Chip Conley: Measuring what makes life worthwhile

اندازه‌گیریِ آنچه كه به زندگي ارزش زيستن مي‌دهد.

Translator: Maral Salehi Reviewer: Safoora Yousefi

I'm going to talk about the simple truth in leadership

مي‌خواهم در مورد يك حقيقت ساده در خصوص رهبري

in the 21st century.

در قرن بيست و يكم برايتان صحبت كنم.

In the 21st century, we need to actually look at --

در قرن بيست و يكم لازم است كه عملا نگاهي بيندازيم به چيزي كه--

and what I'm actually going to encourage you to consider today --

درواقع چيزي كه مي‌خواهم شما را تشويق كنم كه بررسي كنيد --

is to go back to our school days

اين است كه به روزهاي مدرسه

when we learned how to count.

روزهايي كه ياد گرفتيم چگونه محاسبه كنيم برگرديد.

But I think it's time for us to think about what we count.

فكر مي‌كنم وقتشه كه به چيزهايي كه حساب مي‌كنيم فكر كنيم.

Because what we actually count

چون در واقع چيزي كه به حسابش مي‌آوريم

truly counts.

حقيقتا به حساب می‌آید.

Let me start by telling you a little story.

اجازه بديد كه داستان کوتاهی را براتون تعريف كنم.

This is Van Quach.

اين ون كاچ است.

She came to this country in 1986 from Vietnam.

اون در سال 1986 از ويتنام به اين كشور اومد.

She changed her name to Vivian

اون اسمش رو به ویوین تغییر داد

because she wanted to fit in here in America.

تا با اينجا، امريكا، سازگارتر باشه.

Her first job was at an inner-city motel

شغل اوليه او پيش‌خدمتي در يك متل در مركز شهر

in San Francisco as a maid.

سان فرانسيسكو بود.

I happened to buy that motel

من اون متل رو زماني خريدم

about three months after Vivian started working there.

كه ويوين سه ماه بود كارش رو اونجا شروع كرده بود.

So Vivian and I have been working together for 23 years.

بنابراین من و ويوين با همديگه بيست و سه ساله که همکاریم.

With the youthful idealism of a 26-year-old,

من كار خودم رو با آرمانگرايي يه جوان بيست‌و‌شش‌ساله

in 1987,

در سال 1987،

I started my company and I called it Joie de Vivre,

شروع كردم و اسم اونجارو گذاشتم ژوا دو ويوق(لذت زندگي)،

a very impractical name,

يه اسم غيرممكن،

because I actually was looking to create joy of life.

اما دنبال ايجاد لذت زندگي بودم.

And this first hotel that I bought, motel,

و اين اولين هتلي كه من خريدم يعني متل،

was a pay-by-the-hour, no-tell motel

جايي بود كه به مدت ساعاتي كه توش بودي پول پرداخت مي‌كردي، متلی برای روابط جنسی

in the inner-city of San Francisco.

در مركز شهر سان فرانسيسكو.

As I spent time with Vivian,

و در طي كار با ويوين،

I saw that she had sort of a joie de vivre

مي‌ديدم كه او نوعي لذت زندگي

in how she did her work.

در نحوه انجام كارش داره.

It made me question and curious:

كنجكاو شدم و برايم سوال ايجاد شد:

How could someone actually find joy

در واقع چطور كسي ميتونه

in cleaning toilets for a living?

از تميز كردن دستشويي‌ها براي گذران زندگي لذت ببره؟

So I spent time with Vivian, and I saw that

براش وقت گذاشتم و ديدم كه

she didn't find joy in cleaning toilets.

لذت او از تميز كردن دستشويي‌ها نيست.

Her job, her goal and her calling

شغل او، هدف او و آرزوي او

was not to become the world's greatest toilet scrubber.

اين نبود كه بزرگترين تميزكننده‌ دستشويي‌هاي دنيا باشه.

What counts for Vivian was the emotional connection

چيزي كه براي ويوين ارزش داشت پيوندهاي عاطفي‌اي بود

she created with her fellow employees and our guests.

كه با همكارانش و مهمانان هتل ايجاد كرده بود.

And what gave her inspiration and meaning

و چيزي كه به او اميد و معنا ميداد

was the fact that she was taking care of people

اين حقيقت بود كه او از افرادي

who were far away from home.

كه دور از خانه‌شان بودند مراقبت مي‌كرد.

Because Vivian knew what it was like to be far away from home.

چون ويوين ميدانست كه دوري از خانه يعني چه.

That very human lesson,

اين درس بسيار انسانيِ

more than 20 years ago,

بيش از بيست سال پيش،

served me well during the last

به من در طول

economic downturn we had.

ركود اقتصادي‌اي كه داشتيم خيلي خوب كمك كرد.

In the wake of the dotcom crash and 9/11,

در زمان سقوط شركت‌هاي اينترنتي و حادثه يازده سپتامبر،

San Francisco Bay Area hotels

هتل‌هاي منطقه بي سان‌فرانسيسكو

went through the largest percentage revenue drop

بيشترين درصد كاهش درآمد را

in the history of American hotels.

در طول تاريخ هتل‌هاي امريكا داشتند.

