Chip Conley: Measuring what makes life worthwhile

チップ・コンリー　「人生に意味を与えるものをどう測るか」

翻訳: Kana Sasayama 校正: SHIGERU MASUKAWA

I'm going to talk about the simple truth in leadership

21世紀のリーダーシップにおける

in the 21st century.

真実について話しましょう。

In the 21st century, we need to actually look at --

今世紀、考えるべきことですが―

and what I'm actually going to encourage you to consider today --

皆さん、思い出してみてください。

is to go back to our school days

小学校時代に

when we learned how to count.

「測る」ことを習いましたね。

But I think it's time for us to think about what we count.

今の私達が考えるべきことは

Because what we actually count

「何を」測るか。

truly counts.

それが肝心なのです。

Let me start by telling you a little story.

はじめに紹介したいのが

This is Van Quach.

ヴァン・クアッシュです。

She came to this country in 1986 from Vietnam.

86年にベトナムからアメリカに移民し

She changed her name to Vivian

ビビアンと改名しました。

because she wanted to fit in here in America.

アメリカに溶け込みたかったのです。

Her first job was at an inner-city motel

サンフランシスコ市内の小さなホテルで

in San Francisco as a maid.

メイドとして働き始めました。

I happened to buy that motel

それから3ヵ月後に

about three months after Vivian started working there.

私がそのホテルを買い取ったので

So Vivian and I have been working together for 23 years.

ビビアンとの付き合いは23年になります。

With the youthful idealism of a 26-year-old,

私は26歳の若さと理想主義を胸に

in 1987,

1987年

I started my company and I called it Joie de Vivre,

ジョワ・ド・ヴィーヴルという会社を設立。

a very impractical name,

呼びづらい名前ですが

because I actually was looking to create joy of life.

「生きる喜び」を創り出したかった。

And this first hotel that I bought, motel,

最初に買ったこのホテルは

was a pay-by-the-hour, no-tell motel

時間貸しのラブホテル。

in the inner-city of San Francisco.

サンフランシスコの街中にありました。

As I spent time with Vivian,

ビビアンを見ていて気づいたのです。

I saw that she had sort of a joie de vivre

彼女は自分の仕事に

in how she did her work.

「生きる喜び」を感じている。

It made me question and curious:

不思議に思いました。

How could someone actually find joy

どうしたら、トイレ掃除の仕事に

in cleaning toilets for a living?

喜びを見出せるのだろうか？

So I spent time with Vivian, and I saw that

そのうち、わかったのです。

she didn't find joy in cleaning toilets.

喜びを感じる理由はそこではなかった。

Her job, her goal and her calling

ビビアンの目標、使命は

was not to become the world's greatest toilet scrubber.

トイレ磨きで世界一になることではなく

What counts for Vivian was the emotional connection

彼女にとって本当に大切だったのは

she created with her fellow employees and our guests.

同僚達や滞在客との心の交流でした。

And what gave her inspiration and meaning

見知らぬ土地に滞在する人々の

was the fact that she was taking care of people

助けとなっているという事実が

who were far away from home.

仕事に意義を与えていたのです。

Because Vivian knew what it was like to be far away from home.

彼女自身も異国で暮らしていましたから。

That very human lesson,

もう20年前ですが

more than 20 years ago,

ビビアンから学んだことが

served me well during the last

過去数年の不景気の中

economic downturn we had.

私を救ってくれたのです。

In the wake of the dotcom crash and 9/11,

9.11テロとITバブル崩壊によって

San Francisco Bay Area hotels

サンフランシスコとベイエリアのホテルの収益は

went through the largest percentage revenue drop

業界の歴史に例を見ないほど

in the history of American hotels.

激減しました。

We were the largest operator of hotels in the Bay Area,

ベイエリア最大規模のホテル経営をしていたうちは

so we were particularly vulnerable.

特に大変な打撃を受けました。

But also back then,

そのうえ、ちょうどその頃

remember we stopped eating French fries in this country.

アメリカ人がフレンチ・フライを食べなくなった。

Well, not exactly, of course not.

