more loyalty.

เราพบว่าความจงรักภักดีต่อบริษัทเพิ่มมากขึ้น

Our customer loyalty skyrocketed.

ความภักดีของลูกค้าพุ่งขึ้นอย่างรวดเร็ว

Our employee turnover dropped

อัตราการลาออกของพนักงานลดลง

to one-third of the industry average,

เหลือแค่หนึ่งในสามของค่าเฉลี่ยการลาออกในธุรกิจโรงแรม

and during that five year dotcom bust,

และในระยะเวลาห้าปีของยุคที่ฟองสบู่ดอทคอมแตก

we tripled in size.

กิจการของเราขยายตัวถึงสามเท่า

As I went out and started spending time with other leaders out there

ต่อมาผมก็เริ่มไปคุยกับผู้นำคนอื่นๆ

and asking them how they were getting through that time,

และถามเขาว่าช่วงนั้นเขาทำอย่างไร

what they told me over and over again

สิ่งที่ผู้นำเหล่านี้บอกผมครั้งแล้วครั้งเล่า

was that they just manage what they can measure.

ก็คือ พวกเขาบริหารจัดการกับสิ่งที่เขาวัดได้

What we can measure is that tangible stuff

และสิ่งที่เราวัดได้ ก็คือสิ่งที่จับต้องมองเห็นได้

at the bottom of the pyramid.

ซึ่งอยู่ด้านล่างสุดของพีระมิด®

They didn't even see the intangible stuff

พวกเขาไม่แม้แต่จะมอง สิ่งที่ตามองไม่เห็น

higher up the pyramid.

ซึ่งอยู่ขั้นสูงขึ้นไปบนยอดพีระมิด

So I started asking myself the question:

ผมจึงตั้งคำถามกับตัวเองว่า ผมจะทำให้ผู้นำทั้งหลาย

How can we get leaders to start valuing the intangible?

หันมาให้ความสำคัญกับสิ่งที่ตามองไม่เห็นได้อย่างไร?

If we're taught as leaders to just manage what we can measure,

ถ้าเราสอนให้ผู้นำบริหารกันแต่เฉพาะสิ่งที่สามารถวัดได้

and all we can measure is the tangible in life,

แล้วสิ่งที่เราวัดได้ก็มีแต่สิ่งที่จับต้องมองเห็นได้

we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.

เราก็พลาดอะไรมากมายที่อยู่บนยอดพีระมิด

So I went out and studied a bunch of things,

ผมจึงไปศึกษาอะไรอีกหลายอย่าง

and I found a survey that showed

และพบผลสำรวจที่ชี้ให้เห็นว่า

that 94 percent

94 เปอร์เซ็นต์

of business leaders worldwide

ของผู้นำทางธุรกิจทั่วโลก

believe that the intangibles are important in their business,

เชื่อว่าสิ่งที่ไม่อาจจับต้องมองเห็นได้ด้วยตานั้นสำคัญมากในธุรกิจของเขา

things like intellectual property,

เช่น ทรัพย์สินทางปัญญา

their corporate culture, their brand loyalty,

วัฒนธรรมองค์กร และความจงรักภักดีต่อตราสินค้า

and yet, only five percent of those same leaders

แต่มีเพียง 5 เปอร์เซ็นต์ของผู้นำกลุ่มนี้

actually had a means of measuring the intangibles in their business.

ที่มีวิธีการวัดสิ่งที่ไม่อาจเห็นด้วยตาในธุรกิจของตัวเอง

So as leaders, we understand

ในฐานะของผู้นำ เราเข้าใจว่า

that intangibles are important,

สิ่งที่มองไม่เห็นด้วยตาเป็นสิ่งสำคัญ♫

but we don't have a clue how to measure them.

แต่เราไม่รู้เลยสักนิด ว่าเราจะวัดมันได้อย่างไร

So here's another Einstein quote:

ไอน์สไตน์กล่าวไว้ว่า

"Not everything that can be counted counts,

"สิ่งที่นับได้ ก็ใช่จะมีค่าไปเสียทุกอย่าง

and not everything that counts can be counted."