We were the largest operator of hotels in the Bay Area,

ما بزرگترين متصدي هتل‌هاي منطقه بي بوديم،

so we were particularly vulnerable.

و لذا بسيار آسيب‌پذير بوديم.

But also back then,

اما همچنين به عقب برگرديد،

remember we stopped eating French fries in this country.

و به ياد بياريد كه ما [در اعتراض به موضع فرانسه در قبال جنگ عراق] خوردن سيب‌زميني سرخ‌كرده با نام سيب‌زميني فرانسوي را در اين كشور تحريم كرديم.

Well, not exactly, of course not.

البته نه كاملاً، مسلما نه.

We started eating "freedom fries,"

و شروع كرديم به خوردن سيب‌زميني سرخ‌كرده با نام "سيب‌زميني آزادي،"

and we started boycotting anything that was French.

و هرچيزي رو كه فرانسوي بود تحريم كرديم.

Well, my name of my company, Joie de Vivre --

خوب، اسم شركت من "لذت زندگي" هم فرانسوي بود--

so I started getting these letters

به همين خاطر، نامه‌هايي از

from places like Alabama and Orange County

مناطقي مثل آلاباما و اورنج كانتي دريافت مي‌كردم

saying to me that they were going to boycott my company

كه مي‌گفتند آنها مي‌خواهند شركت من را تحريم كنند

because they thought we were a French company.

چون فكرمي‌كنند كه شركت من يه شركت فرانسويه.

And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French.

و من پاسخ آنها را مي‌نوشتم و مي‌گفتم كه: "چه دقيق! ما فرانسوي نيستيم.

We're an American company. We're based in San Francisco."

ما يك شركت امريكايي هستيم و در سان‌فرانسيسكو مستقريم."

And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."

و پاسخ تندي دريافت مي‌كردم: "اوه، اينكه بدتره."

(Laughter)

(خنده تماشاگران)

So one particular day

بنابراين يه روز خاص

when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre,

وقتي كه كمي احساس افسردگي می‌کردم و خيلي لذت زندگي نداشتم

I ended up in the local bookstore around the corner from our offices.

از يك كتابفروشي محلي كه سر چهاراه دفاتر ما بود سر در آوردم.

And I initially ended up in the business section of the bookstore

و بي‌مقدمه به بخش كسب و كار كتابفروشي

looking for a business solution.

دنبال يك راه‌حل تجاري رفتم.

But given my befuddled state of mind, I ended up

اما با توجه به وضعيت ذهني مشوشم،

in the self-help section very quickly.

خيلي زود در بخش كتابهاي خودياري بودم.

That's where I got reacquainted with

آنجا بود كه من دوباره با

Abraham Maslow's "hierarchy of needs."

«سلسله مراتب نيازها»ي آبراهام مزلو آشنا شدم.

I took one psychology class in college,

در دوران دانشكده يه كلاس روانشناسي برداشته‌بودم،

and I learned about this guy, Abraham Maslow,

و درباره اين مرد، آبراهام مزلو چيزهايي ياد گرفته‌بودم،

as many of us are familiar with his hierarchy of needs.

همانطور كه خيلي از ماها با سلسله‌مراتب نيازها كه او مطرح كرد آشنا هستيم.

But as I sat there for four hours,

اما همچنان كه به مدت چهار ساعت، در تمام طول بعد از ظهر،

the full afternoon, reading Maslow,

آنجا نشسته بودم و مزلو مي‌خواندم

I recognized something

چيزي رو فهميدم

that is true of most leaders.

كه در مورد غالب رهبران صادق است.

One of the simplest facts in business

يكي از ساده‌ترين واقعيت‌هاي كسب و كار

is something that we often neglect,

چيزيه كه ما اغلب آن را ناديده مي‌گيريم،

and that is that we're all human.

و آن اينه كه همه ما انسان هستيم.

Each of us, no matter what our role is in business,

هريك از ما، فارغ از اينكه نقشمان در كسب و كار چيست،

has some hierarchy of needs

سلسله‌مراتبي از نيازها

in the workplace.

در محل كارمان داريم.

So as I started reading more Maslow,

و وقتي نوشته‌هاي مزلو را بيشتر خواندم،

what I started to realize is that

متوجه شدم كه

Maslow, later in his life,

مزلو، در اواخر عمرش،

wanted to take this hierarchy for the individual

مي‌خواست اين سلسله‌مراتب فردي رو

and apply it to the collective,

براي زندگي جمعي،

to organizations and specifically to business.

براي سازما‌ن‌ها و مخصوصا براي بنگاه‌‌هاي اقتصادي و تجارت به‌كار ببرد.

But unfortunately, he died prematurely in 1970,

اما متاسفانه درگذشت نابهنگام وي در سال 1970

and so he wasn't really able to live that dream completely.

باعث شد به واقع نتواند اين رويا را كاملا محقق كند.

So I realized in that dotcom crash

خوب، فهميدم كه در حادثه سقوط شركت‌هاي اينترنتي

that my role in life was to channel Abe Maslow.

نقش من در زندگي اين بود كه رابط آبراهام مزلو شوم.

