Chip Conley: Measuring what makes life worthwhile

번역: A Ram Lee 검토: Sookjin Hyun

I'm going to talk about the simple truth in leadership

저는 21세기에 필요한 리더십에 관한

in the 21st century.

간단한 진실을 말하고자 합니다.

In the 21st century, we need to actually look at --

21세기에 우리가 정말로 알아야 할 것,

and what I'm actually going to encourage you to consider today --

그리고 제가 여러분께 당부드리고 싶은 것은

is to go back to our school days

학창시절로 돌아가

when we learned how to count.

계산하는 법을 상기하는 것입니다.

But I think it's time for us to think about what we count.

그 중에서도 강조하고 싶은 것은 "무엇을" 계산하는지에 관한 겁니다.

Because what we actually count

왜냐하면 우리가 계산하려고 하는 것은

truly counts.

정말 계산되어지기 때문이지요.

Let me start by telling you a little story.

이야기 하나를 들려드릴게요.

This is Van Quach.

반 쿼치라는 친구입니다.

She came to this country in 1986 from Vietnam.

그녀는 '86년에 베트남에서 이주해 왔습니다.

She changed her name to Vivian

미국 문화에 쉽게 적응하기 위해

because she wanted to fit in here in America.

이름을 비비안으로 바꿨어요.

Her first job was at an inner-city motel

그녀의 첫 직장은 샌프란시스코에 위치한

in San Francisco as a maid.

한 모텔의 메이드(잡역 도우미)였지요.

I happened to buy that motel

실은 비비안이 이 모텔에 취업하고

about three months after Vivian started working there.

3개월 뒤에 제가 이 모텔을 인수했습니다.

So Vivian and I have been working together for 23 years.

그래서 비비안과 저는 23년간 같이 일해온 거죠.

With the youthful idealism of a 26-year-old,

호텔을 인수한 `87년, 26살이었던 저는 젊은 이상주의로

in 1987,

호텔 이름을

I started my company and I called it Joie de Vivre,

Joie de Vivre(인생의 기쁨-의 불어식 표현)라고 지었지요.

a very impractical name,

아주 비실용적인 이름이지만,

because I actually was looking to create joy of life.

저는 정말로 삶의 기쁨이 어디서 오는지 찾고 있었습니다.

And this first hotel that I bought, motel,

그리고 저의 첫 호텔, 모텔은,

was a pay-by-the-hour, no-tell motel

샌프란시스코 도심에 위치한...

in the inner-city of San Francisco.

시간제로 지불하는 러브호텔이었어요.

As I spent time with Vivian,

비바안과 함께 지내면서

I saw that she had sort of a joie de vivre

저는 그녀가 일하는 가운데 삶의 기쁨을

in how she did her work.

찾아가는 것을 보았습니다.

It made me question and curious:

전 궁금했어요,

How could someone actually find joy

생계를 위해 화장실을 청소하면서

in cleaning toilets for a living?

어떻게 기쁨을 찾을 수 있을까?

So I spent time with Vivian, and I saw that

그렇게 비비안과 함께 지내면서 저는 보게됐죠

she didn't find joy in cleaning toilets.

그녀의 기쁨은 화장실 청소에서 오는 게 아니란 걸요.

Her job, her goal and her calling

그녀의 일, 목표 그리고 소명은

was not to become the world's greatest toilet scrubber.

세계 최고의 화장실 청소부가 아니었어요.

What counts for Vivian was the emotional connection

비비안이 가치있게 여기고 셈하는 것은

she created with her fellow employees and our guests.

동료, 그리고 고객들과의 정서적 교류였어요.

And what gave her inspiration and meaning

그리고 그녀 삶에 의미와 영감을 주는 것은

was the fact that she was taking care of people

그녀가 집에서 멀리 떨어진 사람들을

who were far away from home.

돌봐준다는 사실이었죠.

Because Vivian knew what it was like to be far away from home.

비비안은 고향을 떠난 심정을 잘 알고 있었으니까요.

That very human lesson,

20여 년 전에 배운

more than 20 years ago,

이 인간적인 교훈은

served me well during the last

지난 경제 위기때에

economic downturn we had.

저에게 큰 도움이 되었습니다.

In the wake of the dotcom crash and 9/11,

닷컴 버블 붕괴와 9/11사태를 맞아

San Francisco Bay Area hotels

샌프란시스코 해변가 호텔들은

went through the largest percentage revenue drop

미국 호텔 역사상 최악의 매출 하락을

in the history of American hotels.