และสิ่งที่มีค่า ก็ใช่จะนับได้เสียทุกอย่างเช่นกัน"

I hate to argue with Einstein,

ผมไม่อยากเถียงไอน์สไตน์น่ะนะ

but if that which is most valuable

แต่ถ้าสิ่งที่เราให้คุณค่าสูงสุด

in our life and our business

ในชีวิตและในธุรกิจของเรา

actually can't be counted or valued,

ไม่สามารถนับหรือประเมินค่าได้จริงๆ

aren't we going to spend our lives

มันจะไม่กลายเป็นว่า เราต้องใช้ชีวิต

just mired in measuring the mundane?

จมอยู่กับการวัดอะไรที่ไร้ค่าน่าเบื่อตลอดไปหรือครับ

It was that sort of heady question about what counts

คำถามที่รบกวนจิตใจว่าอะไรคือสิ่งที่มีคุณค่าควรแก่การนับ

that led me to take my CEO hat off for a week

ทำให้ผมถอดหมวกผู้บริหารออกไปสัปดาห์หนึ่ง

and fly off to the Himalayan peaks.

แล้วบินไปยอดเขาหิมาลัย

I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries,

ผมบินไปยังดินแดนที่ซ่อนตัวอยู่ในความเร้นลับมาหลายศตวรรษ

a place some folks call Shangri-La.

ดินแดนที่บางคนเรียกว่าแชงกรีลา (เมืองสวรรค์)

It's actually moved from the survival base of the pyramid

ดินแดนที่ได้ข้ามพ้นฐานของพีระมิดที่เน้นแต่การเอาชีวิตให้รอด

to becoming a transformational

ไปสู่การเป็นต้นแบบการปฏิรูปตัวเอง

role model for the world.

เป็นแบบอย่างให้ประเทศอื่นๆ ในโลก

I went to Bhutan.

ผมไปภูฏาน

The teenage king of Bhutan was also a curious man,

กษัตริย์หนุ่มแห่งภูฏานก็ทรงเป็นคนช่างสงสัยเหมือนกัน

but this was back in 1972,

แต่ย้อนไปตั้งแต่ปี 1972

when he ascended to the throne

ปีที่ท่านขึ้นครองราชย์

two days after his father passed away.

สองวันหลังจากพระบิดาของท่านเสด็จสวรรคต

At age 17, he started asking the kinds of questions

ตอนพระชนมายุ 17 พรรษา ท่านได้เริ่มตั้งคำถาม

that you'd expect of someone with a beginner's mind.

ที่คุณอาจจะคาดว่าจะได้ยินจากคนที่มีความคิดอ่อนหัด

On a trip through India,

ครั้งหนึ่ง ท่านเสด็จอินเดีย

early in his reign as king,

ตอนที่เพิ่งครองราชย์ใหม่ๆ

he was asked by an Indian journalist

มีนักหนังสือพิมพ์ชาวอินเดียถามท่าน

about the Bhutanese GDP,

เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์มวลรวมประชาชาติ (GDP) ของภูฏาน

the size of the Bhutanese GDP.

คือถามถึงตัวเลข GDP ของภูฏาน

The king responded in a fashion

ท่านให้คำตอบชนิดที่

that actually has transformed us four decades later.

มีผลปฏิรูปความคิดของเราในสี่ทศวรรษต่อมาเลย

He said the following, he said: "Why are we so obsessed

ท่านตอบว่าอย่างนี้ครับ ท่านพูดว่า "ทำไมเราถึงหมกมุ่นกันนัก

and focused with gross domestic product?

กับผลิตภัณฑ์มวลรวมประชาชาติ

Why don't we care more about

ทำไมเราไม่หันมาสนใจ

gross national happiness?"

ความสุขมวลรวมประชาติให้มากขึ้น? "

Now, in essence, the king was asking us to consider

นี่ล่ะ กษัตริย์ภูฏานท่านเรียกร้องให้เราพิจารณา

an alternative definition of success,

นิยามใหม่ของความสำเร็จ

what has come to be known as

สิ่งที่ต่อมาเรารู้จักกันในชื่อ

GNH, or gross national happiness.

GNH หรือความสุขมวลรวมประชาชาติ

Most world leaders didn't take notice,

ผู้นำส่วนใหญ่ในโลกไม่ได้ใส่ใจเรื่องนี้

and those that did thought this was just "Buddhist economics."