And that's what I did a few years ago

و اين كاري بود كه من چند سال پيش انجام دادم

when I took that five-level hierarchy of needs pyramid

وقتي كه آن هرم سلسله‌مراتب نيازهاي پنج‌مرحله‌اي را

and turned it into what I call the transformation pyramid,

بدل به چيزي كردم كه آن را هرم دگرگونی می‌نامم

which is survival, success and transformation.

كه عبارت است از بقا، موفقيت و دگرگوني.

It's not just fundamental in business, it's fundamental in life.

اين‌ها نه تنها در كسب و كار بلكه در زندگي هم حياتي هستند.

And we started asking ourselves the questions

و ما شروع كرديم اين سوالها رو از خودمون بپرسيم

about how we were actually addressing

كه ما واقعا چگونه

the higher needs, these transformational needs

به اين نيازهاي بالاتر، به اين نيازهاي دگرگونیِ

for our key employees in the company.

كارمندان مهم خود در شركت رسیدگی می‌کنیم.

These three levels of the hierarchy needs

اين سلسله‌مراتب نيازهاي سه‌گانه

relate to the five levels

به مراحل پنجگانه

of Maslow's hierarchy of needs.

سلسله مراتب نيازهاي مزلو مربوط هستند.

But as we started asking ourselves about how we were addressing

اما به محض اينكه ما شروع كرديم به سوال از خود كه ما چگونه

the higher needs of our employees and our customers,

به نيازهاي سطح بالاتر كارمندان خود و مشتريانمان رسیدگی می‌کنیم،

I realized we had no metrics.

فهميدم كه ما مقياسي نداريم.

We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right.

در واقع ما چيزي نداشتيم كه به ما بگويد كه آيا ما داريم كار درست را انجام مي‌دهيم يا نه.

So we started asking ourselves:

به همين خاطر از خودمان مي‌پرسيديم:

What kind of less obvious metrics

چه نوع مقياس پنهانی را

could we use to actually evaluate

مي‌توانيم براي ارزيابي

our employees' sense of meaning,

حس معناداري كارمندانمان،

or our customers' sense of emotional connection with us?

يا ارزيابي ميزان حس ارتباط عاطفي مشتريانمان با ما به كار ببريم؟

For example, we actually started asking our employees,

به عنوان مثال، ما از كارمندهايمان مي‌پرسيديم

do they understand the mission of our company,

آيا آن‌ها ماموريت سازماني شركت ما را درك مي‌كنند،

and do they feel like they believe in it,

و آيا اين حس را دارند كه به آن اعتقاد دارند،

can they actually influence it,

آيا آنها واقعا مي‌توانند بر آن تاثيرگذار باشند،

and do they feel that their work actually has an impact on it?

و آيا آنها حس مي‌كنند كه كارشان عملا مي‌تواند بر اين ماموريت تاثير بگذارد؟

We started asking our customers,

ما از مشتريانمان مي‌پرسيديم

did they feel an emotional connection with us,

آيا با ما، در یکی از هفت حالت مورد سوال

in one of seven different kinds of ways.

حس پيوند عاطفي دارند؟

Miraculously, as we asked these questions

به نحو معجزه‌آسايي، وقتي اين سوال‌ها را مي‌پرسيديم

and started giving attention higher up the pyramid,

و به مراتب بالاتر هرم توجه نشان مي‌داديم،

what we found is we created more loyalty.

متوجه شديم كه وفاداري بيشتري ايجاد كرده‌ايم.

Our customer loyalty skyrocketed.

وفاداري مشتريانمان به سرعت بالا رفت.

Our employee turnover dropped

جابه‌جايي كارمندامون

to one-third of the industry average,

به يك سوم ميانگين اين صنعت كاهش يافت،

and during that five year dotcom bust,

و در طي آن پنج سال سقوط شركت‌هاي اينترنتي

we tripled in size.

شركت ما سه برابر شد.

As I went out and started spending time with other leaders out there

من رفتم و با ساير رهبران شرکت‌ها وقت گذراندم و

and asking them how they were getting through that time,

از آنها پرسيدم آنها چگونه از اين بحران گذر كردند،

what they told me over and over again

چيزي كه آنها بارها و بارها به من گفتند

was that they just manage what they can measure.

اين بود كه آنها فقط چيزي را كه مي‌توانستند اندازه‌گيري كنند اداره مي‌كردند.

What we can measure is that tangible stuff

چيزي كه ما مي‌تونيم اندازه‌گيري كنيم آن چيزهاي عینی است

at the bottom of the pyramid.

كه در پايين هرم قرار دارد(نيازهاي فيزيولوژيك).

They didn't even see the intangible stuff

آنها حتي چيزهاي غيرعينیِ

higher up the pyramid.

مراتب بالاتر هرم (نياز ايمني، احساس تعلق، نياز به احترام، و خودشكوفايي) را نمي‌ديدند.

So I started asking myself the question:

خوب من از خودم مي‌پرسيدم:

How can we get leaders to start valuing the intangible?