경험해야 했습니다.

We were the largest operator of hotels in the Bay Area,

저희 회사는 이 지역 최대의 사업자였기에

so we were particularly vulnerable.

피해 규모도 클 수밖에 없었죠.

But also back then,

게다가 그 시기에,

remember we stopped eating French fries in this country.

생각나세요? 국가적으로 프렌치프라이를 먹지 않았던 것을요.

Well, not exactly, of course not.

뭐 실제로는 좀 달랐죠, 물론 먹었어요.

We started eating "freedom fries,"

단지 우리가 먹은 것은 프리덤 프라이인거죠. (프렌치->프리덤의 언어유희)

and we started boycotting anything that was French.

어쨌든 그 시기에는 프랑스에 관한 모든 것은 거부되었어요.

Well, my name of my company, Joie de Vivre --

우리 회사명인 "Joie de Vivre" 역시 공격받았죠.

so I started getting these letters

알라바마와 오렌지카운티 같은 도시에서

from places like Alabama and Orange County

앞으로 우리 회사호텔들을 이용하지 않겠다는 편지를 보내왔어요.

saying to me that they were going to boycott my company

회사 이름이 프랑스어로 되어 있으니 우리 회사가 프랑스 회사라고

because they thought we were a French company.

오해한 것이죠.

And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French.

그래서 저도 답장을 보냈죠, "잠깐만요, 우린 프랑스 회사가 아녜요.

We're an American company. We're based in San Francisco."

우린 미국 회사라구요. 샌프란시스코에 본사가 있어요."

And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."

그러자 깔끔한 답장이 왔죠. "오, 그건 더 나빠."

(Laughter)

(웃음)

So one particular day

그러던 어느 날

when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre,

삶의 기쁨을 찾지 못하고 침체되어 있던 시기였는데요,

I ended up in the local bookstore around the corner from our offices.

회사 근처에 있는 동네 서점에 들렀어요.

And I initially ended up in the business section of the bookstore

사업장의 문제를 해결할 실마리를 찾아야 했기에

looking for a business solution.

비즈니스 섹션에 가장 먼저 다가갔죠.

But given my befuddled state of mind, I ended up

하지만 저의 혼란스러운 마음은 저 스스로를

in the self-help section very quickly.

자기수양 코너로 재빨리 보내버리더군요.

That's where I got reacquainted with

그리고 바로 거기에서 저는

Abraham Maslow's "hierarchy of needs."

아브라함 매슬로우의 욕구 피라미드를 다시 보게 됐습니다.

I took one psychology class in college,

저는 대학시절에 심리학 수업을 하나 들었기에

and I learned about this guy, Abraham Maslow,

그때 아브라함 매슬로우라는 양반을 알게 됐었죠.

as many of us are familiar with his hierarchy of needs.

우리들이 익히 알고 있는 "욕구 피라미드"와 함께 말예요.

But as I sat there for four hours,

그럼에도 불구하고 저는

the full afternoon, reading Maslow,

그날 오후 4시간을 그곳에 앉아

I recognized something

매슬로우를 읽었고, 마침내

that is true of most leaders.

리더들의 공통적 진실을 찾아냈습니다.

One of the simplest facts in business

또한, 우리가 종종 등한시 하는

is something that we often neglect,

비즈니스의 가장 단순한 사실도요.

and that is that we're all human.

그것은, 우리 모두가 인간이라는 사실입니다.

Each of us, no matter what our role is in business,

모든 사람들은, 회사에서의 역할이 무엇이던 간에

has some hierarchy of needs

일터에서 자기 고유의 욕구 피라미드를

in the workplace.

갖고있다는 것이죠.

So as I started reading more Maslow,

그렇게 매슬로우를 공부할수록

what I started to realize is that

더 분명히 깨달은 사실은

Maslow, later in his life,

매슬로우가 말년에 들어서는

wanted to take this hierarchy for the individual

개인에게 적용하던 욕구 피라미드 이론을

and apply it to the collective,

개인 뿐만 아니라 조직 차원에도,

to organizations and specifically to business.

나아가 비즈니스에도 적용하려고 했다는 것이었습니다.

But unfortunately, he died prematurely in 1970,

그러나 그는 70년대 초반에 세상을 떠났기 때문에

and so he wasn't really able to live that dream completely.

