Chip Conley: Measuring what makes life worthwhile

מתרגם: Dan Epelman מבקר: Ido Dekkers

I'm going to talk about the simple truth in leadership

אני הולך לדבר על אמת פשוטה הנוגעת למנהיגות

in the 21st century.

במאה ה-21.

In the 21st century, we need to actually look at --

במאה ה-21 אנחנו צריכים להסתכל על...

and what I'm actually going to encourage you to consider today --

ומה שאני בעצם הולך לעודד אתכם לעשות

is to go back to our school days

זה לחזור לימי בית הספר שלכם

when we learned how to count.

כשלמדנו לספור.

But I think it's time for us to think about what we count.

אבל אני חושב שהגיעה הזמן שנתחיל לחשוב על מה הם הדברים שאותם אנחנו סופרים.

Because what we actually count

כי מה שאנחנו סופרים

truly counts.

באמת משנה.

Let me start by telling you a little story.

אני רוצה להתחיל בסיפור קצר.

This is Van Quach.

זו ואן קואך.

She came to this country in 1986 from Vietnam.

היא הגיעה לארצות הברית מויטנאם בשנת 1986.

She changed her name to Vivian

היא שינתה את שמה לויויאן

because she wanted to fit in here in America.

בגלל שהיא רצתה להשתלב כאן בארצות הברית.

Her first job was at an inner-city motel

העבודה הראשונה שלה הייתה בתור חדרנית במוטל בשכונה ענייה

in San Francisco as a maid.

של סן פרנסיסקו.

I happened to buy that motel

יצא שקניתי את המוטל הזה

about three months after Vivian started working there.

בערך שלושה חודשים אחרי שויויאן התחילה לעבוד שם.

So Vivian and I have been working together for 23 years.

אז יוצא שויויאן ואני עובדים יחד כבר 23 שנים.

With the youthful idealism of a 26-year-old,

עם אידיאליזם שמתאים לצעיר בן 26

in 1987,

בשנת 1987

I started my company and I called it Joie de Vivre,

פתחתי חברה משלי ונתתי לה את השם "שמחת חיים",

a very impractical name,

שם מאוד לא פרקטי

because I actually was looking to create joy of life.

מכיוון שבאמת רציתי ליצור שמחת חיים.

And this first hotel that I bought, motel,

והמלון הראשון הזה שקניתי, או מוטל יותר נכון,

was a pay-by-the-hour, no-tell motel

היה מוטל בחלק עני של סן פרנסיסקו

in the inner-city of San Francisco.

שבו הלקוחות שילמו לפי שעה.

As I spent time with Vivian,

כשיצא לי לבלות מעט זמן עם ויויאן

I saw that she had sort of a joie de vivre

ראיתי שהייתה לה מין שמחת חיים

in how she did her work.

שהתבטאה באופן שבו היא עשתה את העבודה שלה.

It made me question and curious:

זה גרם לי לשאול את עצמי

How could someone actually find joy

איך אדם יכול למצוא שמחת חיים

in cleaning toilets for a living?

בנקיון שירותים לפרנסתו.

So I spent time with Vivian, and I saw that

אז ביליתי עוד קצת זמן עם ויויאן וראיתי

she didn't find joy in cleaning toilets.

שהיא לא מצאה סיפוק בנקיון שירותים.

Her job, her goal and her calling

העבודה שלה, המטרה שלה והיעוד שלה לא היו

was not to become the world's greatest toilet scrubber.

להפוך למנקת שירותים הטובה בעולם.

What counts for Vivian was the emotional connection

מה שהיה משמעותי עבור ויויאן היה הקשר הרגשי

she created with her fellow employees and our guests.

שהיא יצרה עם הקולגות שלה ועם האורחים שלנו.

And what gave her inspiration and meaning

והעובדה שהיא טיפלה באנשים שהיו רחוקים מהבית

was the fact that she was taking care of people

היא זו

who were far away from home.

שהעניקה לה השראה ומשמעות.

Because Vivian knew what it was like to be far away from home.

בגלל שויויאן ידעה מה זה להיות רחוק מהבית.

That very human lesson,

השיעור המאוד אנושי הזה

more than 20 years ago,

שלמדתי לפני יותר מעשרים שנה

served me well during the last

עזר לי מאוד בזמן המשבר

economic downturn we had.

הכלכלי האחרון שהיה לנו.

In the wake of the dotcom crash and 9/11,

בתקופת התפוצצות בועת האינטרנט ואירועי ה-11 בספטמבר,

San Francisco Bay Area hotels

מלונות באיזור מפרץ סן פרנציסקו

went through the largest percentage revenue drop

התמודדו עם אחוז ירידת ההכנסות הכי גבוה

in the history of American hotels.

בהיסטוריה של מלונות בארצות הברית.

We were the largest operator of hotels in the Bay Area,

אנחנו היינו רשת המלונות הכי גדולה באיזור המפרץ

so we were particularly vulnerable.

