Margaret Heffernan: Why it's time to forget the pecking order at work

Çeviri: Eren Gokce Gözden geçirme: Ramazan Şen

An evolutionary biologist at Purdue University

Purdue Üniversitesi'nde evrimsel biyolog olan

named William Muir studied chickens.

William Muir tavukları araştırdı.

He was interested in productivity --

Üreme ile ilgileniyordu --

I think it's something that concerns all of us --

bence bu hepimizi ilgilendiren bir şey --

but it's easy to measure in chickens because you just count the eggs.

ancak tavuklarda bunu ölçmek daha kolay, çünkü sadece yumurtaları sayıyorsunuz.

(Laughter)

(Gülüşmeler)

He wanted to know what could make his chickens more productive,

Tavuklarını neyin daha üretken yapacağını bilmek istiyordu,

so he devised a beautiful experiment.

bu sebeple güzel bir deney tasarladı.

Chickens live in groups, so first of all, he selected just an average flock,

Tavuklar gruplar hâlinde yaşarlar, o yüzden öncelikle ortalama bir sürü seçti

and he let it alone for six generations.

ve altı jenerasyon boyunca kendi hâline bıraktı.

But then he created a second group

Ancak sonra en üretken tavuklardan oluşan

of the individually most productive chickens --

ikinci bir grup yarattı --

you could call them superchickens --

onlara süper tavuklar diyebilirsiniz --

and he put them together in a superflock,

onları birlikte süper sürünün içerisine koydu

and each generation, he selected only the most productive for breeding.

ve her jenerasyonda, üreme için sadece en üretken olanları seçti.

After six generations had passed,

Altı jenerasyon geçtikten sonra

what did he find?

ne buldu?

Well, the first group, the average group, was doing just fine.

Evet, ilk grup, ortalama grup, fena değildi.

They were all plump and fully feathered

Hepsi dolgundu, tamamen tüylüydü

ve yumurta üretimi çarpıcı biçimde artmıştı.

and egg production had increased dramatically.

What about the second group?

Peki ya ikinci grup?

Well, all but three were dead.

Üçü dışında hepsi ölmüştü.

They'd pecked the rest to death.

Diğerlerini öldürünceye kadar gagalamışlardı.

(Laughter)

(Gülüşmeler)

The individually productive chickens had only achieved their success

Tek tek üretken olan tavuklar başarılarına sadece

by suppressing the productivity of the rest.

diğerlerinin üretkenliğini bastırarak erişmişlerdi.

Now, as I've gone around the world talking about this and telling this story

Evet, dünyanın dört bir tarafına gidip, bunun hakkında konuştum ve bu hikâyeyi

in all sorts of organizations and companies,

her çeşit organizasyonda ve şirkette anlattım,

people have seen the relevance almost instantly,

insanlar neredeyse hemen bağlantıyı gördüler.

and they come up and they say things to me like,

Gelip şöyle şeyler söylediler,

"That superflock, that's my company."

"O süper sürü, işte o benim şirketim."

(Laughter)

(Gülüşmeler)

Or, "That's my country."

Ya da "O benim ülkem."

Or, "That's my life."

Ya da "O benim hayatım."

All my life I've been told that the way we have to get ahead is to compete:

Bütün hayatım boyunca bana öne geçmemiz için yarışmamız gerektiği söylendi:

get into the right school, get into the right job, get to the top,

Doğru okula gir, doğru işe gir, tepeye gel

and I've really never found it very inspiring.

ve bunu hiçbir zaman ilham verici bulmadım.

I've started and run businesses because invention is a joy,

Şirketler kurup yönettim, çünkü yaratıcılık keyif verici

and because working alongside brilliant, creative people

ve çünkü parlak, yaratıcı insanların yanında çalışmak

is its own reward.

başlı başına bir ödül.

And I've never really felt very motivated by pecking orders or by superchickens

Hiçbir zaman hiyerarşiyle veya süper tavuklarla veya

or by superstars.

süper yıldızlarla çok fazla motive olmuş hissetmedim.

But for the past 50 years,

Ancak geçen 50 yılda,

we've run most organizations and some societies

çoğu organizasyonu ve bazı toplumları

along the superchicken model.

süper tavuk modeline göre yönettik.

We've thought that success is achieved by picking the superstars,

Başarıya odadaki süper yıldızları,

the brightest men, or occasionally women, in the room,

en zeki adamları veya zaman zaman kadınları seçerek

and giving them all the resources and all the power.

ve onlara bütün kaynakları ve bütün gücü vererek erişildiğini düşündük.

And the result has been just the same as in William Muir's experiment:

Sonuç yalnızca William Muir'in deneyindekinin aynısı oldu:

aggression, dysfunction and waste.

Saldırganlık, uyumsuzluk ve israf.