그 꿈을 완전히 이룰 수 없었지요.

So I realized in that dotcom crash

그리고 닷컴 붕괴때 제가 깨달은 건

that my role in life was to channel Abe Maslow.

제가 매슬로우의 과업을 이어야 겠다는 것 이였습니다.

And that's what I did a few years ago

그래서 제가 몇년 전에 한 것이

when I took that five-level hierarchy of needs pyramid

기존의 5단계 욕구 피라미드를

and turned it into what I call the transformation pyramid,

생존, 성공 그리고 변혁으로 새롭게 정의한

which is survival, success and transformation.

변혁 피라미드라는 것이었습니다.

It's not just fundamental in business, it's fundamental in life.

이것은 단순히 사업에 국한된 것이 아니라 삶의 기본 철학이기도 했습니다.

And we started asking ourselves the questions

우리 회사는 스스로에게 질문하면서 그 철학을 적용했습니다.

about how we were actually addressing

"회사의 고차원적 욕구, 즉 변혁의 욕구를

the higher needs, these transformational needs

회사의 핵심 인재들에게 어떤 방식으로

for our key employees in the company.

공유하게 할 것인가"

These three levels of the hierarchy needs

사실 이 3단계 욕구 체계는

relate to the five levels

매슬로우의 5단계 욕구 체계와

of Maslow's hierarchy of needs.

긴밀하게 연결되어 있습니다.

But as we started asking ourselves about how we were addressing

그러나 회사의 비전을 종업원, 고객들과 공유할 방법을 찾으려 할수록

the higher needs of our employees and our customers,

우리에겐 어떤 논리적 연결고리가 부족하는 것을

I realized we had no metrics.

깨닫게 됐습니다.

We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right.

회사가 비전 공유를 위해 하는 활동을 측정할 도구가 없었던 거죠.

So we started asking ourselves:

그래서 우리는 다른 질문에서 시작했습니다.

What kind of less obvious metrics

"임직원과 고객들이

could we use to actually evaluate

우리 회사와 정서적 교감을 느끼는 정도를

our employees' sense of meaning,

측정하고 보여줄 수 있는

or our customers' sense of emotional connection with us?

평가지표는 무엇이 있을까?"

For example, we actually started asking our employees,

일례로, 임직원들에게는 이런설문을 했습니다.

do they understand the mission of our company,

회사의 사명을 이해하고 있는지,

and do they feel like they believe in it,

그 사명을 신뢰하는지,

can they actually influence it,

자신이 사명에 영향력을 가졌다고 생각하는지.

and do they feel that their work actually has an impact on it?

그리고 자신의 업무가 회사에 실제로 영향을 끼친다고 생각하는지.

We started asking our customers,

그리고 고객들에게는 7가지 설문 방식을 사용하여

did they feel an emotional connection with us,

고객들이 회사와 정서적 교감을 느끼는지를

in one of seven different kinds of ways.

조사했습니다.

Miraculously, as we asked these questions

놀랍게도 이 조사를 시작하면서

and started giving attention higher up the pyramid,

고차원적인 욕구에 더 많이 관심을 갖게 될수록

what we found is we created more loyalty.

회사에대한 충성도가 생기는 것을 알게됐습니다.

Our customer loyalty skyrocketed.

고객 충성도는 급격히 상승했습니다.

Our employee turnover dropped

이직률은 업계의 3분의 1 수준으로

to one-third of the industry average,

떨어졌지요.

and during that five year dotcom bust,

또한 5년간의 닷컴 버블 붕괴기간에도

we tripled in size.

사세는 3배 확장됐습니다.

As I went out and started spending time with other leaders out there

어려운 시기를 지난 지금, 경영진들을 만났을 때

and asking them how they were getting through that time,

그 시절을 어떻게 헤쳐나왔는지 물어보면

what they told me over and over again

그들이 계속해서 말하는 것은

was that they just manage what they can measure.

측정할 수 있는 것을 관리했다는 것입니다.

What we can measure is that tangible stuff

그것들은 피라미드의 최하위에 있는

at the bottom of the pyramid.

물질적인 것들이지요.

They didn't even see the intangible stuff

그들은 물질적인 것을 넘어서는 가치를

higher up the pyramid.

보려고 하지 않아요.

So I started asking myself the question:

그래서 저는 이런 의문을 가졌습니다:

How can we get leaders to start valuing the intangible?