כך שהיינו פגיעים במיוחד.

But also back then,

וגם באותה תקופה,

remember we stopped eating French fries in this country.

תזכרו שהפסקנו לאכול צ'יפס (בתרגום מילולי: מטוגנים צרפתיים) כאן בארצות הברית.

Well, not exactly, of course not.

טוב, לא בדיוק, כמובן שלא.

We started eating "freedom fries,"

במקום זה התחלנו לאכול "מטוגני חופש".

and we started boycotting anything that was French.

והתחלנו להחרים כל דבר שהיה צרפתי.

Well, my name of my company, Joie de Vivre --

ושם החברה שלי היה Joie de Vivre, כלומר השם עצמו היה בצרפתית

so I started getting these letters

אז התחלתי לקבל כל מיני מכתבים

from places like Alabama and Orange County

ממקומות כמו אלבמה ואורנג' קאונטי

saying to me that they were going to boycott my company

שבהם נאמר לי שהם הולכים להחרים את החברה שלי

because they thought we were a French company.

בגלל שהם חשבו שאנחנו חברה צרפתית.

And I'd write them back, and I'd say, "What a minute. We're not French.

ואני הייתי מחזיר להם תשובה וכותב "רגע, אנחנו לא צרפתים.

We're an American company. We're based in San Francisco."

אנחנו חברה אמריקאית. המשרד הראשי שלנו בסן פרנציסקו."

And I'd get a terse response: "Oh, that's worse."

ואז הייתי מקבל תשובה לא מאוד מנומסת:" אה, זה עוד יותר גרוע".

(Laughter)

(צחוק בקהל)

So one particular day

אז יום אחד

when I was feeling a little depressed and not a lot of joie de vivre,

שהייתי קצת מדוכא ולא הרגשתי הרבה שמחת חיים

I ended up in the local bookstore around the corner from our offices.

מצאתי את עצמי בחנות ספרים מקומית מעבר לפינה מהמשרד שלנו.

And I initially ended up in the business section of the bookstore

בהתחלה מצאתי את עצמי בחלק של החנות שהיו בו ספרים על עסקים

looking for a business solution.

מחפש פתרון עסקי.

But given my befuddled state of mind, I ended up

אבל בגלל הבלבול הרב שבו הייתי נתון עברתי מאוד מהר

in the self-help section very quickly.

לחלק של החנות שבו היו ספרים לעזרה עצמית.

That's where I got reacquainted with

ושם עשיתי היכרות מחודשת עם

Abraham Maslow's "hierarchy of needs."

היררכיית הצרכים של אברהם מאסלו.

I took one psychology class in college,

לקחתי קורס אחד בפסיכולוגיה כשלמדתי בקולג',

and I learned about this guy, Abraham Maslow,

ולמדתי על הבחור הזה, אברהם מאסלו,

as many of us are familiar with his hierarchy of needs.

כמו שהרבה מאיתנו למדו את "היררכיית הצרכים" שלו.

But as I sat there for four hours,

אבל כשישבתי שם ארבע שעות,

the full afternoon, reading Maslow,

אחר צהריים שלמים וקראתי את מאסלו

I recognized something

עליתי על משהו

that is true of most leaders.

שהוא נכון לגבי רוב המנהיגים.

One of the simplest facts in business

ואחת העובדות הכי פשוטות בעסקים

is something that we often neglect,

היא משהו שאנחנו נוטים להתעלם ממנו לעתים קרובות.

and that is that we're all human.

וזאת העובדה שכולנו בני אנוש.

Each of us, no matter what our role is in business,

ולכל אחד מאיתנו ,ללא קשר לתפקיד הספציפי שאנחנו ממלאים

has some hierarchy of needs

יש היררכיית צרכים מסויימת

in the workplace.

במקום העבודה.

So as I started reading more Maslow,

כשקראתי עוד מדברי מאסלו

what I started to realize is that

התחלתי להבין שבשלב מאוחר יותר בחייו

Maslow, later in his life,

מאסלו

wanted to take this hierarchy for the individual

רצה לקחת את ההיררכיה הזו שהתייחסה לפרט

and apply it to the collective,

ולהחיל אותה על קבוצה,

to organizations and specifically to business.

על אירגונים ובפרט על עולם העסקים.

But unfortunately, he died prematurely in 1970,

אך למרבה הצער הוא נפטר בטרם עת בשנת 1970.

and so he wasn't really able to live that dream completely.

והוא לא הצליח להגשים את החלום הזה עד הסוף.

So I realized in that dotcom crash

כך הבנתי במהלך התפוצצות בועת האינטרנט

that my role in life was to channel Abe Maslow.

שתפקידי בחיים להעביר לעולם דרכי את המסר של אייב מאסלו.