ส่วนที่สนใจก็คิดว่ามันเป็นแค่เศรษฐศาสตร์เชิงพุทธ

But the king was serious.

แต่กษัตริย์ภูฏานท่านจริงจังกับเรื่องนี้

This was a notable moment,

และนี่เป็นวาระสำคัญอันหนึ่ง

because this was the first time a world leader

เพราะนี่เป็นครั้งแรก

in almost 200 years

ในรอบเกือบ 200 ปี

had suggested

ที่ผู้นำระดับโลกกล่าวถึง

that intangible of happiness --

ความสุขที่ไม่อาจจับต้องมองเห็นได้ --

that leader 200 years ago,

คือ เมื่อ 200 ปีก่อน

Thomas Jefferson with the Declaration of Independence --

ก็มีผู้นำอย่างโธมัส เจฟเฟอร์สัน ซึ่งเป็นผู้ประกาศอิสรภาพของอเมริกา --

200 years later,

และสองร้อยปีต่อมา

this king was suggesting that intangible of happiness

กษัตริย์ภูฏานก็ได้กล่าวว่าความสุขที่ไม่อาจจับต้องมองเห็นได้

is something that we should measure,

คือสิ่งที่เราควรจะวัด

and it's something we should actually value

และให้คุณค่า

as government officials.

ในฐานะที่เราเป็นเจ้าหน้าที่ของรัฐ

For the next three dozen years as king,

และตลอดระยะเวลาสามสิบกว่าปีที่ท่านครองราชย์

this king actually started measuring

กษัตริย์พระองค์นี้ก็ทรงเริ่มวัดความสุขของประชาชน

and managing around happiness in Bhutan --

และบริหารประเทศภูฏานโดยตั้งอยู่บนพี้นฐานของความสุข

including, just recently, taking his country

ซึ่งนั่นรวมไปถึงเมื่อเร็วๆ นี้ที่ท่านได้ทรงเปลี่ยนแปลงการปกครอง

from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy

จากสมบูรณาญาสิทธิราชย์ ไปสู่ประชาธิปไตยอันมีพระมหากษัตริย์เป็นประมุข

with no bloodshed, no coup.

โดยไม่มีการเสียเลือดเนื้อ ไม่มีรัฐประหาร

Bhutan, for those of you who don't know it,

และสำหรับคนที่ไม่รู้จักประเทศนี้นะครับ

is the newest democracy in the world, just two years ago.

ภูฏานเป็นประเทศล่าสุดของโลกที่เปลี่ยนเป็นประชาธิปไตย เพิ่งสองปีมานี้เอง

So as I spent time with leaders in the GNH movement,

ระหว่างที่ผมใช้เวลาอยู่กับบรรดาผู้นำการเคลื่อนไหวเรื่อง GNH

I got to really understand what they're doing.

ผมจึงได้เข้าใจสิ่งที่เขากำลังทำกันอยู่

And I got to spend some time with the prime minister.

ผมได้คุยกับนายกรัฐมนตรีของภูฏานด้วย

Over dinner, I asked him an impertinent question.

ระหว่างอาหารเย็นวันหนึ่ง ผมทะลึ่งไปถามคำถามอันหนึ่ง

I asked him,

ผมถามท่านว่า

"How can you create and measure

"คุณสร้างและวัด

something which evaporates --

สิ่งที่จางหายไปในพริบตา

in other words, happiness?"

อย่างความสุขได้อย่างไร?"

And he's a very wise man, and he said,

ท่านนายกฯ เป็นคนมีไหวพริบปฏิภาณสูงมากครับ ท่านตอบว่า

"Listen, Bhutan's goal is not to create happiness.

"คืออย่างนี้นะครับ เป้าหมายของภูฏานไม่ใช่การสร้างความสุข

We create the conditions for happiness to occur.

เราสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อให้ความสุขเกิดขึ้นได้

In other words, we create a habitat of happiness."

พูดอีกอย่างคือ เราสร้างบ้านให้ความสุข"

Wow, that's interesting.

ว้าว น่าสนใจนะครับ

He said that they have a science behind that art,

และท่านก็บอกว่า ท่านมีข้อมูลทางวิทยาศาสตร์มารองรับศิลปะการสร้างบ้านที่ว่านะ

and they've actually created four essential pillars,

เขาสร้างเสาสี่ต้น

nine key indicators

เก้าตัวชี้วัดหลัก

and 72 different metrics

และตัวเลข 72 ตัว

that help them to measure their GNH.