경영자들이 무형의 가치를 어떻게 측정할 수 있을까?

If we're taught as leaders to just manage what we can measure,

만약 우리가 측정 가능한 것만 경영하도록 배웠고

and all we can measure is the tangible in life,

삶에서 유형의 물질들만 측정할 수 있다면

we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.

피라미드의 최상위 가치는 모두 놓치는 것이죠.

So I went out and studied a bunch of things,

그래서 저는 외부에서 많은 자료를 찾아봤습니다.

and I found a survey that showed

그리고 찾아낸 하나의 자료는

that 94 percent

전세계 경영자의

of business leaders worldwide

94%는 무형의 가치가

believe that the intangibles are important in their business,

경영에 있어 중요한 요소라고 믿는다는 통계였습니다.

things like intellectual property,

그 가치는 이런 것들이죠,

their corporate culture, their brand loyalty,

지적재산, 기업문화 그리고 브랜드가치.

and yet, only five percent of those same leaders

통계를 보면, 그 경영자들 중 5%만이

actually had a means of measuring the intangibles in their business.

실제 경영에서 무형의 가치를 측정할 방법을 갖고 있다고 합니다.

So as leaders, we understand

따라서 경영진의 입장에서 볼 때

that intangibles are important,

무형의 가치가 중요한 것은 알지만

but we don't have a clue how to measure them.

그것을 측정할 방법은 짐작조차 못한다는 것이죠.

So here's another Einstein quote:

이쯤에서 아인슈타인의 명언을 들어보죠.

"Not everything that can be counted counts,

"셀 수 있는 모든 것이 세어지는 것은 아니며,

and not everything that counts can be counted."

세어지는 모든 것이 셀 수 있는 것은 아니다."

I hate to argue with Einstein,

아인슈타인과 논쟁하자는건 아닙니다.

but if that which is most valuable

하지만 만약 우리 삶과 사업에 있어서

in our life and our business

가장 중요한 것들이

actually can't be counted or valued,

계산되거나 측정되지 않는다면,

aren't we going to spend our lives

우리 인생은 세속적인 것들만

just mired in measuring the mundane?

추구하고 계산해야 하는 걸까요?

It was that sort of heady question about what counts

이 문제를 고민하기 위해서 저는 1주일간

that led me to take my CEO hat off for a week

CEO의 위치에서 내려와

and fly off to the Himalayan peaks.

히말라야로 향했습니다.

I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries,

제가 향한 곳은 수 세기동안 미스터리로 남아있던,

a place some folks call Shangri-La.

샹그리라 라는 곳이었죠.

It's actually moved from the survival base of the pyramid

그곳은 피라미드의 최하위인 생존욕구에서부터

to becoming a transformational

변혁의 욕구까지 이어지는

role model for the world.

발전의 모델이었습니다.

I went to Bhutan.

저는 부탄으로 갔습니다.

The teenage king of Bhutan was also a curious man,

10대인 부탄의 왕은 호기심이 강한 남자였죠.

but this was back in 1972,

1972년에 그 왕은

when he ascended to the throne

아버지가 돌아가신 이틀 뒤에

two days after his father passed away.

왕좌에 올랐습니다.

At age 17, he started asking the kinds of questions

17세였던 왕 또한 이런 의문을 가졌습니다.

that you'd expect of someone with a beginner's mind.

(피라미드 이론에 관한)초보자적인 궁금증들 말이죠.

On a trip through India,

왕정 초기에

early in his reign as king,

인도를 여행하던 왕은

he was asked by an Indian journalist

한 인도 기자로부터 부탄의 GDP가

about the Bhutanese GDP,

어느 정도 규모인지를

the size of the Bhutanese GDP.

질문받았습니다.

The king responded in a fashion

그리고 왕의 대답은 40년 뒤에

that actually has transformed us four decades later.

우리들을 그야말로 변혁시킬만한 것이었죠.

He said the following, he said: "Why are we so obsessed

그의 대답은 이랬습니다: "우리는 왜

and focused with gross domestic product?

국내 총 생산량에 주목하는가?

Why don't we care more about

그보다는 국가의 총체적 행복에

gross national happiness?"

관심을 가지면 어떻겠는가?"

Now, in essence, the king was asking us to consider

오늘날, 그의 질문은 우리에게 성공의 의미를

an alternative definition of success,

다시 생각토록 합니다

what has come to be known as

GNP, 즉 총체적 행복이라 알려진

GNH, or gross national happiness.