実際は食べていましたが。

We started eating "freedom fries,"

「フリーダム・フライ」と呼んでね。

and we started boycotting anything that was French.

フランス製品のボイコットも始まった。

Well, my name of my company, Joie de Vivre --

うちの会社の名前はフランス語。

so I started getting these letters

手紙がくるようになりました。

from places like Alabama and Orange County

アラバマとか、オレンジカウンティーから。

saying to me that they were going to boycott my company

うちのホテルをボイコットするというのです。

because they thought we were a French company.

フランスの会社だと思っていたんですね。

And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French.

なので、返事を書いた。

We're an American company. We're based in San Francisco."

『うちはサンフランシスコの会社です』

And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."

返事は一言、『なお悪い』

(Laughter)

（笑い）

So one particular day

そんなある日

when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre,

落ち込んで、「生きる喜び」も感じられず

I ended up in the local bookstore around the corner from our offices.

オフィスの近くの本屋に立ち寄って

And I initially ended up in the business section of the bookstore

最初は、ビジネス本コーナーにいました。

looking for a business solution.

仕事の解決策を探していたので。

But given my befuddled state of mind, I ended up

だが、混乱した頭で気がつけば

in the self-help section very quickly.

自己啓発本のコーナーにいた。

That's where I got reacquainted with

そこで再会したのが

Abraham Maslow's "hierarchy of needs."

マズローの欲求階層説でした。

I took one psychology class in college,

大学で一度だけ心理学の授業をとり

and I learned about this guy, Abraham Maslow,

アブラハム・マズローについて学んだ。

as many of us are familiar with his hierarchy of needs.

彼の欲求階層説は有名ですね。

But as I sat there for four hours,

その日の午後、本屋で4時間座り込み

the full afternoon, reading Maslow,

マズローを読みふけったのですが

I recognized something

そこに書かれていたのは

that is true of most leaders.

リーダーシップにおける真実でした。

One of the simplest facts in business

ビジネスでは見落としがちですが

is something that we often neglect,

こんなシンプルな事実がある。

and that is that we're all human.

私たちは皆、人間だということ。

Each of us, no matter what our role is in business,

仕事での役職にかかわらず

has some hierarchy of needs

働く人の一人一人に

in the workplace.

欲求階層があるのです。

So as I started reading more Maslow,

マズローの本を何冊も読んでいて

what I started to realize is that

知ったのですが

Maslow, later in his life,

後年、彼は欲求階層説を

wanted to take this hierarchy for the individual

個人レベルから集団レベルへと

and apply it to the collective,

当てはめていこうとしていた。

to organizations and specifically to business.

組織、特にビジネス関係に。

But unfortunately, he died prematurely in 1970,

残念なことに早世したため、

and so he wasn't really able to live that dream completely.

最後まで夢を叶えることは至らなかった。

So I realized in that dotcom crash

マズローの遺志を継ぐこと

that my role in life was to channel Abe Maslow.

それが自分の役目だと思ったのです。

And that's what I did a few years ago

今から数年前のことでした。

when I took that five-level hierarchy of needs pyramid

マズローの欲求階層に従い考案したのが

and turned it into what I call the transformation pyramid,

自己変革欲求階層。

which is survival, success and transformation.

生存、成功、自己変革の3段階がある。

It's not just fundamental in business, it's fundamental in life.

ビジネスだけでなく、人生全般の基本です。

And we started asking ourselves the questions

そして自分の会社を見直してみました。

about how we were actually addressing

私たちはどのように

the higher needs, these transformational needs

要となる社員たちのより高度な欲求

for our key employees in the company.

自己変革欲求に応えられているだろうか。

These three levels of the hierarchy needs

自己変革欲求階層の3段階は

relate to the five levels

マズローの欲求階層の5段階と

of Maslow's hierarchy of needs.

呼応しています。

But as we started asking ourselves about how we were addressing

だが、社員と顧客の自己変革欲求について

the higher needs of our employees and our customers,

自社を見直す中で困ったのは

I realized we had no metrics.

はっきりとした測定基準がないのです。

We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right.