If the only way the most productive can be successful

Eğer en üretken olanların başarılı olmak için tek yolu

is by suppressing the productivity of the rest,

diğerlerinin üretkenliğini bastırmaksa,

then we badly need to find a better way to work

o zaman ciddi şekilde çalışmanın daha iyi bir yolunu

and a richer way to live.

ve yaşamanın daha güzel bir yolunu bulmalıyız.

(Applause)

(Alkışlar)

So what is it that makes some groups

O zaman bazı grupları diğerlerinden

obviously more successful and more productive than others?

belirgin biçimde daha başarılı ve daha verimli yapan şey nedir?

Well, that's the question a team at MIT took to research.

Bu soruyu MIT'de bir ekip ele alıp araştırdı.

They brought in hundreds of volunteers,

Yüzlerce gönüllü getirdiler,

they put them into groups, and they gave them very hard problems to solve.

onları gruplara ayırdılar ve çözmeleri için çok zor problemler verdiler.

And what happened was exactly what you'd expect,

Olan şey, tam olarak beklediğiniz şeydi,

that some groups were very much more successful than others,

bazı gruplar diğerlerinden çok daha başarılıydı,

but what was really interesting was that the high-achieving groups

ancak gerçekten ilginç olan şey çok başarılı olan grupların

were not those where they had one or two people

içinde olağanüstü yüksek I.Q.'ya sahip bir ya da iki

with spectacularly high I.Q.

kişinin olduğu gruplar olmamasıydı.

Nor were the most successful groups the ones that had the highest

En başarılı gruplar en yüksek toplam

aggregate I.Q.

I.Q.'ya sahip olanlar da değildi.

Instead, they had three characteristics, the really successful teams.

Onun yerine, gerçekten başarılı ekiplerin üç özelliği vardı.

First of all, they showed high degrees of social sensitivity to each other.

Öncelikle birbirlerine yüksek derecede sosyal duyarlılık gösterdiler.

This is measured by something called the Reading the Mind in the Eyes Test.

Bu, Gözlerden Zihin Okuma Testi diye adlandırılan bir şeyle ölçülür.

It's broadly considered a test for empathy,

Genel olarak empati testi olarak kabul edilir

and the groups that scored highly on this

ve bunda yüksek puan elde eden gruplar

did better.

daha iyi sonuçlar verdi.

Secondly, the successful groups gave roughly equal time to each other,

İkinci olarak, başarılı gruplar birbirlerine hemen hemen eşit zaman verdi,

so that no one voice dominated,

böylece tek bir ses baskın olmadı,

but neither were there any passengers.

aynı zamanda kaytaran da yoktu.

And thirdly, the more successful groups

Üçüncü olarak da, daha başarılı grupların

had more women in them.

içinde daha fazla kadın vardı.

(Applause)

(Alkışlar)

Now, was this because women typically score more highly on

Şimdi bu, kadınların tipik olarak Gözlerden Zihin Okuma Testi'nde daha yüksek puan

the Reading the Mind in the Eyes Test,

almaları yüzünden miydi,

so you're getting a doubling down on the empathy quotient?

bu sayede empati bölümünü ikiye katlıyorsunuz?

Or was it because they brought a more diverse perspective?

Yoksa daha farklı bir perspektif getirmeleri yüzünden miydi?

We don't really know, but the striking thing about this experiment

Gerçekten de bilmiyoruz, ama bu deneyle ilgili çarpıcı olan şey,

is that it showed what we know, which is some groups do better than others,

bildiğimiz şeyi göstermesi, yani bazı gruplar diğerlerinden daha iyi durumda,

but what's key to that

ama bunun sebebi

is their social connectedness to each other.

birbirleriyle olan sosyal bağları.

So how does this play out in the real world?

Peki bu gerçek dünyada nasıl gerçekleşiyor?

Well, it means that what happens between people really counts,

Bunun anlamı insanlar arasında olan şeylerin gerçekten fark yarattığı,

because in groups that are highly attuned and sensitive to each other,

çünkü birbirleriyle çok uyumlu ve birbirlerine duyarlı gruplarda

ideas can flow and grow.

düşünceler akıp büyüyebilir.

İnsanlar tıkanıp kalmazlar. Çıkmaz yollarda enerjilerini harcamazlar.

People don't get stuck. They don't waste energy down dead ends.

An example: Arup is one of the world's most successful engineering firms,

Bir örnek: Arup dünyadaki en başarılı mühendislik firmalarından biri

and it was commissioned to build the equestrian center

ve Pekin Olimpiyatları için binicilik merkezinin

for the Beijing Olympics.

inşası ile görevlendirildi.

Now, this building had to receive

Bu bina, havayolu ile

two and a half thousand really highly strung thoroughbred horses

uzun bir yolculuktan gelen, fazlaca jet sendromu hisseden,

that were coming off long-haul flights,

kendilerini çok iyi durumda hissetmeyen

highly jet-lagged, not feeling their finest.

2.500 tane gerçekten çok sinirli safkan atı almak zorundaydı.

And the problem the engineer confronted was,

Mühendisin karşılaştığı problem ise ne kadar miktarda

what quantity of waste to cater for?

atık için hazırlık yapmak gerektiğiydi.