명제를 통해서 말이죠.

Most world leaders didn't take notice,

대부분의 세계 리더들은 이것을

and those that did thought this was just "Buddhist economics."

"부탄식 경제학" 이라고 부르며 경시했죠.

But the king was serious.

그러나 왕은 진심이었습니다.

This was a notable moment,

이것은 중요한 순간이었습니다.

because this was the first time a world leader

왜냐하면 거의 200년만에 처음으로

in almost 200 years

국제적인 리더가

had suggested

행복의 무형성을

that intangible of happiness --

제안했기 때문이지요.

that leader 200 years ago,

200년 전의 그 리더,

Thomas Jefferson with the Declaration of Independence --

독립선언문을 제창한 토마스 제퍼슨으로부터

200 years later,

200여년 후에

this king was suggesting that intangible of happiness

부탄의 왕은 무형의 행복이야말로

is something that we should measure,

우리가 측정해야 하는 것이며,

and it's something we should actually value

정부 관료로서 실제로 가치를 따져야 하는

as government officials.

것이라고 주장했죠.

For the next three dozen years as king,

그는 이후 약 30여년의 통치기간 동안

this king actually started measuring

부탄의 행복을 측정하고

and managing around happiness in Bhutan --

경영하기 위해 노력했습니다.

including, just recently, taking his country

최근에 부탄이 무혈, 무소요로

from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy

전제군주제에서 입헌군주제로 변화한 것 또한

with no bloodshed, no coup.

그 노력의 성과였죠.

Bhutan, for those of you who don't know it,

여러분들은 잘 모르시겠지만, 부탄은

is the newest democracy in the world, just two years ago.

겨우 2년 전에야 민주화가 된 나라입니다.

So as I spent time with leaders in the GNH movement,

이같은 GNH 운동에 동참하는 리더들을 만나면서

I got to really understand what they're doing.

저는 그들이 하는 일을 이해하게 됐습니다.

And I got to spend some time with the prime minister.

그러던 어느날 부탄 수상과 대화할 기회가 생겼죠.

Over dinner, I asked him an impertinent question.

석식만찬에서 저는 불손한 질문을 던졌습니다.

I asked him,

제가 묻기를,

"How can you create and measure

"수상님은 소멸되는 것들,

something which evaporates --

예를 들면 행복같은 것을

in other words, happiness?"

어떻게 창조하고 측정하시나요?"

And he's a very wise man, and he said,

무척 현명한 사람인 그는, 대답하길,

"Listen, Bhutan's goal is not to create happiness.

"부탄의 목표는 행복을 창조하는게 아닙니다.

We create the conditions for happiness to occur.

우리는 행복이 발생할 조건을 만드는 겁니다.

In other words, we create a habitat of happiness."

다시 말해서 행복의 환경을 창조하는거죠."

Wow, that's interesting.

와우, 흥미로운 얘기죠.

He said that they have a science behind that art,

그는 그들의 이론에는 과학적 근거가 있다고 말하더군요.

and they've actually created four essential pillars,

그 근거란, GNH를 측정하기 위한 도구로서

nine key indicators

4개의 중점요소와

and 72 different metrics

9개의 지표,

that help them to measure their GNH.

그리고 72개의 각기 다른 측정기준으로 구성됩니다.

One of those key indicators is:

9개의 지표 중 하나를 봅시다:

How do the Bhutanese feel about

부탄국민들은 매일의

how they spend their time each day?

시간을 쓰면서 어떤 느낌을 갖는가?

It's a good question. How do you feel about

아주 좋은 질문입니다. 당신은 하루의

how you spend your time each day?

시간을 쓰면서 어떤 기분인가요?

Time is one of the scarcest resources

현대사회에서 시간이란 매우 소중한

in the modern world.

자원의 하나입니다.

And yet, of course,

그리고 현재까지도

that little intangible piece of data

시간이라는 무형의 정보는

doesn't factor into our GDP calculations.

GDP 계산에 포함되지 않지요.

As I spent my week up in the Himalayas,

저는 히말라야에서 보낸 일주일간

I started to imagine

저는 "감정 방정식" 이라는

what I call an emotional equation.

것에 대해 상상해 봤습니다.

And it focuses on something I read long ago

이건 제가 예전에 읽은 글과 관련됐는데요

from a guy named Rabbi Hyman Schachtel.

랍비 Hyman Schachtel라는 사람이죠.