物差しとなるものがまったくない。

So we started asking ourselves:

そこでまた自問自答です。

What kind of less obvious metrics

あからさま過ぎず

could we use to actually evaluate

社員が仕事に感じる意義や

our employees' sense of meaning,

顧客と我々の心のつながりを

or our customers' sense of emotional connection with us?

測れる基準は何だろうか？

For example, we actually started asking our employees,

そこで、社員たちに聞いてみました。

do they understand the mission of our company,

会社の理念を知っているか？

and do they feel like they believe in it,

その理念を信じているか？

can they actually influence it,

自分の仕事は理念の実現に

and do they feel that their work actually has an impact on it?

貢献していると感じられるか？

We started asking our customers,

そして、顧客にも聞いてみました。

did they feel an emotional connection with us,

我々との心のつながりを感じるかどうか

in one of seven different kinds of ways.

７つの例を挙げて。

Miraculously, as we asked these questions

すると、素晴らしい結果が出ました。

and started giving attention higher up the pyramid,

より高度な欲求に目を向けることで

what we found is we created more loyalty.

より強い忠誠心が得られたのです。

Our customer loyalty skyrocketed.

リピーター率が飛躍的に上がり

Our employee turnover dropped

離職者率が業界平均の

to one-third of the industry average,

3分の1に下がりました。

and during that five year dotcom bust,

IT業界が不振に苦しんだ5年間で

we tripled in size.

我が社は3倍のビジネス拡張。

As I went out and started spending time with other leaders out there

当時、他のビジネスリーダーたちに会うと

and asking them how they were getting through that time,

どのように不況を切り抜けているか聞いていました。

what they told me over and over again

彼らの多くは

was that they just manage what they can measure.

「測れる」ものだけに目を向けていた。

What we can measure is that tangible stuff

「測れる」ものとは、目に見えるもの

at the bottom of the pyramid.

つまりは欲求階層の最下層。

They didn't even see the intangible stuff

階層の上の目に見えない部分には

higher up the pyramid.

気づいてもいなかったのです。

So I started asking myself the question:

目に見えないものの大切さを伝えるには

How can we get leaders to start valuing the intangible?

どうしたらいいか考えました。

If we're taught as leaders to just manage what we can measure,

リーダー達が「測れる」ものだけを管理し

and all we can measure is the tangible in life,

目に見えるもののことしか考えなかったら

we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.

欲求階層の上部は無視されてしまう。

So I went out and studied a bunch of things,

そこでいろいろと調べてみたところ

and I found a survey that showed

ある研究結果を見つけた。

that 94 percent

世界のビジネスリーダーの

of business leaders worldwide

94％が

believe that the intangibles are important in their business,

ビジネスにおいて目に見えないものが大切だと考えている。

things like intellectual property,

たとえば、知的財産や

their corporate culture, their brand loyalty,

会社の文化、ブランドへの忠誠心。

and yet, only five percent of those same leaders

だが、そのうちのたった5％しか

actually had a means of measuring the intangibles in their business.

それを「測る」術を持っていなかったのです。

So as leaders, we understand

つまり、私たちリーダーは

that intangibles are important,

目に見えないものの大切さを知っているが

but we don't have a clue how to measure them.

それを測る基準がわからないのです。

So here's another Einstein quote:

アインシュタインは言いました。

"Not everything that can be counted counts,

『「測れる」ものだけが大切なのではないし

and not everything that counts can be counted."

大切だが「測れない」ものもある』

I hate to argue with Einstein,

アインシュタインに反論したくはないが

but if that which is most valuable

人生やビジネスにおいて

in our life and our business

もっとも大切なものが

actually can't be counted or valued,

「測れない」のだとすれば

aren't we going to spend our lives

私たちの人生の基準はいつも

just mired in measuring the mundane?

平凡なものになってしまうのだろうか？

It was that sort of heady question about what counts

そんな疑問に突き動かされ

that led me to take my CEO hat off for a week

一週間CEOを休業し

and fly off to the Himalayan peaks.

ヒマラヤ山頂に旅をしました。

I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries,

何世紀も謎に包まれた場所

a place some folks call Shangri-La.