چطور ميشه رهبران را به ارزشمند شمردن غيرعيني‌ها سوق داد؟

If we're taught as leaders to just manage what we can measure,

اگه ما به عنوان رهبر ياد گرفته‌ايم كه فقط چيزي را كه مي‌توانيم اندازه‌گيري كنيم اداره كنيم،

and all we can measure is the tangible in life,

و همه آنچه كه مي‌تونيم اندازه‌گيري كنيم چيزهاي عيني زندگي است،

we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.

آنوقت ما همه چيزهايي كه در مراتب بالاتر هرم هست رو ناديده مي‌گيريم.

So I went out and studied a bunch of things,

به همين خاطر رفتم و يه مطالعاتي انجام دادم

and I found a survey that showed

و يه نظر سنجي پيدا كردم كه نشون مي‌داد

that 94 percent

كه نودو چهار درصد

of business leaders worldwide

رهبران تجاري سراسر جهان

believe that the intangibles are important in their business,

معتقدند كه امور غيرعيني در تجارت آنها مهم هستند،

things like intellectual property,

چيزهايي نظير منابع انساني،

their corporate culture, their brand loyalty,

فرهنگ سازماني، وفاداري به نشان تجاري آنها،

and yet, only five percent of those same leaders

و بااين حال تنها پنج درصد از همان رهبران

actually had a means of measuring the intangibles in their business.

وسيله‌اي براي سنجش غيرعيني‌ها در كسب و كارشان داشتند.

So as leaders, we understand

خوب، به عنوان رهبر، ما درك مي‌كنيم

that intangibles are important,

كه چيزهاي غيرعيني مهم هستند،

but we don't have a clue how to measure them.

اما كليدي براي سنجش آنها نداريم.

So here's another Einstein quote:

يك نقل‌قولي از انشتين هست:

"Not everything that can be counted counts,

"نه هرچيزي كه قابل شمارش باشد شمرده مي‌شود،

and not everything that counts can be counted."

و نه هرچيزي كه شمرده مي‌شود قابل شمارش است."

I hate to argue with Einstein,

دوست ندارم با انشتين بحث كنم،

but if that which is most valuable

اما اگر چيزي كه در

in our life and our business

زندگي و تجارت ما مهم‌ترين است

actually can't be counted or valued,

واقعا نتواند شمرده شود يا به حساب بياد،

aren't we going to spend our lives

آن وقت، آيا ما زندگي خود را

just mired in measuring the mundane?

صرف سنجش چيزهاي بيهوده نكرديم؟

It was that sort of heady question about what counts

يه چنين سوال سنگيني درباره چيزهايي كه به حساب مي‌آيد بود

that led me to take my CEO hat off for a week

كه باعث شد كلاه مديريتم رو يه هفته كنار بگذارم

and fly off to the Himalayan peaks.

و به ارتفاعات هيماليا پرواز كنم.

I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries,

در جايي فرود آمدم كه قرن‌ها در پوششي از رمز و راز بوده‌است

a place some folks call Shangri-La.

جايي كه در برخي اصطلاحات عاميانه آن را بهشت موعود مي‌نامند.

It's actually moved from the survival base of the pyramid

جایی که از نيازهاي فيزيولوژيكِ پايينِ هرم فراتر رفته

to becoming a transformational

تا الگوی تحولی

role model for the world.

برای جهان باشد.

I went to Bhutan.

من به بوتان رفتم.

The teenage king of Bhutan was also a curious man,

پادشاه جوان بوتان نيز انسان نادري بود،

but this was back in 1972,

منظورم سال 1972 است

when he ascended to the throne

زماني كه او دو روز پس از درگذشت پدرش

two days after his father passed away.

به تخت شاهي جلوس كرد.

At age 17, he started asking the kinds of questions

در سن هفده سالگي، او سوال‌هايي مي‌پرسيد

that you'd expect of someone with a beginner's mind.

كه شما از فردي با ذهن ابتدايي انتظار آن را داريد.

On a trip through India,

در سفري به هند،

early in his reign as king,

در اوايل دوران پادشاهي‌اش

he was asked by an Indian journalist

يك روزنامه‌نگار هندي از او

about the Bhutanese GDP,

درباره توليد ناخالص داخلي بوتان پرسيد،

the size of the Bhutanese GDP.

يعني ميزان توليد ناخالص داخلي بوتان.

The king responded in a fashion

شاه به نحوي پاسخ داد

that actually has transformed us four decades later.

كه اكنون بعد از چهار دهه سوال ما شده است.

He said the following, he said: "Why are we so obsessed

او اين را گفت، او گفت، "چرا ما اين قدر درگیر

and focused with gross domestic product?

توليد ناخالص داخلي هستیم و روش تمرکز داریم؟

Why don't we care more about

چرا به

gross national happiness?"

شادي ملي انبوه اهميت نمي‌دهيم؟

Now, in essence, the king was asking us to consider

حال، در واقع، شاه از ما مي‌خواست

an alternative definition of success,

تعريف بديل موفقيت را مد نظر قرار بدهيم،

what has come to be known as

چيزي كه اين روزها دارد تحت عنوان

GNH, or gross national happiness.

شادي ملي انبوه شناخته مي‌شود.

Most world leaders didn't take notice,

غالب رهبران جهان توجهي به آن نكردند،

and those that did thought this was just "Buddhist economics."