ที่ใช้ในการวัดความสุขมวลรวมประชาติ

One of those key indicators is:

ที่จริง หนึ่งในตัวชี้วัดหลักคือ

How do the Bhutanese feel about

คนภูฏานรู้สึกอย่างไร

how they spend their time each day?

กับการใช้เวลาของตัวเองในแต่ละวัน£

It's a good question. How do you feel about

เป็นคำถามที่ดีนะครับ คุณรู้สึกอย่างไร

how you spend your time each day?

กับการใช้เวลาของตัวเองไปกับเรื่องต่างๆ ในแต่ละวัน?"

Time is one of the scarcest resources

เวลาเป็นทรัพยากรที่มีจำกัดที่สุด

in the modern world.

ในโลกสมัยใหม่

And yet, of course,

แต่แน่ละ ทั้งที่เป็นอย่างนี้

that little intangible piece of data

ข้อมูลชิ้นเล็กๆ ที่ไม่อาจจับต้องมองเห็นได้นี้

doesn't factor into our GDP calculations.

ก็ไม่ได้ถูกนำไปคำนวณใน GDP

As I spent my week up in the Himalayas,

ดังนั้น ระหว่างหนึ่งสัปดาห์ที่ผมอยู่บนเขาหิมาลัย

I started to imagine

ผมเริ่มจินตนาการถึง

what I call an emotional equation.

สิ่งที่ผมเรียกว่าสมการอารมณ์

And it focuses on something I read long ago

ซึ่งมุ่งคำนวณสิ่งที่ผมเคยอ่านเมื่อนานมาแล้ว

from a guy named Rabbi Hyman Schachtel.

จากแรบไบ ไฮแมน แชคเทล

How many know him? Anybody?

มีใครรู้จักท่านบ้างไหมครับ มีไหมครับ?

1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living,"

เมื่อปี 1954 ท่านเขียนหนังสือเรื่อง "ความสุขที่แท้ในการใช้ชีวิต"

and he suggested that happiness

ท่านกล่าวว่า ความสุขนั้น

is not about having what you want;

ไม่ได้มาจากการมีสิ่งที่คุณพอใจและอยากจะได้

instead, it's about wanting what you have.

แต่มาจากการพอใจในสิ่งที่คุณมี

Or in other words, I think the Bhutanese believe

พูดอีกอย่างหนึ่ง คือ ผมคิดว่าคนภูฏานเชื่อว่า

happiness equals wanting what you have --

ความสุขคือการพึงพอใจในสิ่งที่คุณมี

imagine gratitude --

นั่นคือความรู้สึกขอบคุณหรือกตัญญูต่อสิ่งต่างๆ

divided by having what you want --

หารด้วยการมีสิ่งที่คุณต้องการ

gratification.

นั่นคือการได้รับการตอบสนองความพึงพอใจ

The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill,

คนภูฏานไม่ได้ใช้ชีวิตอยู่บนความทะเยอทะยาน

constantly focused on what they don't have.

มุ่งแสวงหาสิ่งที่ตัวเองยังไม่มีอยู่ตลอดเวลา

Their religion, their isolation,

ศาสนาและความสันโดษของคนภูฏาน

their deep respect for their culture

ความเคารพอย่างลึกซึ้งต่อวัฒนธรรมของตัวเอง

and now the principles of their GNH movement

และตอนนี้ก็มีการเคลื่อนไหวในเรื่อง GNH

all have fostered a sense of gratitude

เหล่านี้ได้เสริมสร้างความรู้สึกยินดีและซึ้งในบุญคุณ

about what they do have.

ของสิ่งต่างๆ ที่พวกเขามี

How many of us here, as TEDsters in the audience,

มีพวกเราชาว TED สักกี่คนในที่นี้

spend more of our time

ที่ใช้เวลาของเรา

in the bottom half of this equation, in the denominator?

ไปกับครึ่งล่างของสมการ กับตัวหารน่ะครับ?

We are a bottom-heavy culture

พวกเราอยู่ในวัฒนธรรมที่ช่วงล่างใหญ่

in more ways than one.