シャングリラとも呼ばれる場所です。

It's actually moved from the survival base of the pyramid

欲求階層の最下層の状態から

to becoming a transformational

自己変革を成し遂げ

role model for the world.

世界の国の模範となった。

I went to Bhutan.

訪れたのはブータンです。

The teenage king of Bhutan was also a curious man,

まだ十代の国王は興味深い人物だった。

but this was back in 1972,

1972年のことで

when he ascended to the throne

彼は2日前に父を亡くし

two days after his father passed away.

王位を継いだばかりだった。

At age 17, he started asking the kinds of questions

17歳の彼が抱く疑問は

that you'd expect of someone with a beginner's mind.

初々しさの残るものでした。

On a trip through India,

王座についてまもなく

early in his reign as king,

訪問したインドで

he was asked by an Indian journalist

インド人記者に質問されたのが

about the Bhutanese GDP,

ブータンの国内総生産が

the size of the Bhutanese GDP.

どれだけかということでした。

The king responded in a fashion

その時の国王の答えが

that actually has transformed us four decades later.

40年後の私たちを変えたのです。

He said the following, he said: "Why are we so obsessed

『どうしてそんなに

and focused with gross domestic product?

国の生産量にこだわるのですか？

Why don't we care more about

それよりも考えるべきなのは

gross national happiness?"

国の幸福量ではないのですか？』

Now, in essence, the king was asking us to consider

つまり、国王が提唱していたのは

an alternative definition of success,

成功の新たな定義。

what has come to be known as

今ではこう呼ばれています。

GNH, or gross national happiness.

GNH（国民総幸福量）。

Most world leaders didn't take notice,

当時はほとんどの国が関心を持たなかったか

and those that did thought this was just "Buddhist economics."

単に「仏教的経済思考」だと考えた。

But the king was serious.

だが、国王は真剣だった。

This was a notable moment,

それは歴史的瞬間でした。

because this was the first time a world leader

200年間で初めて

in almost 200 years

一国の指導者が

had suggested

目に見えない幸せについて

that intangible of happiness --

発言した――

that leader 200 years ago,

200年前の例は

Thomas Jefferson with the Declaration of Independence --

トーマス・ジェファーソンのアメリカ独立宣言ですが

200 years later,

その200年後

this king was suggesting that intangible of happiness

ブータン国王が主張したのは

is something that we should measure,

政府は目に見えない幸せを

and it's something we should actually value

重んじるべきではないのか

as government officials.

ということでした。

For the next three dozen years as king,

その後、36年間

this king actually started measuring

国王は実際に国の幸福量を測り

and managing around happiness in Bhutan --

管理し始めたのです。

including, just recently, taking his country

そして近年ではブータンを

from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy

絶対王政から立憲君主制に移行しました。

with no bloodshed, no coup.

血はまったく流さずに。

Bhutan, for those of you who don't know it,

ご存知かもしれませんが、ブータンは

is the newest democracy in the world, just two years ago.

たった2年前に民主主義国になったばかり。

So as I spent time with leaders in the GNH movement,

GNH運動のリーダーたちと出会う中で

I got to really understand what they're doing.

私はだんだん理解を深めました。

And I got to spend some time with the prime minister.

元国王の総理大臣と話す機会もあり

Over dinner, I asked him an impertinent question.

ディナーの席で

I asked him,

生意気な質問をした。

"How can you create and measure

『いつかは消えてしまう幸福のようなものを

something which evaporates --

どうやって生産し、

in other words, happiness?"

測れるというのですか？』

And he's a very wise man, and he said,

賢明な総理は答えました。

"Listen, Bhutan's goal is not to create happiness.

『わが国の目標は幸福を生産することではなく

We create the conditions for happiness to occur.

幸福が起こりやすい環境を生み出すこと。

In other words, we create a habitat of happiness."

つまりは幸福の住処をつくるのです』

Wow, that's interesting.

非常に面白い考えです。

He said that they have a science behind that art,

科学的な分析が行われているそうで

and they've actually created four essential pillars,

4つの必須事項と

nine key indicators

9つの主要指標

and 72 different metrics

72の測定基準を使い

that help them to measure their GNH.