و آن‌هايي هم كه توجه كردند، فكر كردند آن چیزی جز «اقتصاد بودايي» نیست.

But the king was serious.

اما شاه در سخن خود جدي بود.

This was a notable moment,

اين لحظه قابل توجهي بود،

because this was the first time a world leader

زيرا اين اولين باري بود كه يك رهبر جهان

in almost 200 years

در طي تقريبا دويست سال گذشته

had suggested

اين شادي غيرعيني را

that intangible of happiness --

پيشنهاد كرده بود--

that leader 200 years ago,

چيزي كه رهبر دويست سال قبل،

Thomas Jefferson with the Declaration of Independence --

توماس جفرسون در اعلاميه استقلال كرده بود--

200 years later,

دويست سال بعد،

this king was suggesting that intangible of happiness

اين پادشاه پيشنهاد مي‌كند كه اين شادي غيرعيني

is something that we should measure,

چيزي است كه ما بايد بسنجيم،

and it's something we should actually value

و آن چيزي است كه ما بايد

as government officials.

به‌عنوان صاحب‌منصبان حكومت عملا آن را ارزشمند به حساب آوريم.

For the next three dozen years as king,

در طي سي‌وشش سال بعدي پادشاهي‌اش

this king actually started measuring

اين شاه به سنجش

and managing around happiness in Bhutan --

و مديريت شادي در بوتان پرداخت

including, just recently, taking his country

ازجمله، همين اواخر، كشورش را

from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy

از سلطنت مطلقه به سلطنت مشروطه بدل كرد

with no bloodshed, no coup.

بدون خونريزي، بدون كودتا.

Bhutan, for those of you who don't know it,

براي كساني كه بوتان را نمي‌شناسند ميگم،

is the newest democracy in the world, just two years ago.

بوتان جديدترين دموكراسي در جهان است، تنها از دو سال پيش.

So as I spent time with leaders in the GNH movement,

خوب، همین طور که اوقاتي را با رهبران جنبش شادي ملي انبوه سپري می‌كردم،

I got to really understand what they're doing.

بالاخره فهمیدم که آن‌ها چه کار می‌کنند.

And I got to spend some time with the prime minister.

توانستم اوقاتی را با نخست وزیر بگذرانم.

Over dinner, I asked him an impertinent question.

در طي شام، من از او يك سوال بي‌ربط پرسيدم.

I asked him,

پرسيدم

"How can you create and measure

شما چطور مي‌تونيد

something which evaporates --

چنين چيز سيالي را،

in other words, happiness?"

يعني شادي را، ايجاد كرده و اندازه بگيريد.

And he's a very wise man, and he said,

او مرد بسيار عاقلي بود، جواب داد،

"Listen, Bhutan's goal is not to create happiness.

«گوش كن، هدف بوتان ايجاد شادي نيست.

We create the conditions for happiness to occur.

ما شرايطي را ايجاد مي‌كنيم كه شادي در آن محقق شود.

In other words, we create a habitat of happiness."

به عبارت ديگر، ما مأواي شادي را ايجاد مي‌كنيم.»

Wow, that's interesting.

چه عالي، جالب است.

He said that they have a science behind that art,

او گفت كه در پس اين هنر علم نهفته است

and they've actually created four essential pillars,

و آن‌ها چهار ركن اساسي،

nine key indicators

نُه شاخص اصلي

and 72 different metrics

و هفتاد و دو معيار مختلف ايجاد كرده‌اند

that help them to measure their GNH.

كه به آنها در سنجش شادي ملي انبوه كمك مي‌كند.

One of those key indicators is:

يكي از آن شاخص‌‌ها عبارت است از اينكه:

How do the Bhutanese feel about

احساس مردم بوتان درباره

how they spend their time each day?

نحوه گذراندن هر روز خود چيست؟

It's a good question. How do you feel about

اين پرسش خوبي است. احساس شما درباره

how you spend your time each day?

اينكه هر روزتان را چگونه مي‌گذرانيد، چيست؟

Time is one of the scarcest resources

در جهان مدرن، زمان يكي از

in the modern world.

منابع كمياب است.

And yet, of course,

و با اين حال، قطعاً،

that little intangible piece of data

اين بخش اطلاعات کوچک غیرعینی

doesn't factor into our GDP calculations.

در محاسبات توليد ناخالص داخلي ما به حساب نمي‌آيد.

As I spent my week up in the Himalayas,

در هفته‌ای که در ارتفاعات هيماليا سپري كردم،

I started to imagine

سعی کردم بفهمم چه تصوری

what I call an emotional equation.

از یک معادله‌ی عاطفی دارم.

And it focuses on something I read long ago

و آن روي چيزي متمركز است

from a guy named Rabbi Hyman Schachtel.

كه مدتها قبل خوانده بودم اثري از فردي به نام رابي هايمن اسكاتل.

How many know him? Anybody?

چند نفر ميشناسنش؟ هيچ كس؟

1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living,"

در سال 1954 او كتابي نوشت با نام «لذت واقعي زندگي،»

and he suggested that happiness

و او بيان كرده است كه شادي

is not about having what you want;

داشتن چيزي كه مي‌خواهيد، نيست؛

instead, it's about wanting what you have.