ในหลายๆ แง่นะ

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

The reality is, in Western countries,

ความจริงก็คือ ในประเทศทางตะวันตก

quite often we do focus on the pursuit of happiness

เรามักจะมุ่งใส่ใจอยู่กับการแสวงหาความสุข

as if happiness is something that we have to go out --

ราวกับว่าความสุขคืออะไรบางอย่างที่เราต้องออกไปไขว่คว้า

an object that we're supposed to get, or maybe many objects.

เป็นสิ่งของอย่างหนึ่ง หรือหลายอย่าง ที่เราต้องไปหามา

Actually, in fact, if you look in the dictionary,

ที่จริง ถ้าคุณไปดูในพจนานุกรม

many dictionaries define pursuit

พจนานุกรมหลายเล่มนิยามคำว่าแสวงหา (persuit)

as to "chase with hostility."

ว่า "การไล่ล่าด้วยท่าทีเป็นปฏิปักษ์"

Do we pursue happiness with hostility?

เราแสวงหาความสุขด้วยท่าทีเป็นปฏิปักษ์หรือเปล่า?

Good question. But back to Bhutan.

เป็นคำถามที่ดีนะ แต่กลับมาที่ภูฏาน

Bhutan's bordered on its north and south

ภูฏานมีพรมแดนทางเหนือและใต้ติดกับประเทศ

by 38 percent of the world's population.

ที่มีประชากรคิดเป็น 38 เปอร์เซ็นต์ของประชากรโลก

Could this little country,

จะเป็นไปได้ไหม ที่ประเทศเล็กๆ แห่งนี้

like a startup in a mature industry,

เช่นเดียวกับการเริ่มต้นในประเทศอุตสาหกรรมที่พัฒนาแล้ว

be the spark plug that influences

ที่จะเป็นผู้จุดประกายและมีอิทธิพลต่อชีวิต

a 21st century

ในศตวรรษที่ 21

of middle-class in China and India?

ของชนชั้นกลางชาวอินเดียและจีน

Bhutan's created the ultimate export,

ภูฏานได้สร้าง

a new global currency of well-being,

กระแสใหม่เรื่องสุขภาวะส่งออกไปทั่วโลก

and there are 40 countries around the world today

ปัจจุบันมี 40 ประเทศทั่วโลก

that are studying their own GNH.

ที่ศึกษา GNH ของตนเอง

You may have heard, this last fall

คุณอาจจะได้ยินมาบ้าง เมื่อฤดูใบไม้ร่วงที่แล้ว

Nicolas Sarkozy in France

นิโคลัส ซาร์โคซี ประธานาธิบดีฝรั่งเศส

announcing the results of an 18-month study

ได้แถลงผลการศึกษาที่ใช้เวลา 18 เดือน

by two Nobel economists,

โดยนักเศรษฐศาสตร์รางวัลโนเบลสองคน

focusing on happiness and wellness in France.

เพื่อมุ่งศึกษาเรื่องความสุขและสุขภาวะในฝรั่งเศส

Sarkozy suggested that

ซาร์โคซีได้กล่าวว่า

world leaders should stop

ผู้นำของโลกทั้งหลาย

myopically focusing on GDP

ควรหยุดมองอะไรแคบๆ โดยจำกัดอยู่แค่ GDP

and consider a new index,

และหันมาใช้ดัชนีใหม่

what some French are calling a "joie de vivre index."

ที่คนฝรั่งเศสบางคนเรียกว่า "Joie de vivre index" (ดัชนีความสุขของชีวิต)

I like it.

โอ้โห ผมชอบมากเลย

Co-branding opportunities.

เป็นโอกาสดีในการสร้างแบรนด์ร่วมกันเลย

Just three days ago, three days ago here at TED,

และเมื่อสามวันก่อน ที่ TED นี่เอง

we had a simulcast of David Cameron,

เราก็ได้ชมการถ่ายทอดปาฐกถาของเดวิด คาเมรอน

potentially the next prime minister of the UK,

ซึ่งอาจจะเป็นนายกรัฐมนตรีคนต่อไปของอังกฤษ

quoting one of my favorite speeches of all-time,

ท่านยกหนึ่งในปาฐกถาที่ผมชอบที่สุดตลอดกาลขึ้นมา

Robert Kennedy's poetic speech from 1968

เป็นปาฐกถาที่ไพเราะมากของโรเบิร์ต เคนเนดีเมื่อปี 1968

when he suggested that we're

โดยท่านกล่าวว่า

myopically focused on the wrong thing

เรามุ่งความสนใจของเราไปไม่ถูกทาง

and that GDP is a misplaced metric.