And that's what I did a few years ago

וזה מה שעשיתי לפני כמה שנים

when I took that five-level hierarchy of needs pyramid

כשלקחתי את הפירמידה הזו של חמש רמות של היררכיית הצרכים

and turned it into what I call the transformation pyramid,

והפכתי אותה למה שאני מכנה פירמידת השינוי מהיסוד,

which is survival, success and transformation.

שזה הישרדות, הצלחה ושינו מהיסוד.

It's not just fundamental in business, it's fundamental in life.

זה לא רק בסיסי בעסקים, זה בסיסי בחיים.

And we started asking ourselves the questions

ואז התחלנו לשאול את עצמנו

about how we were actually addressing

איך אנחנו עונים על

the higher needs, these transformational needs

הצרכים הנעלים יותר, הקשורים לשינוי אישי מהותי

for our key employees in the company.

של עובדי המפתח בחברה שלנו.

These three levels of the hierarchy needs

שלוש רמות אלה של היררכיית הצרכים

relate to the five levels

קשורות לחמש הרמות של

of Maslow's hierarchy of needs.

היררכיית הצרכים של מאסלו.

But as we started asking ourselves about how we were addressing

אבל כשהתחלנו לשאול את עצמנו איך אנחנו עונים על הצרכים הנעלים יותר

the higher needs of our employees and our customers,

של העובדים והלקוחות שלנו

I realized we had no metrics.

הבנתי שלא היו לנו מדדים מכל סוג שהוא.

We had nothing that actually could tell us whether we were actually getting it right.

לא היה לנו שום דבר שהיה יכול להגיד שלנו אם פגענו במטרה.

So we started asking ourselves:

אז התחלנו לשאול את עצמנו

What kind of less obvious metrics

באילו מהמדדים הפחות בולטים עין

could we use to actually evaluate

אנחנו יכולים להשתמש כדי להעריך

our employees' sense of meaning,

את תחושת המשמעות של העובדים שלנו

or our customers' sense of emotional connection with us?

או את המידה שבה הלקוחות שלנו יוצרים קשר רגשי איתנו.

For example, we actually started asking our employees,

למשל, התחלנו לשאול את העובדים שלנו

do they understand the mission of our company,

אם הם מבינים את הייעוד של החברה שלנו,

and do they feel like they believe in it,

אם הם מאמינים בו,

can they actually influence it,

אם הם מרגישים שהם יכולים להשפיע עליו

and do they feel that their work actually has an impact on it?

ואם הם מרגישים שהעבודה שהם עושים יכולה להשפיע בצורה משמעותית על הייעוד הזה.

We started asking our customers,

והתחלנו לשאול את הלקוחות שלנו

did they feel an emotional connection with us,

אם הם מרגישים חיבור רגשי אלינו

in one of seven different kinds of ways.

באחת משבע דרכים שונות.

Miraculously, as we asked these questions

באופן פלא, כשהתחלנו לשאול את השאלות האלה

and started giving attention higher up the pyramid,

ולהקדיש תשומת לב גבוה יותר בפירמידה

what we found is we created more loyalty.

מצאנו שיצרנו נאמנות גבוהה יותר.

Our customer loyalty skyrocketed.

נאמנות הלקוחות שלנו הרקיעה שחקים.

Our employee turnover dropped

תחלופת העובדים שלנו ירדה משמעותית

to one-third of the industry average,

והגיעה לשליש מהשיעור הממוצע בתעשייה שלנו.

and during that five year dotcom bust,

ובמהלך חמש השנים האלה בתקופת התפוצצות בועת האינטרנט

we tripled in size.

גדלנו פי שלושה.

As I went out and started spending time with other leaders out there

כששוחחתי עם מנהלים בכירים אחרים

and asking them how they were getting through that time,

ושאלתי אותם איך הם מתמודדים עם התקופה הקשה

what they told me over and over again

הם אמרו לי שוב ושוב

was that they just manage what they can measure.

שהם פשוט שמים לב רק לדברים שהם יכולים לכמת.

What we can measure is that tangible stuff

ומה שאנחנו יכולים לכמת אלה הם הדברים המוחשיים

at the bottom of the pyramid.

בתחתית הפירמידה.

They didn't even see the intangible stuff

הם אפילו לא ראו את הדברים הלא מוחשיים

higher up the pyramid.

שנמצאים גבוה יותר במעלה הפירמידה.

So I started asking myself the question:

אז התחלתי לשאול את עתמי את השאלה:

How can we get leaders to start valuing the intangible?

איך אפשר להגיע למצב שבו מנהלים בכירים יתחילו להעריך את הדברים הלא מוחשיים?

If we're taught as leaders to just manage what we can measure,

אם בתור מנהיגים בעולם העסקים מלמדים אותנו לנהל את אותם הדברים שאנחנו יכולים לכמת

and all we can measure is the tangible in life,

והדברים המוחשיים הם כל מה שניתן לכמת

we're missing a whole lot of things at the top of the pyramid.