How many know him? Anybody?

아시는 분 계세요? 없나요?

1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living,"

그는 1954년에 "진정한 삶의 향유" 라는 책을 썼습니다.

and he suggested that happiness

거기서 그는 행복이란

is not about having what you want;

원하는 것을 갖는 게 아니라고 합니다.

instead, it's about wanting what you have.

그보다는, 가진 것을 원하는 것이라고 하죠.

Or in other words, I think the Bhutanese believe

부탄국민들의 믿음도 이와 같을 겁니다

happiness equals wanting what you have --

가진 것을 원하는 마음

imagine gratitude --

즉, 감사하는 마음을

divided by having what you want --

원하는 것의 소유, 즉 만족으로 나누면

gratification.

만족과 같다.

The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill,

부탄국민들은 어떤 욕망의 수레바퀴에 매이지 않습니다.

constantly focused on what they don't have.

가지지 못한 것에 대한 욕망 말이죠.

Their religion, their isolation,

그들의 종교,그리고 고립성,

their deep respect for their culture

자문화에 대한 깊은 존경심,

and now the principles of their GNH movement

그리고 GNH 운동의 원칙은

all have fostered a sense of gratitude

그들이 가진 것에 감사하는

about what they do have.

태도에서 나온 것입니다.

How many of us here, as TEDsters in the audience,

우리들 중 얼마나 많은 사람들이

spend more of our time

이 행복 방정식의

in the bottom half of this equation, in the denominator?

분모에 더 많은 시간을 쓰고 있습니까?

We are a bottom-heavy culture

그런 면에서 우리는

in more ways than one.

바닥이 탄탄한 문화죠.

(Laughter)

(웃음)

The reality is, in Western countries,

현실적으로, 서구에서는,

quite often we do focus on the pursuit of happiness

행복을 추구하는데 있어서

as if happiness is something that we have to go out --

행복이란 무언가를 소유하는 것이며

an object that we're supposed to get, or maybe many objects.

그것도 많은 것을 가질수록 좋다고 말하곤 합니다.

Actually, in fact, if you look in the dictionary,

그리고 사전을 찾아보면

many dictionaries define pursuit

추구한다는 말의 정의는

as to "chase with hostility."

"적의를 갖고 쫓음" 이지요.

Do we pursue happiness with hostility?

우리는 적의를 갖고 행복을 추구하나요?

Good question. But back to Bhutan.

좋은 질문입니다. 그전에 부탄으로 돌아가죠.

Bhutan's bordered on its north and south

부탄의 남북 경계지역은

by 38 percent of the world's population.

세계 인구의 38%와 맞닿아 있습니다.

Could this little country,

이 작은 나라,

like a startup in a mature industry,

성장 산업에 이제 막 뛰어든 나라가,

be the spark plug that influences

오늘날, 21세기에 중국과 인도의

a 21st century

중산층에

of middle-class in China and India?

변화의 불씨가 될 수 있다고 생각하세요?

Bhutan's created the ultimate export,

부탄은 사실 웰빙이라는 개념을 궁극적으로

a new global currency of well-being,

세계에 통용시킨 주역입니다.

and there are 40 countries around the world today

그리고 전 세계적으로 약 40여개국가가

that are studying their own GNH.

오늘날 부탄의 GNH를 배우고 있지요.

You may have heard, this last fall

아마 작년 가을에 이 소식 들으셨죠,

Nicolas Sarkozy in France

프랑스의 니콜라스 사르코지가

announcing the results of an 18-month study

두 명의 노벨상 수상 경제학자들이

by two Nobel economists,

18개월간 연구한

focusing on happiness and wellness in France.

프랑스의 행복과 웰빙이라는 연구 결과를 발표한 것을요.

Sarkozy suggested that

사르코지의 주장은

world leaders should stop

세계 리더들은

myopically focusing on GDP

GDP라는 근시안적 지표를 버리고

and consider a new index,

새 지표를 찾아야 한다는 겁니다.

what some French are calling a "joie de vivre index."

프랑스어로 하자면 "삶의 기쁨 지표" 겠죠.

I like it.

맘에 들어요.

Co-branding opportunities.

합작 브랜드를 해도 되겠군요.