และว่า GDP เป็นตัวเลขที่ไม่เหมาะที่จะนำมาใช้

So it suggests that the momentum is shifting.

นี่สะท้อนว่าทิศทางลมเปลี่ยนแล้ว

I've taken that Robert Kennedy quote,

ผมนำคำพูดของท่านวุฒิสมาชิกโรเบิร์ต เคนเนดี

and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here.

มาแปลงเป็นตารางเปรียบเทียบให้คุณดูตรงนี้

This is a collection of things

นี่คือรายการของสิ่งที่ท่านวุฒิสมาชิกโรเบิร์ต เคนเนดี

that Robert Kennedy said in that quote.

กล่าวเอาไว้ในปาฐกถาดังกล่าว

GDP counts everything from air pollution

GDP นับทุกอย่างตั้งแต่มลภาวะทางอากาศ

to the destruction of our redwoods.

ไปจนถึงการทำลายป่าต้นเรดวูดของเรา

But it doesn't count the health of our children

แต่มันไม่ได้นับเรื่องสุขภาพของลูกหลานเรา

or the integrity of our public officials.

หรือความซื่อสัตย์สุจริตของเจ้าหน้าที่รัฐของเรา

As you look at these two columns here,

เมื่อคุณมองดูรายการสองคอลัมน์นี้

doesn't it make you feel like it's time for us

คุณไม่รู้สึกบ้างหรือครับ ว่ามันถึงเวลาแล้ว

to start figuring out a new way to count,

ที่เราจะมาคิดถึงวิธีการนับใหม่ๆ

a new way to imagine

วิถีทางใหม่ที่เราจะมาจินตนาการกัน

what's important to us in life?

ว่าสิ่งที่สำคัญในชีวิตของเราคืออะไรกันแน่?

(Applause)

(เสียงปรบมือ)

Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that.

และท่านวุฒิสมาชิกโรเบิร์ต เคนเนดีก็กล่าวปิดท้ายปาฐกถานั้นไว้แบบนี้เลย

He said GDP "measures everything in short,

ท่านกล่าวว่า "สรุปว่า GDP วัดทุกอย่าง

except that which makes life worthwhile."

ยกเว้นสิ่งที่ทำให้ชีวิตมีค่าควรแก่การดำรงอยู่"

Wow.

ว้าว

So how do we do that?

แล้วเราจะทำยังไงล่ะครับ?

Let me say one thing we can just start doing

ผมขอพูดถึงเรื่องหนึ่งที่เราสามารถเริ่มทำได้เลย

ten years from now, at least in this country.

ภายในสิบปีจากวันนี้ อย่างน้อยก็ในประเทศนี้

Why in the heck in America

คิดดูสิ ประเทศอย่างอเมริกา

are we doing a census in 2010?

สำรวจสำมะโนประชากรปี 2010 กันไปทำไม

We're spending 10 billion dollars on the census.

เราจ่ายเงินหมื่นล้านดอลลาร์เพื่อทำสำมะโนประชากร

We're asking 10 simple questions -- it is simplicity.

แล้วเราก็ถามคำถามง่ายๆ 10 คำถาม เอาล่ะ มันก็เพื่อความสั้นและง่าย

But all of those questions are tangible.

แต่คำถามทุกข้อถามเรื่องสิ่งที่จับต้องได้หมดเลย

They're about demographics.

ถามเกี่ยวกับข้อมูลทางประชากรศาสตร์

They're about where you live, how many people you live with,

ถามว่าคุณอยู่ที่ไหน มีคนอยู่ด้วยกี่คน

and whether you own your home or not.

คุณเป็นเจ้าของบ้านหรือเปล่า

That's about it.

แค่นี้เอง

We're not asking meaningful metrics.

เราไม่ถามถึงตัวเลขอะไรที่มีความหมายเลย

We're not asking important questions.