אנחנו מפספסים המון דברים בחלק העליון של הפירמידה.

So I went out and studied a bunch of things,

אז יצאתי וחקרתי כל מיני דברים.

and I found a survey that showed

ומצאתי סקר שמראה

that 94 percent

ש-94% אחוזים

of business leaders worldwide

של מנהלים בכירים ברחבי העולם

believe that the intangibles are important in their business,

מאמינים שלדברים הלא מוחשיים יש חשיבות בעסק שלהם.

things like intellectual property,

דברים כמו קניין אינטלקטואלי,

their corporate culture, their brand loyalty,

התרבות התאגידית שלהם, הנאמנות של הלקוחות לחברה שלהם.

and yet, only five percent of those same leaders

אבל רק לחמישה אחוזים מאותם מנהלים

actually had a means of measuring the intangibles in their business.

היו כלים לכמת את הדברים הלא מוחשיים בעסק שלהם.

So as leaders, we understand

אז בתור מנהלים אנחנו מבינים

that intangibles are important,

שהדברים המופשטים אכן חשובים

but we don't have a clue how to measure them.

אבל אין לנו מושג איך לכמת אותם.

So here's another Einstein quote:

אז הנה עוד ציטוט מפי אינשטיין:

"Not everything that can be counted counts,

"לא כל דבר שניתן לכמת נחשב

and not everything that counts can be counted."

ולא כל דבר שנחשב ניתן לכמת."

I hate to argue with Einstein,

לא נעים לי להתווכח עם איינשטיין,

but if that which is most valuable

אבל אם הדברים שהכי נחשבים

in our life and our business

בחיים ובעסקים

actually can't be counted or valued,

לא ניתנים לכימות,

aren't we going to spend our lives

האם לא נבלה אז את רוב החיים שלנו

just mired in measuring the mundane?

בניסיון לכמת את הדברים השוליים?

It was that sort of heady question about what counts

שאלות מסובכות כאלה לגבי מה חשוב באמת

that led me to take my CEO hat off for a week

גרמו לי להוריד את כובע המנכ"ל לשבוע

and fly off to the Himalayan peaks.

ולטוס לפסגות ההימלייה.

I flew off to a place that's been shrouded in mystery for centuries,

טסתי למקום שהיה שרוי בערפל של תעלומה במשך מאות שנים,

a place some folks call Shangri-La.

מקום שאנשים מסויימים מכנים גן עדן.

It's actually moved from the survival base of the pyramid

המקום הזה עבר שינוי מהימצאות בבסיס ההישרדות של הפירמידה

to becoming a transformational

למקום של

role model for the world.

מודל לחיקוי בעבור שאר העולם.

I went to Bhutan.

נסעתי לבהוטן.

The teenage king of Bhutan was also a curious man,

מלך בהוטן בן העשרה היה בין השאר גם איש סקרן,

but this was back in 1972,

אבל זה היה בשנת 1972,

when he ascended to the throne

כשהוא עלה לכס השלטון

two days after his father passed away.

יומיים לאחר פטירת אביו.

At age 17, he started asking the kinds of questions

בגיל 17 הוא התחיל לשאול את סוגי השאלות

that you'd expect of someone with a beginner's mind.

שהיית מצפה ממישהו בתחילת דרכו.

On a trip through India,

במהלך נסיעה להודו,

early in his reign as king,

בשלב מוקדם בכהונתו כמלך

he was asked by an Indian journalist

הוא נשאל על ידי עיתונאי הודי

about the Bhutanese GDP,

על התל"ג הבהוטני,

the size of the Bhutanese GDP.

הגובה של התל"ג הבהוטני.

The king responded in a fashion

והמלך ענה בצורה

that actually has transformed us four decades later.

שארבעה עשורים מאוחר יותר שינתה אותנו מהיסוד.

He said the following, he said: "Why are we so obsessed

הוא אמר את הדברים הבאים: "למה יש לנו אובסססיה כל כל גדולה

and focused with gross domestic product?

סביב התוצר המקומי הגולמי?

Why don't we care more about

למה אנחנו לא מגלים עניין גדול יותר

gross national happiness?"

באושר הלאומי הגולמי?"

Now, in essence, the king was asking us to consider

באותו רגע המלך ביקש מאיתנו בעצם לשקול

an alternative definition of success,

הגדרה חלופית להצלחה,

what has come to be known as

מה שנודע

GNH, or gross national happiness.

כאל"ג, או האושר הלאומי הגולמי.

Most world leaders didn't take notice,

רוב מנהיגי העולם לא שמו לב,

and those that did thought this was just "Buddhist economics."

ואלה שכן שמו לב חשבו שסתם מדובר ב"כלכלה בודהיסטית".

But the king was serious.

אבל המלך התכוון לזה ברצינות.