Just three days ago, three days ago here at TED,

바로 3일 전, 이 강의하기 3일 전에요,

we had a simulcast of David Cameron,

영국의 수상이 될 것으로 보이는

potentially the next prime minister of the UK,

데이비드 카메론의 방송연설을 보았는데.

quoting one of my favorite speeches of all-time,

제가 매우 좋아하는 시적 연설, 로버트 케네디의

Robert Kennedy's poetic speech from 1968

1968년 연설문을 인용하면서

when he suggested that we're

우리가 근시안적으로

myopically focused on the wrong thing

잘못된 부분에 집중하고 있다면서

and that GDP is a misplaced metric.

GDP는 잘못된 지표라고 말하더군요.

So it suggests that the momentum is shifting.

일련의 사건들은 모멘텀 자체가 변화함을 보여줍니다.

I've taken that Robert Kennedy quote,

저는 로버트 케네디를 인용하여

and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here.

우리들의 현재에 맞는 대차대조표에 대입시켜 봤습니다.

This is a collection of things

이것은 로버트 케네디가 말한

that Robert Kennedy said in that quote.

물질들의 집합 입니다.

GDP counts everything from air pollution

GDP는 삼나무숲의 파괴에서 오는

to the destruction of our redwoods.

대기오염을 계산합니다.

But it doesn't count the health of our children

하지만 그로 인한 아이들의 건강 영향이나

or the integrity of our public officials.

공무원들의 청렴성은 측정하지 못하죠.

As you look at these two columns here,

여기 두 개의 행을 보세요,

doesn't it make you feel like it's time for us

이걸 보면, 이제는 우리들이

to start figuring out a new way to count,

계산하는 새로운 방법, 우리에게 중요한 걸

a new way to imagine

생각하는 방법을 찾아야 할 때라는

what's important to us in life?

생각이 안 드시나요?

(Applause)

(박수)

Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that.

로버트 케네디는 연설 끝에 분명히 말했습니다.

He said GDP "measures everything in short,

"GDP는 모든 것을 측정한다.

except that which makes life worthwhile."

삶을 가치있게 만드는 것들만 제외하고."

Wow.

와우

So how do we do that?

자, 그럼 우린 어떡하죠?

Let me say one thing we can just start doing

제가 앞으로 10년간, 적어도 이 나라에서

ten years from now, at least in this country.

시작할 수 있는 것을 말해볼게요.

Why in the heck in America

왜 이놈의 미국은

are we doing a census in 2010?

2010년인 아직도 인구조사를 하나요?

We're spending 10 billion dollars on the census.

우리는 인구조사에 100억씩 쓰고 있습니다.

We're asking 10 simple questions -- it is simplicity.

단지 10개의 질문일 뿐인데도요- 단순 그 자체죠.

But all of those questions are tangible.

게다가 질문들은 모두 뻔합니다.

They're about demographics.

모두 인구통계학적 얘기들이죠.

They're about where you live, how many people you live with,

당신이 어디 사는지, 몇명과 사는지,

and whether you own your home or not.

집을 소유했는지 같은 것들요.

That's about it.

그게 다예요.

We're not asking meaningful metrics.

의미있는 질문은 안합니다.

We're not asking important questions.

중요한 것은 묻지 않아요.

We're not asking anything that's intangible.

무형의 가치에 대해서는 함구합니다.

Abe Maslow said long ago

오래전에 매슬로우가 말했죠,

something you've heard before, but you didn't realize it was him.

분명 들었을텐데 매슬로우가 한 이야기인지는 몰랐을겁니다.

He said, "If the only tool you have is a hammer,

"당신이 가진 도구가 망치 뿐이라면,

everything starts to look like a nail."

모든 것은 못으로 보일 것이다." 라는 말.

We've been fooled by our tool.

우리는 우리 도구에 매여버린 겁니다.

Excuse that expression.

이런 표현 양해해주세요.

(Laughter)

(웃음)

We've been fooled by our tool.

우리는 도구에 매여버렸습니다.

GDP has been our hammer.

GDP가 우리의 망치였던거죠.

And our nail has been a 19th- and 20th-century

그리고 우리의 못은 19~20세기 산업기의

industrial-era model of success.

성공이라는 가치인거죠.

And yet, 64 percent

게다가 오늘날

of the world's GDP today

세계 GDP의 64%는

is in that intangible industry we call service,

서비스산업이라고 하는 무형산업에서 창출됩니다.

the service industry, the industry I'm in.

서비스, 제가 몸담은 산업이죠.

And only 36 percent is in the tangible industries

나머지 36%만이 제조, 농업과 같은

of manufacturing and agriculture.