เราไม่ได้ถามคำถามที่สำคัญ

We're not asking anything that's intangible.

เราไม่ได้ถามถึงอะไรที่ไม่อาจจับต้องมองเห็นด้วยตาเลย

Abe Maslow said long ago

เอบ มาสโลว์พูดไว้นานแล้ว

something you've heard before, but you didn't realize it was him.

คุณน่าจะเคยได้ยิน แต่อาจไม่รู้ว่าเขาเป็นคนพูด

He said, "If the only tool you have is a hammer,

เขาบอกว่า "ถ้าคุณมีเครื่องมืออยู่แค่อย่างเดียว คือค้อน

everything starts to look like a nail."

ทุกอย่างก็จะเริ่มดูเหมือนตะปูไปหมด"

We've been fooled by our tool.

เราถูกเครื่องมือที่เรามีมันลวงเอาน่ะครับ

Excuse that expression.

ขอโทษที่ต้องพูดอย่างนี้

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

We've been fooled by our tool.

เราถูกหลอกโดยเครื่องมือที่เรามีอยู่

GDP has been our hammer.

GDP คือค้อนของเรา

And our nail has been a 19th- and 20th-century

และตะปูก็คือโมเดลความสำเร็จ

industrial-era model of success.

ของศตวรรษที่ 19 และ 20

And yet, 64 percent

แต่ถึงอย่างนั้น 64 เปอร์เซ็นต์

of the world's GDP today

ของ GDP ในโลกทุกวันนี้

is in that intangible industry we call service,

มาจากอุตสาหกรรมที่เราเรียกว่าการบริการนะครับ

the service industry, the industry I'm in.

อุตสาหกรรมการบริการ อุตสาหกรรมแบบที่ผมทำอยู่

And only 36 percent is in the tangible industries

และอีกแค่ 36 เปอร์เซ็นต์มาจากอุตสาหกรรมที่มีสิ่งของจับต้องได้

of manufacturing and agriculture.

อย่างการผลิตสินค้าและเกษตรกรรม

So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right?

ดังนั้น นี่คงถึงเวลาแล้วที่เราจะต้องมีกล่องเครื่องมือที่ใหญ่ขึ้น ใช่ไหมครับ

Maybe it's time we get a toolbox that

ถึงเวลาแล้วที่เราต้องมีกล่องเครื่องมือ

doesn't just count what's easily counted, the tangible in life,

ที่ไม่ได้นับแค่สิ่งที่นับได้ง่ายๆ อย่างสิ่งที่จับต้องได้ในชีวิตของเรา

but actually counts what we most value,

แต่ต้องนับสิ่งที่เราให้คุณค่ามากที่สุด

the things that are intangible.

สิ่งที่ไม่อาจจับจ้องมองเห็นด้วยตา

I guess I'm sort of a curious CEO.

ผมว่าผมเป็นผู้บริหารที่ขี้สงสัย

I was also a curious economics major as an undergrad.

และสมัยเรียนปริญญาตรีผมก็เป็นนักศึกษาวิชาเอกเศรษฐศาสตร์ที่ขี้สงสัยด้วย

I learned that economists measure everything

ผมเรียนมาว่านักเศรษฐศาสตร์วัดทุกอย่าง

in tangible units of production and consumption

ในรูปของหน่วยผลผลิตและการบริโภคที่จับต้องมองเห็นได้

as if each of those tangible units

ราวกับว่าหน่วยวัดเหล่านั้น

is exactly the same.

มันเหมือนกันเลย

They aren't the same.

แต่มันไม่เหมือนนะครับ

In fact, as leaders, what we need to learn

ที่จริง ในฐานะผู้นำ สิ่งที่เราต้องเรียนรู้

is that we can influence

ก็คือ เราสามารถส่งอิทธิพลต่อ

the quality of that unit of production

คุณภาพของหน่วยผลผลิตนั้นได้

by creating the conditions

โดยการสร้างสภาพแวดล้อมในการทำงาน

for our employees to live their calling.