بلكه برعكس، شادي خواستن چيزي است كه داريد.

Or in other words, I think the Bhutanese believe

به سخن ديگر، من فكر مي‌كنم بوتاني‌ها معتقدند

happiness equals wanting what you have --

شادي مساوي است با خواستن آنچه كه داريد--

imagine gratitude --

سپاسگزاري را تصور كنيد--

divided by having what you want --

تقسیم بر داشتن آن چيزي است كه مي‌خواهيد--

gratification.

ارضا شدن.

The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill,

مردم بوتان دنبال كارهاي پرزحمت رويايي نيستند،

constantly focused on what they don't have.

كه دائما روي آنچه كه ندارند تمركز كنند.

Their religion, their isolation,

مذهب آنها، انزواي آنها،

their deep respect for their culture

احترام عميق آنها به فرهنگ‌شان

and now the principles of their GNH movement

و اكنون اصول جنبش شادي داخلي انبوه آن‌ها

all have fostered a sense of gratitude

حسي از قدرداني

about what they do have.

از آن‌چه كه دارند را تقويت نموده‌ است.

How many of us here, as TEDsters in the audience,

چند نفر از مايي كه اينجا هستيم، به عنوان هواداران تد(TED)

spend more of our time

بيشتر وقتمان را

in the bottom half of this equation, in the denominator?

در زير اين معادله، يعني در مخرج تقسيم ميگذرانيم؟

We are a bottom-heavy culture

فرهنگ ما فرهنگي است كه زيرش سنگين است

in more ways than one.

نه فقط از يك لحاظ، بلكه به طرق مختلف.

(Laughter)

(خنده تماشاگران)

The reality is, in Western countries,

واقعيت اين است كه در كشورهاي غربي،

quite often we do focus on the pursuit of happiness

ما اغلب به دنبال كسب شادي هستيم

as if happiness is something that we have to go out --

گويي شادي چيزي است كه بايد به دنبالش بگرديم--

an object that we're supposed to get, or maybe many objects.

چيز يا چيزهايي كه انتظار داريم به دست بياوريم.

Actually, in fact, if you look in the dictionary,

در واقع، اگر به فرهنگ لغت نگاهي بيندازيم،

many dictionaries define pursuit

بسياري از فرهنگ‌هاي لغات در تعريف دنبال كردن(pursuit)

as to "chase with hostility."

آن را «تعقيب خصمانه» تعريف كرده‌اند.

Do we pursue happiness with hostility?

آيا ما شادي را خصمانه دنبال مي‌كنيم؟

Good question. But back to Bhutan.

سوال خوبي است. اما به بوتان بر‌گرديم.

Bhutan's bordered on its north and south

بوتان از شمال و جنوب

by 38 percent of the world's population.

با سي و هشت درصد جمعيت جهان هم‌مرز است.

Could this little country,

آيا اين كشور كوچك مي‌تواند

like a startup in a mature industry,

همچون شروع يك صنعت كامل

be the spark plug that influences

جرقه‌اي باشد

a 21st century

كه در قرن بيست و يكم

of middle-class in China and India?

طبقه متوسط چين و هند را تحت تاثير قرار دهد؟

Bhutan's created the ultimate export,

بوتان به غایت صادرات دست یافته‌است.

a new global currency of well-being,

یک مدل جديد و جهاني رفاه را صادر كرده است،

and there are 40 countries around the world today

و امروزه چهل كشور در سراسر جهان،

that are studying their own GNH.

به بررسي ميزان شادي ملي ناخالص خويش مي‌پردازند.

You may have heard, this last fall

شايد اين را شنيده باشيد، در همين پاييز گذشته

Nicolas Sarkozy in France

نيكلاس ساركوزي در فرانسه

announcing the results of an 18-month study

نتيجه یک مطالعه هجده ماهه را

by two Nobel economists,

که توسط دو اقتصاددان برنده جایزه نوبل انجام شده

focusing on happiness and wellness in France.

و روی شادی و رفاه در فرانسه متمرکز بود اعلام کرد.

Sarkozy suggested that

ساركوزي بيان كرد كه

world leaders should stop

رهبران جهان باید

myopically focusing on GDP

از این تمرکز کوته‌نظرانه روی تولید ناخالص داخلی دست برداشته

and consider a new index,

و به یک شاخص جدید توجه کنند،

what some French are calling a "joie de vivre index."

شاخصی که برخی فرانسویان آن را "شاخص ژوا دو ویوق(شاخص لذت زندگی)" می‌نامند.

I like it.

من دوستش دارم.

Co-branding opportunities.

عنوان این شاخص با نام تجاری ما یکی است.

Just three days ago, three days ago here at TED,

همین سه روز پیش, همینجا در تد(TED) سه روز پیش,

we had a simulcast of David Cameron,

یه برنامه از دیوید کامرون

potentially the next prime minister of the UK,

نخست وزیر بالقوه‌ی انگلستان داشتیم

quoting one of my favorite speeches of all-time,

که از یکی از محبوبترین سخنرانی‌هایی که شنیده‌ام

Robert Kennedy's poetic speech from 1968

یعنی سخنرانی شعرگونه رابرت کندی در سال 1968 نقل قول می‌کرد

when he suggested that we're

وقتی که می‌گفت

myopically focused on the wrong thing

ما کوته‌نظرانه روی مساله‌ی اشتباهی تمرکز کرده‌ایم.

and that GDP is a misplaced metric.