This was a notable moment,

וזה היה רגע ראוי לציון

because this was the first time a world leader

משום שזו הייתה הפעם הראשונה שאחד ממנהיגי העולם

in almost 200 years

מזה מאתיים שנה כמעט

had suggested

העלה השערה לגבי

that intangible of happiness --

אותו מושג מופשט המכונה אושר.

that leader 200 years ago,

לפני מאתיים שנה אותו מנהיג

Thomas Jefferson with the Declaration of Independence --

תומאס ג'פרסון עם הכרזת העצמאות-

200 years later,

מאתיים שנה מאוחר יותר,

this king was suggesting that intangible of happiness

המלך סבר שהדבר המופשט הזה שנקרא אושר

is something that we should measure,

הוא משהו שאנחנו צריכים לכמת

and it's something we should actually value

ומשהו שאנחנו צריכים להעריך מתוקף היותנו

as government officials.

נציגי הממשלה.

For the next three dozen years as king,

במהלך כהונתו בשלושה העשורים הבאים,

this king actually started measuring

המלך הזה התחיל לכמת את האושר

and managing around happiness in Bhutan --

ולקבל החלטות ניהוליות על סמך האושר בבהוטן.

including, just recently, taking his country

וזה כולל את השינוי שהוא חולל לאחרונה כאשר הפך את מדינתו

from being an absolute monarchy to a constitutional monarchy

ממונרכיה אבסולוטית למונרכיה חוקתית

with no bloodshed, no coup.

בלי שפיכות דמים, בלי הפיכה.

Bhutan, for those of you who don't know it,

ובהוטן, בשביל אלה מכם שאינם מכירים אותה,

is the newest democracy in the world, just two years ago.

היא הדמוקרטיה הכי צעירה בעולם, היא רק בת שנתיים.

So as I spent time with leaders in the GNH movement,

כשביליתי זמן עם מנהיגים בתנועת האל"ג,

I got to really understand what they're doing.

התחלתי להבין מה הם עושים.

And I got to spend some time with the prime minister.

ויצא לי לבלות זמן מה עם ראש הממשלה.

Over dinner, I asked him an impertinent question.

כשאכלנו ארוחת ערב, שאלתי אותו שאלה חצופה.

I asked him,

שאלתי אותו:

"How can you create and measure

"איך אתה יכול ליצור ולכמת

something which evaporates --

משהו שנעלם,

in other words, happiness?"

במלים אחרות, אושר?"

And he's a very wise man, and he said,

ובהיותו אדם חכם מאוד, הוא ענה:

"Listen, Bhutan's goal is not to create happiness.

"תשמע, המטרה של בהוטן היא לא ליצור אושר.

We create the conditions for happiness to occur.

אנחנו יוצרים את התנאים לכך שהאושר יוכל להתרחש.

In other words, we create a habitat of happiness."

במלים אחרות, אנחנו יוצרים מקום בו האושר יכול להתקיים."

Wow, that's interesting.

וואו. זה מעניין.

He said that they have a science behind that art,

והוא אמר שהם משתמשים במדע כדי לדייק בזה.

and they've actually created four essential pillars,

והם יצרו ארבעה יסודות עיקריים,

nine key indicators

תשעה מדדי מפתח

and 72 different metrics

ו-72 מדדים אחרים

that help them to measure their GNH.

שיכולים לעזור למדוד את האל"ג שלהם.

One of those key indicators is:

אחד המדדים העיקריים האלה הוא:

How do the Bhutanese feel about

איך אנשי בהוטן מרגישים לגבי

how they spend their time each day?

איך שהם מבלים את זמנם כל יום?

It's a good question. How do you feel about

זאת שאלה טובה. איך אתם מרגישים לגבי

how you spend your time each day?

איך שאתם מבלים את זמנכם כל יום?

Time is one of the scarcest resources

זמן הוא אחד המשאבים הכי נדירים

in the modern world.

בעולם המודרני.

And yet, of course,

ועדיין כמובן

that little intangible piece of data

שהנתון המופשט הקטן הזה

doesn't factor into our GDP calculations.

אינו נכלל בחישובי התל"ג שלנו.

As I spent my week up in the Himalayas,

במהלך השבוע שלי בהרי ההימלייה

I started to imagine

התחלתי לדמיין

what I call an emotional equation.

את מה שאני מכנה משוואה רגשית.

And it focuses on something I read long ago

וזה מתמקד במשהו שקראתי לפני הרבה זמן

from a guy named Rabbi Hyman Schachtel.

מאת בחור בשם רב היימן שכטל.

How many know him? Anybody?

כמה מכם שמעו עליו? יש מישהו ששמע עליו?

1954, he wrote a book called "The Real Enjoyment of Living,"

בשנת 1954 הוא כתב ספר שנקרא "ההנאה האמיתית מהחיים".

and he suggested that happiness

הוא טען שאושר

is not about having what you want;

הוא לא מצב שבו יש לך את מה שאתה רוצה.

instead, it's about wanting what you have.