GNHを測っているのだそうです。

One of those key indicators is:

主要指標のうちの1つは、

How do the Bhutanese feel about

一日の時間の使い方について

how they spend their time each day?

国民はどう感じているか。

It's a good question. How do you feel about

いい質問ですね。

how you spend your time each day?

皆さんはどう感じていますか？

Time is one of the scarcest resources

現代社会において

in the modern world.

時間は希少な資源です。

And yet, of course,

それなのに

that little intangible piece of data

目に見えない「時間」というデータは

doesn't factor into our GDP calculations.

国内総生産の計算には含まれない。

As I spent my week up in the Himalayas,

ヒマラヤでの一週間を経て

I started to imagine

私が考え出したのは

what I call an emotional equation.

「感情方程式」でした。

And it focuses on something I read long ago

基になったのは昔に読んだ本で

from a guy named Rabbi Hyman Schachtel.

ハイマン・シャハテルというラビが著者ですが

How many know him? Anybody?

ご存知の方はいますか？

1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living,"

54年に書いた『生きる喜び』という本に書いた。

and he suggested that happiness

幸せは欲しいものを手に入れることではなく

is not about having what you want;

すでに手にしているもので

instead, it's about wanting what you have.

満足すること。

Or in other words, I think the Bhutanese believe

つまり、ブータンの人々にとっては幸福とは

happiness equals wanting what you have --

手にしているものに満足すること

imagine gratitude --

つまり、感謝の心を分子に

divided by having what you want --

欲しいものを手に入れること

gratification.

つまり、満足感を分母としている。

The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill,

彼らはいつも足りないもののことばかり考えて

constantly focused on what they don't have.

自分を追い立てたりはしないのです。

Their religion, their isolation,

宗教観、外界との隔離、

their deep respect for their culture

自国文化への深い尊敬の念

and now the principles of their GNH movement

そして今のGNH運動の理念。

all have fostered a sense of gratitude

すべてが、彼らの手にしている物への

about what they do have.

感謝の心を育んだのです。

How many of us here, as TEDsters in the audience,

観客の皆様の中で何人の人が

spend more of our time

この方程式の分母のことばかり

in the bottom half of this equation, in the denominator?

考えて過ごしているでしょう？

We are a bottom-heavy culture

私たちは「お尻の大きい」文化に生きている。

in more ways than one.

いろんな意味でね。

(Laughter)

（笑い）

The reality is, in Western countries,

事実、西洋文化では

quite often we do focus on the pursuit of happiness

「幸福の追求」によく焦点が当てられる。

as if happiness is something that we have to go out --

まるで幸福とは追いかけて

an object that we're supposed to get, or maybe many objects.

捕まえなくてはならないもののように。

Actually, in fact, if you look in the dictionary,

辞書で引いてみると

many dictionaries define pursuit

「追求」の定義は

as to "chase with hostility."

『敵意を持って追うこと』。

Do we pursue happiness with hostility?

私たちは敵意を持って幸福を追っているのでしょうか？

Good question. But back to Bhutan.

さて、ブータンの話に戻りますが

Bhutan's bordered on its north and south

ブータンの北側と南側の国の人口を合わせると

by 38 percent of the world's population.

世界の38％にもなる。

Could this little country,

この国が

like a startup in a mature industry,

古い業界のベンチャー企業のように

be the spark plug that influences

21世紀の中国とインドの

a 21st century

中流階級を変えていく

of middle-class in China and India?

きっかけになるかもしれない。

Bhutan's created the ultimate export,

事実、ブータンは重要なものを世界に広めました。

a new global currency of well-being,

幸福を測る新しい世界通貨です。

and there are 40 countries around the world today

今では40カ国が

that are studying their own GNH.

自国のGNHを研究しています。

You may have heard, this last fall

ご存知かもしれませんが、去年の秋に

Nicolas Sarkozy in France

フランスのサルコジ大統領が

announcing the results of an 18-month study

2人のノーベル賞経済学者による

by two Nobel economists,

フランス人の健康と幸福についての

focusing on happiness and wellness in France.