ที่เอื้อให้พนักงานของเราได้ใช้ชีวิตเพื่อทำสิ่งที่เขามุ่งมั่น

In Vivian's case,

และที่จริง ในกรณีของวิเวียน

her unit of production

หน่วยผลผลิตของเธอ

isn't the tangible hours she works,

ไม่ใช่จำนวนชั่วโมงที่เธอทำงาน

it's the intangible difference she makes

แต่เป็นความแตกต่างที่ไม่อาจมองเห็นด้วยตาที่เธอสร้างขึ้น

during that one hour of work.

ภายในหนึ่งชั่วโมงที่เธอทำงาน

This is Dave Arringdale who's actually

นี่คือเดฟ อาร์ริงเดล

been a longtime guest at Vivian's motel.

ซึ่งเป็นแขกประจำเก่าแก่ของโรงแรมที่วิเวียนทำงาน

He stayed there a hundred times

เขาเข้าพักที่นั่นเป็นร้อยครั้งแล้ว

in the last 20 years,

ภายใน 20 ปีที่ผ่านมา

and he's loyal to the property because of the relationship

ที่เขาภักดีเหนียวแน่นกับโรงแรมก็เพราะความสัมพันธ์

that Vivian and her fellow employees have created with him.

ที่วิเวียนและเพื่อนร่วมงานของเธอได้สร้างขึ้นกับเขา

They've created a habitat of happiness for Dave.

พวกเขาได้สร้างบ้านของความสุขให้กับเดฟ

He tells me that he can always count

เขาบอกผมว่า เขาสามารถไว้วางใจ

on Vivian and the staff there

ในตัววิเวียนและพนักงานที่นั่นได้

to make him feel at home.

ว่าจะทำให้เขารู้สึกเหมือนอยู่บ้าน

Why is it that

แล้วทำไม

business leaders and investors

ผู้นำทางธุรกิจและนักลงทุน

quite often don't see the connection

จึงไม่ค่อยเห็นความเชื่อมโยง

between creating the intangible

ระหว่างการสร้างสิ่งที่ไม่อาจจับต้องมองเห็นได้ด้วยตา

of employee happiness

อย่างความสุขของพนักงาน

with creating the tangible

กับการสร้างผลประโยชน์ที่จับต้องได้

of financial profits in their business?

อย่างกำไรในธุรกิจของเขา

We don't have to choose between

เราไม่จำเป็นต้องเลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง

inspired employees and sizable profits,

ระหว่างการสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานกับกำไรก้อนใหญ่

we can have both.

เราสามารถมีได้ทั้งสองอย่าง

In fact, inspired employees quite often

และที่จริง พนักงานที่มีแรงบันดาลใจ

help make sizable profits, right?

ก็มักจะช่วยทำกำไรก้อนใหญ่ให้เราด้วย ใช่ไหมครับ

So what the world needs now,

ดังนั้น สิ่งที่โลกเราต้องการในขณะนี้

in my opinion,

ตามความเห็นของผม

is business leaders and political leaders

ก็คือผู้นำทางธุรกิจและผู้นำทางการเมือง

who know what to count.

ที่รู้ว่าควรจะนับอะไร

We count numbers.

เรานับตัวเลข

We count on people.

เราไว้วางใจคนอื่น

What really counts is when we actually use our numbers

สิ่งที่มีคุณค่าอย่างแท้จริงก็คือเมื่อเราใช้ตัวเลขที่เรามี

to truly take into account our people.

เพื่อทำความเข้าใจและเอาใจใส่คนของเราอย่างแท้จริง

I learned that from a maid in a motel

ผมเรียนรู้สิ่งนี้จากพนักงานทำความสะอาดในโรงแรมเล็กๆ

and a king of a country.

และพระมหากษัตริย์ของประเทศเล็กๆ แห่งหนึ่ง

What can you

แล้วคุณล่ะครับ

start counting today?

วันนี้คุณจะเริ่มนับอะไร

What one thing can you start counting today

แล้ววันนี้ถ้าจะเริ่มนับอะไรสักอย่างหนึ่ง คุณจะนับอะไร

that actually would be meaningful in your life,

ที่จะมีความหมายอย่างแท้จริงในชีวิตของคุณ

whether it's your work life or your business life?

ไม่ว่าจะเป็นชีวิตการทำงานหรือธุรกิจของคุณ

Thank you very much.

ขอบคุณมากครับ

(Applause)

(เสียงปรบมือ)