אלא שזה מצב שבו אתה רוצה את מה שיש לך.

Or in other words, I think the Bhutanese believe

או במלים אחרות, אני חושב שאנשי בהוטן מאמינים

happiness equals wanting what you have --

שמשוואת אושר היא לרצות את מה שיש לך,

imagine gratitude --

תדמיינו אסירות תודה,

divided by having what you want --

חלקי מה שיש לך ממה שאתה רוצה,

gratification.

שווה סיפוק.

The Bhutanese aren't on some aspirational treadmill,

אנשי בהוטן לא נnצאים על איזשהו מסלול ריצה של שאיפות

constantly focused on what they don't have.

שמתמקד כל הזמן במה שאין להם.

Their religion, their isolation,

הדת שלהם, היותם מבודדים,

their deep respect for their culture

הכבוד העמוק שהם רוחשים לתרבות שלהם,

and now the principles of their GNH movement

ועכשיו גם עקרונות האל"ג,

all have fostered a sense of gratitude

כל אלה יצרו והשרישו תחושה של אסירות תודה

about what they do have.

על מה שיש להם.

How many of us here, as TEDsters in the audience,

כמה מאיתנו בקהל

spend more of our time

מבלים את רוב זמננו

in the bottom half of this equation, in the denominator?

בחלק התחתון של המשוואה, במכנה?

We are a bottom-heavy culture

התרבות שלנו מבוססת על החלק התחתון (באנגלית יש כאן משחק מלים לגבי היותם של אמריקאים כבדי משקל).

in more ways than one.

ביותר מדרך אחת.

(Laughter)

צחוק בקהל.

The reality is, in Western countries,

המציאות היא שבמדינות המערב

quite often we do focus on the pursuit of happiness

לעתים תכופות אנחנו מתמקדים במרדף אחר האושר

as if happiness is something that we have to go out --

כאילו האושר הוא משהו שאנחנו צריכים לצאת ולהשיג,

an object that we're supposed to get, or maybe many objects.

חפץ, או אולי הרבה חפצים שאנחנו צריכים להשיג.

Actually, in fact, if you look in the dictionary,

למעשה אם תסתכלו במילון

many dictionaries define pursuit

הרבה מילונים מקשרים את המושג "מרדף"

as to "chase with hostility."

עם עויינות.

Do we pursue happiness with hostility?

האם אנחנו רודפים אחר האושר עם עויינות?

Good question. But back to Bhutan.

שאלה טובה. בואו נחזור לבהוטן.

Bhutan's bordered on its north and south

מצפונה ומדרומה של בהוטן

by 38 percent of the world's population.

חיים כ-38% של אוכלוסיית העולם.

Could this little country,

האם המדינה הקטנה הזו,

like a startup in a mature industry,

כמו סטארט- אפ בתעשייה ותיקה ובוגרת,

be the spark plug that influences

יכולה להיות הניצוץ שישפיע על

a 21st century

המעמד הבינוני במאה ה-21

of middle-class in China and India?

בהודו וסין?

Bhutan's created the ultimate export,

בהוטן יצרה את הייצוא האולטימטיבי,

a new global currency of well-being,

מטבע עולמי חדש של חיים טובים.

and there are 40 countries around the world today

ויש 40 מדינות ברחבי העולם היום

that are studying their own GNH.

שחוקרות את האל"ג שלהן.

You may have heard, this last fall

יכול להיות ששמעתם בסתיו האחרון

Nicolas Sarkozy in France

איך נשיא צרפת ניקולא סרקוזי

announcing the results of an 18-month study

הודיע את תוצאות המחקר שערכו

by two Nobel economists,

שני חתני פרס נובל בכלכלה

focusing on happiness and wellness in France.

שהתמקד באושר ושגשוג בצרפת.

Sarkozy suggested that

סרקוזי טען

world leaders should stop

שמנהיגי העולם צריכים להפסיק

myopically focusing on GDP

להתמקד בצורה עיוורת וקצרת טווח על התל"ג

and consider a new index,

ולשקול מדד חדש,

what some French are calling a "joie de vivre index."

מה שחלק מהצרפתים מכנים "מדד שמחת החיים"

I like it.

זה מוצא חן בעיניי.

Co-branding opportunities.

זאת הזדמנות להתחלק בשם המותג (רשת המלון של הדובר נקראת "שמחת החיים").

Just three days ago, three days ago here at TED,

ורק לפני שלושה ימים כאן בכנס ה-TED

we had a simulcast of David Cameron,

שמענו את דבריו של דיוויד קאמרון,

potentially the next prime minister of the UK,

מי שייתכן ויהיה ראש ממשלת בריטניה הבא,

quoting one of my favorite speeches of all-time,

כשהוא מצטט את אחד הנאומים האהובים עליי בכל הזמנים,

Robert Kennedy's poetic speech from 1968

את נאומו של רוברט קנדי מ-1968

when he suggested that we're

כאשר הוא טען

myopically focused on the wrong thing

שאנחנו שוגים בכך שאנחנו מתרכזים בדבר הלא נכון

and that GDP is a misplaced metric.