유형산업에서 나옵니다.

So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right?

자, 이제 우리는 좀 더 큰 도구상자가 필요해요, 맞아요.

Maybe it's time we get a toolbox that

우리에게 필요한 도구상자는

doesn't just count what's easily counted, the tangible in life,

계산하기 쉬운 삶의 유형적인 부분을 셈하는 것 말고

but actually counts what we most value,

우리가 진정 가치를 두는 것,

the things that are intangible.

무형의 가치들을 다루는 것이죠.

I guess I'm sort of a curious CEO.

저는 제가 호기심 많은 CEO라고 생각해요.

I was also a curious economics major as an undergrad.

학부시절에는 호기심 많은 경제학도였죠.

I learned that economists measure everything

제가 알기로는 경제학자들은 생산과 소비 과정의

in tangible units of production and consumption

모든 유형적 단위들이 마치 동일하게

as if each of those tangible units

딱 나누어 떨어질 것처럼

is exactly the same.

계산합니다.

They aren't the same.

그러나 그렇지 않아요.

In fact, as leaders, what we need to learn

사실 리더로서 우리가 알아야 할 것은

is that we can influence

생산 품질에 영향을 끼치는

the quality of that unit of production

생산과정의 중요한 요소는

by creating the conditions

우리 직원들이 그들 삶의 소명을

for our employees to live their calling.

찾을 수 있는 조건을 만들어주는 겁니다.

In Vivian's case,

비비안의 사례를 보면,

her unit of production

그녀의 생산성 요소는

isn't the tangible hours she works,

유형적인 업무시간이 아닙니다.

it's the intangible difference she makes

한 시간을 일하더라도 그녀는 보이지 않는

during that one hour of work.

변화를 더해 일하죠.

This is Dave Arringdale who's actually

이것은 비비안의 오랜 단골손님인

been a longtime guest at Vivian's motel.

데이브 애린데일입니다.

He stayed there a hundred times

그는 지난 20년간 그곳에

in the last 20 years,

백여번 투숙했죠.

and he's loyal to the property because of the relationship

그가 그토록 오랫동안 이곳을 찾은 비결은

that Vivian and her fellow employees have created with him.

비비안과 그 동료들이 그와 형성한 관계성입니다.

They've created a habitat of happiness for Dave.

그들은 데이브에게 행복의 조건을 만들어줬죠.

He tells me that he can always count

그가 제게 말하길 그는 이곳에 오면

on Vivian and the staff there

비비안과 그 동료들로부터

to make him feel at home.

집에 온 듯한 느낌을 받는다고 했죠.

Why is it that

어째서

business leaders and investors

경영자들과 투자자들은

quite often don't see the connection

직원의 행복이라는 무형의 가치와

between creating the intangible

유형적인 재무가치간의

of employee happiness

연관성을 찾는 것을

with creating the tangible

어려워하고, 때로는

of financial profits in their business?

아예 보지 못하는 걸까요.

We don't have to choose between

직원의 사기를 북돋우는 것과

inspired employees and sizable profits,

성과창출은 양자택일의 문제가 아닙니다.

we can have both.

둘다 할 수 있어요.

In fact, inspired employees quite often

사실 직원들에게 영감을 주는 것이

help make sizable profits, right?

성과를 창출하는 방법입니다. 그렇죠.

So what the world needs now,

지금 세상이 원하는 것은

in my opinion,

제가 생각하기엔,

is business leaders and political leaders

무엇을 계산할 것인지를 제대로 아는

who know what to count.

지도자들입니다.

We count numbers.

우리는 숫자를 셉니다.

We count on people.

사람들을 세죠.

What really counts is when we actually use our numbers

진짜 셈할 때는 우리들의 기준을 가지고

to truly take into account our people.

우리의 사람들을 고려해야 합니다.

I learned that from a maid in a motel

저는 이것을 한 모텔 종업원과

and a king of a country.

한나라의 왕으로부터 배웠습니다.

What can you

당신은 오늘

start counting today?

무엇을 셈하시겠습니까?

What one thing can you start counting today

오늘 당신이 세기 시작한 그것,

that actually would be meaningful in your life,

당신 인생에 가치있는 그것은

whether it's your work life or your business life?

노동자로서의 삶인가요, 경영자로서의 삶인가요?

Thank you very much.

감사합니다.

(Applause)

(박수)