و اينكه توليد ناخالص ملي يك معيار نامناسب است.

So it suggests that the momentum is shifting.

او بيان مي‌كند كه دوران در حال تغيير است.

I've taken that Robert Kennedy quote,

من آن جمله رابرت کندی را برداشته‌ام

and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here.

و در اینجا آن را با بحثمون متناسب كرده‌ام.

This is a collection of things

این مجموعی از چیزهایی است

that Robert Kennedy said in that quote.

که رابرت کندی در آن نقل قول گفته است.

GDP counts everything from air pollution

در توليد ناخالص داخلي همه چيز از آلودگي هوا

to the destruction of our redwoods.

تا تخريب منابع طبيعي به حساب مي‌آيد.

But it doesn't count the health of our children

اما در توليد ناخالص داخلي سلامت فرزندانمان

or the integrity of our public officials.

يا درستكاري صاحب‌منصبان دولتي به حساب نمي‌آيد.

As you look at these two columns here,

چنانكه در اين دو ستوني كه اينجا هست مي‌بينيد،

doesn't it make you feel like it's time for us

آيا اين بدين معنا نيست كه وقت آن رسيده كه

to start figuring out a new way to count,

راه جديدي براي حساب كردن

a new way to imagine

راه جديدي براي تصور كردنِ

what's important to us in life?

آنچه كه برايمان مهم است ايجاد كنيم؟

(Applause)

(تشويق تماشاگران)

Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that.

قطعا رابرت كندي در پايان سخنانش دقيقا همين را پيشنهاد كرده است.

He said GDP "measures everything in short,

او مي‌گويد توليد ناخالص داخلي «به طور خلاصه همه چيز را مي‌سنجد،

except that which makes life worthwhile."

به جز آنچه كه به زندگي ارزش زيستن مي‌دهد.»

Wow.

فوق‌العاده است.

So how do we do that?

حالا، چطور اين كار را بكنيم؟

Let me say one thing we can just start doing

اجازه بديد چيزي را بگم كه از همين حالا تا ده سال بعد

ten years from now, at least in this country.

حداقل در اين كشور مي‌تونيم انجامش رو شروع كنيم.

Why in the heck in America

آخه چرا در آمریکا

are we doing a census in 2010?

مي‌خواهيم در سال 2010 سرشماري انجام بديم؟

We're spending 10 billion dollars on the census.

ما ده ميليارد دلارصرف سرشماري مي‌كنيم.

We're asking 10 simple questions -- it is simplicity.

ده سوال ساده مي‌پرسيم، خيلي ساده است.

But all of those questions are tangible.

اما همه آنها سوالات عيني هستند.

They're about demographics.

آنها درباره آمارگيري نفوس است.

They're about where you live, how many people you live with,

درباره اينكه كجا زندگي مي‌كنيد، با چند نفر زندگي مي‌كنيد،

and whether you own your home or not.

خانه مال خودتون است يا نه.

That's about it.

كلش همين است.

We're not asking meaningful metrics.

ما معيارهاي معنادار نمي‌پرسيم.

We're not asking important questions.

سوال‌هاي مهم نمي‌پرسيم.

We're not asking anything that's intangible.

هيچ سوال غيرعيني نمي‌پرسيم.

Abe Maslow said long ago

آبراهام مزلو خيلي وقت پيش گفته است

something you've heard before, but you didn't realize it was him.

چيزي كه قبلا هم شما آن را شنيده‌ايد اما شايد نمي‌دونستيد كه او اين را گفته.

He said, "If the only tool you have is a hammer,

او ميگه: «اگر تنها وسيله‌اي كه شما داريد چكش باشه،

everything starts to look like a nail."

اون وقت همه چيز مثل میخ به نظر مياد.»

We've been fooled by our tool.

ما بازيچه ابزارمون شديم.

Excuse that expression.

از كلمه‌اي كه به كار بردم معذرت مي‌خواهم.

(Laughter)

(خنده تماشاگران)

We've been fooled by our tool.

ما بازيچه ابزارمون شديم.

GDP has been our hammer.

توليد ناخالص داخلي چكش ما شده است.

And our nail has been a 19th- and 20th-century

مدل موفقيت عصر صنعتي

industrial-era model of success.

در قرن ۱۹ و ۲۰، میخ ما گشته است.

And yet, 64 percent

و با اين حال، هنوز شصت و چهار درصد

of the world's GDP today

از توليد ناخالص داخلي امروزه جهان

is in that intangible industry we call service,

در همان صنعت غيرعيني است كه ما آن را خدمات مي‌ناميم،

the service industry, the industry I'm in.

صنعت خدمات، يعني صنعتي كه من در آن زمينه كار مي‌كنم.

And only 36 percent is in the tangible industries

و تنها سي و شش درصد از توليد ناخالص داخلي در صنايع غيرعيني‌

of manufacturing and agriculture.