1年半の研究結果を発表しました。

Sarkozy suggested that

サルコジが提唱したのは

world leaders should stop

世界の指導者たちは

myopically focusing on GDP

国内総生産だけを気にするのではなく

and consider a new index,

新しい指標を考え出すべきだということ。

what some French are calling a "joie de vivre index."

フランスでは「生きる喜び指標」と呼ばれています。

I like it.

わが社と同じ。

Co-branding opportunities.

ブランド提携のチャンスだ。

Just three days ago, three days ago here at TED,

そして、たった3日前のことですが、

we had a simulcast of David Cameron,

TEDで、デビッド・キャメロンが同時放送トークを行った。

potentially the next prime minister of the UK,

次期英国首相候補といわれる人ですが

quoting one of my favorite speeches of all-time,

彼が、私の大好きな演説を引用していた。

Robert Kennedy's poetic speech from 1968

1968年のロバート・ケネディーの演説で

when he suggested that we're

私たちは目先のことにとらわれてばかりだ、

myopically focused on the wrong thing

国内総生産は的外れの測定基準だ

and that GDP is a misplaced metric.

という部分でした。

So it suggests that the momentum is shifting.

世の中が変わってきているように感じます。

I've taken that Robert Kennedy quote,

ロバート・ケネディーの言葉を基にして

and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here.

ちょっとバランスシートを作ってみました。

This is a collection of things

ケネディーが演説の中で言及したものを

that Robert Kennedy said in that quote.

集めてあります。

GDP counts everything from air pollution

国内総生産を測る基準には

to the destruction of our redwoods.

大気汚染から森林破壊まで含まれる。

But it doesn't count the health of our children

だが、子どもの健康状態や

or the integrity of our public officials.

官僚の人間性は含まれない。

As you look at these two columns here,

この二つの表を見て、思いませんか？

doesn't it make you feel like it's time for us

今の私たちに必要なのは

to start figuring out a new way to count,

新しい測定基準なのではないか

a new way to imagine

人生で大切なものは何なのか

what's important to us in life?

考え始めるべきではないのかと？

(Applause)

（拍手）

Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that.

ケネディーは演説の最後に言いました。

He said GDP "measures everything in short,

『国内総生産は国のすべてを端的に表す。

except that which makes life worthwhile."

人生に価値を与えるもの以外のすべてを。』

Wow.

まったくです。

So how do we do that?

では、どうしたらいいのでしょう？

Let me say one thing we can just start doing

たとえば、ひとつできることがある。

ten years from now, at least in this country.

今から10年間、この国でだけでもいい。

Why in the heck in America

今は国勢調査の時期ですが

are we doing a census in 2010?

いったい何故こんなものがあるのか。

We're spending 10 billion dollars on the census.

100億ドルも費やして

We're asking 10 simple questions -- it is simplicity.

単純明快な質問を10個。それだけ。

But all of those questions are tangible.

どれも目に見えるものに関する質問です。

They're about demographics.

人口統計について。

They're about where you live, how many people you live with,

どこに、何名の人間が住んでいるのか。

and whether you own your home or not.

持ち家か賃貸か。

That's about it.

その程度の質問です。

We're not asking meaningful metrics.

意味のあること

We're not asking important questions.

大切なことについては聞かない。

We're not asking anything that's intangible.

目に見えないものについての質問がない。

Abe Maslow said long ago

マズローはかつて言いました。

something you've heard before, but you didn't realize it was him.

皆さんも、聞いたことがあるかもしれない。

He said, "If the only tool you have is a hammer,

『金槌しか道具を持っていなければ

everything starts to look like a nail."

すべてが釘に見えてくる』

We've been fooled by our tool.

持っている「ブツ」に騙されてきた。

Excuse that expression.

下品な言い方ですが。

(Laughter)

（笑い）

We've been fooled by our tool.

「道具」に騙されてきたのです。

GDP has been our hammer.

国内総生産が「金槌」で

And our nail has been a 19th- and 20th-century

19世紀、20世紀の産業発達の視点から見た

industrial-era model of success.