ושהתל"ג הוא מדד מוטעה.

So it suggests that the momentum is shifting.

נראה שהתנופה הולכת לכיוון אחר.

I've taken that Robert Kennedy quote,

לקחתי את הציטוט הזה מאת רוברט קנדי

and I've turned it into a new balance sheet for just a moment here.

והפכתי אותו לרגע לדף מאזנים חדש.

This is a collection of things

הנה לקט של דברים

that Robert Kennedy said in that quote.

שרוברט קנדי אמר באותו ציטוט.

GDP counts everything from air pollution

התל"ג לוקח בחשבון כל דבר מזיהום אויר

to the destruction of our redwoods.

עד להריסת היערות שלנו.

But it doesn't count the health of our children

אבל הוא לא לוקח בחשבון את בריאות הילדים שלנו

or the integrity of our public officials.

או את היושרה של נבחרי הציבור שלנו.

As you look at these two columns here,

כשאתם מסתכלים על שתי העמודות האלה,

doesn't it make you feel like it's time for us

האם זה לא גורם לכם להרגיש שהגיע הזמן

to start figuring out a new way to count,

שנשנה את השיטה שבה אנחנו מחשבים

a new way to imagine

את מה שחשוב לנו בחיים, או שנמציא שיטה חדשה

what's important to us in life?

כדי לדמיין את מה שחשוב לנו בחיים?

(Applause)

מחיאות כפיים בקהל.

Certainly Robert Kennedy suggested at the end of the speech exactly that.

זה בדיוק מה שהציע רוברט קנדי בסוף הנאום שלו.

He said GDP "measures everything in short,

הוא אמר שהתל"ג "מכמת את הכל, חוץ מאותם דברים

except that which makes life worthwhile."

שעושים את החיים לכאלה שכדאי לחיות אותם."

Wow.

וואו.

So how do we do that?

אז איך עושים את זה?

Let me say one thing we can just start doing

אני רוצה להציע דבר אחד שאנחנו יכולים

ten years from now, at least in this country.

להתחיל לעשות עשר שנים מעכשיו, לפחות בארצות הברית.

Why in the heck in America

למה לעזאזל אנחנו עושים סקר אוכלוסין

are we doing a census in 2010?

בארצות הברית בשנת 2010.

We're spending 10 billion dollars on the census.

אנחנו מוציאים 10 מיליארד דולר על זה.

We're asking 10 simple questions -- it is simplicity.

ואנחנו שואלים עשר שאלות פשוטות- זו פשטות.

But all of those questions are tangible.

אבל כל השאלות האלה ניתנות לכימות.

They're about demographics.

הן עוסקות בנתונים דמוגרפיים.

They're about where you live, how many people you live with,

הן שואלות איפה אנשים גרים, כמה אנשים גרים איתם,

and whether you own your home or not.

ואם יש בבעלותם בית.

That's about it.

וזהו.

We're not asking meaningful metrics.

אנחנו לא משתמשים במדדים שיגלו דברים משמעותיים.

We're not asking important questions.

אנחנו לא שואלים שאלות משמעותיות.

We're not asking anything that's intangible.

אנחנו לא שואלים שום דבר שלא ניתן לכמת.

Abe Maslow said long ago

אברהם מאסלו אמר לפני הרבה זמן

something you've heard before, but you didn't realize it was him.

משהו שכבר שמעתם בעבר אבל לא ידעתם שנאמר על ידו.

He said, "If the only tool you have is a hammer,

הוא אמר "אם כלי העבודה היחיד שיש לכם הוא פטיש,

everything starts to look like a nail."

כל דבר מתחיל להיראות כמו מסמר".

We've been fooled by our tool.

כלי העבודה שלנו הוביל אותנו שולל.

Excuse that expression.

תסלחו לי על הביטוי.

(Laughter)

צחוק בקהל.

We've been fooled by our tool.

כלי העבודה שלנו הוביל אותנו שולל.

GDP has been our hammer.

התל"ג היה לאורך כל הדרך הפטיש שלנו.

And our nail has been a 19th- and 20th-century

ומודל ההצלחה של התקופה התעשייתית של המאות 19 ו-20

industrial-era model of success.

היה המסמר שלנו.

And yet, 64 percent

ועדיין, 64%

of the world's GDP today

של התל"ג העולמי היום

is in that intangible industry we call service,

נמצא בתעשייה הלא ניתנת לכימות הזו שאנו מכנים "שירות",

the service industry, the industry I'm in.

תעשיית השירות שבה אני עובד.

And only 36 percent is in the tangible industries

ורק 36% של התל"ג מקורו בתעשייות שניתן לכמת,

of manufacturing and agriculture.

כמו ייצור וחקלאות.