كشاورزي و توليدات كارخانه‌اي است.

So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right?

بنابراين شايد وقت آن رسيده باشه كه كيسه‌ ابزارمون را بزرگتر كنيم. درسته؟

Maybe it's time we get a toolbox that

شايد وقت آن باشه كه بسته‌اي از معيارهايي را داشته باشيم

doesn't just count what's easily counted, the tangible in life,

كه تنها چيزهايي را كه به آساني محاسبه مي‌شن، يعني چيزهاي عيني‌ زندگي را نشمره،

but actually counts what we most value,

بلكه در واقع چيزي را به حساب بياره كه بيشترين ارزش را براش قائليم

the things that are intangible.

چيزهايي كه غيرعيني هستن.

I guess I'm sort of a curious CEO.

فكر كنم من يه مدير اجرايي كنجكاوم.

I was also a curious economics major as an undergrad.

من همچنين يك دانشجوي كنجكاو دوره ليسانس اقتصاد بوده‌ام

I learned that economists measure everything

من ياد گرفته‌ام كه اقتصاددانها هر چيزي را

in tangible units of production and consumption

در واحدهاي عيني توليد و مصرف محاسبه مي‌كنند

as if each of those tangible units

گويي كه همه آن واحدهاي عيني

is exactly the same.

دقيقا مثل هم هستند.

They aren't the same.

آنها يكسان نيستند.

In fact, as leaders, what we need to learn

در واقع به عنوان رهبر، چيزي كه بايد ياد بگيريم

is that we can influence

اين است كه ما مي‌توانيم

the quality of that unit of production

بر كيفيت آن واحد توليد تاثير بگذاريم

by creating the conditions

با ايجاد شرايطي

for our employees to live their calling.

براي كارمندانمان تا بر طبق خواستشان زندگي كنند.

In Vivian's case,

در مورد ويوين

her unit of production

محصول كار او

isn't the tangible hours she works,

ساعت‌هاي عيني كه او كار مي‌كند نيست،

it's the intangible difference she makes

بلكه آن تفاوت غيرعيني است كه او

during that one hour of work.

در طي يك ساعت كاري ايجاد مي‌كند.

This is Dave Arringdale who's actually

اين ديو آرينگدال است كسي كه

been a longtime guest at Vivian's motel.

مهمان ديرين متل ويوين بوده است.

He stayed there a hundred times

او صدها بار در آن متل

in the last 20 years,

در طي بيست سال گذشته اقامت كرده است.

and he's loyal to the property because of the relationship

و او به كل متل وفادار است به خاطر روابطي

that Vivian and her fellow employees have created with him.

كه ويوين و همكارانش با او ايجاد كرده‌اند.

They've created a habitat of happiness for Dave.

آنها مأواي شادي را براي ديو ايجاد كرده‌اند.

He tells me that he can always count

اون به من مي‌گه كه او هميشه مي‌تونه

on Vivian and the staff there

روي ويوين و كاركنان اون جا حساب كنه.

to make him feel at home.

كه حس آسودگي و راحتي را در او ايجاد كنند.

Why is it that

چرا اغلب اين جوريه كه

business leaders and investors

رهبران تجاري و سرمايه‌گذاران

quite often don't see the connection

پیوند بین

between creating the intangible

ايجاد شادي

of employee happiness

غيرعيني كارمندان

with creating the tangible

را با ايجاد

of financial profits in their business?

منافع مالي عيني در كسب و كارشان نمي‌بينند؟

We don't have to choose between

ما نبايد بين كارمندان باانگيزه

inspired employees and sizable profits,

و منافع قابل دستيابي يكي را انتخاب كنيم،

we can have both.

مي‌تونيم هر دو را داشته باشيم.

In fact, inspired employees quite often

در واقع كارمندان باانگيزه اغلب

help make sizable profits, right?

به ايجاد منافع قابل دستيابي كمك مي‌كنند، درسته؟

So what the world needs now,

بنابراين چيزي كه جهان اكنون به آن نياز دارد،

in my opinion,

به نظر من،

is business leaders and political leaders

عبارت است از رهبران تجاري و رهبران سياسي

who know what to count.

كه بدانند چه چيزي را به حساب بياورند.

We count numbers.

ما اعداد را مي‌شماريم.

We count on people.

ما روي افراد حساب مي‌كنيم.

What really counts is when we actually use our numbers

اما چيزي كه واقعا به حساب مياد وقتيه كه اعداد را

to truly take into account our people.

براي حقيقتا به حساب آوردن افراد به كار مي‌بريم.

I learned that from a maid in a motel

من اين را از يك خدمتكار متل

and a king of a country.

و پادشاه يك كشور ياد گرفتم.

What can you

شما امروز

start counting today?

چه چيزي را به حساب مي‌آوريد؟

What one thing can you start counting today

اون تنها چيزي كه شما امروز به حساب مي‌آريد

that actually would be meaningful in your life,

كه عملا ميتونه در زندگي شما،

whether it's your work life or your business life?

خواه در زندگي كاري، يا در زندگي تجاري شما معنادار باشه، چيه؟

Thank you very much.

بسيار سپاسگزارم.

(Applause)

(تشويق تماشاگران)