成功のモデルが「釘」だった。

And yet, 64 percent

しかし、今日の世界の総生産量の

of the world's GDP today

64％を占めるのが

is in that intangible industry we call service,

目に見えないもの、すなわちサービス。

the service industry, the industry I'm in.

私の働く業界です。

And only 36 percent is in the tangible industries

目に見えるものはたった36％。

of manufacturing and agriculture.

製造業や農業です。

So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right?

もっと大きな道具箱が必要なのです。

Maybe it's time we get a toolbox that

その道具箱を使えば

doesn't just count what's easily counted, the tangible in life,

簡単に測れる目に見えるものだけでなく

but actually counts what we most value,

私たちがもっとも大切にしているもの

the things that are intangible.

目に見えないものを測れるのです。

I guess I'm sort of a curious CEO.

私は毛色の違うCEOだと思います。

I was also a curious economics major as an undergrad.

経済学専攻の学生だった時もそうでした。

I learned that economists measure everything

経済学者は何を測る際にも

in tangible units of production and consumption

目に見える製造、消費単位を用いると学んだ。

as if each of those tangible units

まるでその「単位」が

is exactly the same.

どれも同じであるかのように。

They aren't the same.

そんなはずはないのです。

In fact, as leaders, what we need to learn

考えるべきなのは、私たちリーダーは

is that we can influence

製造単位の質を変えることができる。

the quality of that unit of production

そのためには社員たちが

by creating the conditions

使命感を感じられる環境を

for our employees to live their calling.

生み出すのです。

In Vivian's case,

たとえば、ビビアンの場合

her unit of production

彼女にとっての製造単位は

isn't the tangible hours she works,

目に見える「時給」ではなかった。

it's the intangible difference she makes

それよりも、その1時間の間にお客のために

during that one hour of work.

何ができるかが大切だった。

This is Dave Arringdale who's actually

彼はデーブ・アリンデール。

been a longtime guest at Vivian's motel.

ビビアンの働くホテルの常連です。

He stayed there a hundred times

過去20年間で

in the last 20 years,

何百回も滞在しています。

and he's loyal to the property because of the relationship

デーブがホテルの常連となったのは

that Vivian and her fellow employees have created with him.

ビビアンを初めとする従業員たちが

They've created a habitat of happiness for Dave.

彼の「幸福の住処」を創り上げたからです。

He tells me that he can always count

デーブが私に言ったのは

on Vivian and the staff there

「ビビアンたちがいるおかげで

to make him feel at home.

ここでは心から寛げる」

Why is it that

何故、ビジネスにおいて

business leaders and investors

リーダーや投資家たちは

quite often don't see the connection

気づかないのでしょう。

between creating the intangible

目に見えない社員の幸せを

of employee happiness

生み出すことによって

with creating the tangible

目に見える金銭的な利益も

of financial profits in their business?

生み出されるということに。

We don't have to choose between

社員のやる気と会社の利益は

inspired employees and sizable profits,

二者択一ではなく

we can have both.

両方を手に入れることが可能なのです。

In fact, inspired employees quite often

実際、やる気のある社員は

help make sizable profits, right?

利益をもたらしてくれるものでしょう。

So what the world needs now,

思うに、

in my opinion,

今、世界が必要としているのは

is business leaders and political leaders

何を「測る」べきかをわかっている

who know what to count.

政治、ビジネスのリーダーなのです。

We count numbers.

我々には数字が必要です。

We count on people.

そして人も必要です。

What really counts is when we actually use our numbers

人を本当に大切にするために数字を使うこと

to truly take into account our people.

それが一番重要なことなのです。

I learned that from a maid in a motel

私は一モーテルのメイドと

and a king of a country.

一国の王からそれを学びました。

What can you

あなたは今日から

start counting today?

何を測り始めますか？

What one thing can you start counting today

ビジネスにおいても、そうでなくても

that actually would be meaningful in your life,

あなたの人生に意味を与えているものは

whether it's your work life or your business life?

何だと思いますか？

Thank you very much.

ありがとうございました。

(Applause)

（拍手）