So maybe it's time that we get a bigger toolbox, right?

אז יכול להיות שהגיע הזמן שנשיג לעצמנו ארגז כלים יותר גדול.

Maybe it's time we get a toolbox that

אולי הגיע הזמן שנשיג ארגז כלים

doesn't just count what's easily counted, the tangible in life,

שמחשב לא רק את מה שניתן לחשב בקלות בחיים,

but actually counts what we most value,

אלא שלוקח בחשבון את הדברים שאנחנו הכי מעריכים,

the things that are intangible.

אותם דברים שלא ניתן לכמת.

I guess I'm sort of a curious CEO.

אני מניח שאני מין מנכ"ל סקרן כזה.

I was also a curious economics major as an undergrad.

הייתי גם סקרן כשהייתי סטדונט לתואר ראשון בכלכלה.

I learned that economists measure everything

ולמדתי שכלכלנים מודדים הכל

in tangible units of production and consumption

ביחידות כמותיות של ייצור וצריכה

as if each of those tangible units

כאילו שכל היחידות האלה

is exactly the same.

זהות לחלוטין.

They aren't the same.

הן לא זהות לחלוטין.

In fact, as leaders, what we need to learn

בתור מנהיגים אנחנו צריכים להבין

is that we can influence

שאנחנו מסוגלים להשפיע

the quality of that unit of production

על האיכות של אותה יחידת ייצור

by creating the conditions

על ידי יצירת התנאים

for our employees to live their calling.

שבהם העובדים שלנו יוכלו להגשים את הייעוד שלהם.

In Vivian's case,

ואכן במקרה של ויוויאן,

her unit of production

יחידת הייצור שלה

isn't the tangible hours she works,

היא לא השעות הפיזיות שהיא עובדת שאותן ניתן לחשב בקלות.

it's the intangible difference she makes

יחידת הייצור שלה היא התרומה שהיא תורמת

during that one hour of work.

במהלך אותה שעת עבודה.

This is Dave Arringdale who's actually

זה דייב ארינגדייל, אורח קבוע

been a longtime guest at Vivian's motel.

במוטל של ויוויאן.

He stayed there a hundred times

הוא ישן שם מאה פעמים

in the last 20 years,

במהלך 20 השנים האחרונות.

and he's loyal to the property because of the relationship

והוא נאמן למלון בגלל מערכת היחסים

that Vivian and her fellow employees have created with him.

שויויאן והקולגות שלה יצרו איתו.

They've created a habitat of happiness for Dave.

הם יצרו מקום של אושר עבור דייב.

He tells me that he can always count

והוא מספר לי שהוא תמיד יכול לסמוך על

on Vivian and the staff there

ויוויאן והצווות כאן

to make him feel at home.

שיגרמו לו להרגיש כמו בבית.

Why is it that

לא ברור למה

business leaders and investors

משקיעים אנשי עסקים מובילים

quite often don't see the connection

לעתים קרובות לא רואים את הקשר

between creating the intangible

בין אותו דבר שלא ניתן לכמת, שהוא האושר

of employee happiness

של העובדים

with creating the tangible

לבין הדבר שכן ניתן לכמת

of financial profits in their business?

שזה הרווחים הכלכליים בעסק שלהם.

We don't have to choose between

אין סיבה שנצטרך לבחור

inspired employees and sizable profits,

בין עובדים שמוצאים סיפוק בעבודה שלהם לבין רווח כלכלי משמעותי בעסק שלנו.

we can have both.

אנחנו יכולים לקבל את שני הדברים.

In fact, inspired employees quite often

ולמעשה, לעתים די קרובות, עובדים שממוצאים סיפוק בעבודה שלהם

help make sizable profits, right?

עוזרים לחברה בהגדלת הרווחים.

So what the world needs now,

לכן, העולם זקוק בשלב הזה,

in my opinion,

לדעתי,

is business leaders and political leaders

למנהיגים בעולם העסקים ובפוליטיקה

who know what to count.

שיודעים מה הם צריכים לחשב.

We count numbers.

אנחנו מחשבים מספרים.

We count on people.

אנחנו סומכים על אנשים.

What really counts is when we actually use our numbers

מה שבאמת חשוב הוא שנשתמש במספרים שלנו

to truly take into account our people.

כדי להתחשב באנשים שלנו.

I learned that from a maid in a motel

למדתי את זה מחדרנית במוטל

and a king of a country.

וממלך של מדינה.

What can you

מה אתם יכולים

start counting today?

להתחיל לחשב היום?

What one thing can you start counting today

מהו הדבר האחד שאתם יכולים להתחיל לחשב היום

that actually would be meaningful in your life,

שיהיה משמעותי בחיים שלכם

whether it's your work life or your business life?

בין אם בחיים המקצועיים או העסקיים שלכם?

Thank you very much.

תודה רבה.

(Applause)

מחיאות כפיים בקהל.