Now, you don't get taught this in engineering school -- (Laughter) --

Bunu mühendislik okulunda öğrenmezsiniz -- (Gülüşmeler) --

ve bu yanlış yapmayı istediğiniz türden bir şey değil.

and it's not really the kind of thing you want to get wrong,

so he could have spent months talking to vets, doing the research,

Bu yüzden veterinerlerle konuşmak, araştırma yapmak, tabloları ayarlamak

tweaking the spreadsheet.

için aylarını harcayabilirdi.

Instead, he asked for help

Onun yerine yardım istedi

and he found someone who had designed the Jockey Club in New York.

ve New York'ta Jokey Kulübü dizayn etmiş birini buldu.

The problem was solved in less than a day.

Sorun bir günden az bir sürede çözüldü.

Arup believes that the culture of helpfulness

Arup, yardımlaşma kültürünün başarılarının

is central to their success.

merkezi olduğuna inanıyor.

Now, helpfulness sounds really anemic,

Yardımseverlik gerçekten kulağa cansız gelse de,

but it's absolutely core to successful teams,

kesinlikle başarılı ekiplerin özüdür

and it routinely outperforms individual intelligence.

ve devamlı olarak tek başına zekâdan daha üstün gelmektedir.

Yardımseverlik, her şeyi bilmemin gerekmediği, sadece yardım alma

Helpfulness means I don't have to know everything,

I just have to work among people who are good at getting and giving help.

ve vermede iyi olan insanlar arasında çalışmam gerektiği anlamındadır.

At SAP, they reckon that you can answer any question in 17 minutes.

SAP'de herhangi bir soruyu 17 dakikada cevaplayabileceğinizi addediyorlar.

But there isn't a single high-tech company I've worked with

Ancak birlikte çalıştığım bir tek yüksek teknoloji şirketi bile

that imagines for a moment that this is a technology issue,

bunun teknoloji sorunu olduğunu düşünmüyor,

because what drives helpfulness is people getting to know each other.

çünkü yardımseverliği artıran şey insanların birbirlerini tanıması.

Now that sounds so obvious, and we think it'll just happen normally,

Evet, bu çok bariz ve bunun normal olarak gerçekleşeceğini düşünüyoruz,

but it doesn't.

ancak olmuyor.

When I was running my first software company,

İlk yazılım şirketimi yönetirken,

I realized that we were getting stuck.

çıkmaza girdiğimizi fark ettim.

There was a lot of friction, but not much else,

Çok fazla sürtüşme dışında bir şey olmuyordu

and I gradually realized the brilliant, creative people that I'd hired

ve işe aldığım parlak, yaratıcı insanların birbirlerini tanımadıklarını

didn't know each other.

yavaş yavaş fark ettim.

They were so focused on their own individual work,

Kendi yaptıkları işe öylesine odaklanmışlardı ki,

they didn't even know who they were sitting next to,

yanında oturanın kim olduğunu bile bilmiyorlardı

and it was only when I insisted that we stop working

ve yalnızca işi bırakıp birbirimizi tanımaya

and invest time in getting to know each other

zaman ayırmak için ısrar ettiğimde

that we achieved real momentum.

asıl ivmeye eriştik.

Now, that was 20 years ago, and now I visit companies

Bu 20 yıl önceydi ve şimdi masalarında

that have banned coffee cups at desks

kahve bardaklarını yasaklayan şirketleri ziyaret ediyorum,

because they want people to hang out around the coffee machines

çünkü insanların kahve makineleri yanında takılıp birbirleriyle

and talk to each other.

konuşmalarını istiyorlar.

The Swedes even have a special term for this.

İsveçlilerin bunun için özel bir terimi bile var.

They call it fika, which means more than a coffee break.

Fika diyorlar, kahve molasından fazlası anlamına geliyor.

It means collective restoration.

Kolektif yenilenme demek.

At Idexx, a company up in Maine,

Maine'de bir şirket olan Idexx,

they've created vegetable gardens on campus so that people

yerleşkede sebze bahçeleri yaratmış, böylece işin

from different parts of the business

farklı kısımlarında çalışan kişiler

can work together and get to know the whole business that way.

birlikte çalışıp işin tamamını öğrenebilirler.

Have they all gone mad?

Hepsi çıldırdı mı?

Quite the opposite -- they've figured out that when the going gets tough,

Aslında tam tersi -- şunu keşfettiler, işler zora girdiğinde,

and it always will get tough

ki gerçekten fark yaratan bir

if you're doing breakthrough work that really matters,

buluşla ilgili çalışıyorsanız hep zora girecek,

what people need is social support,

o zaman insanların ihtiyacı olan şey sosyal destek

and they need to know who to ask for help.

ve kimden yardım isteyeceklerini bilmek durumundalar.

Companies don't have ideas; only people do.

Şirketlerin fikirleri yoktur; sadece insanların vardır.

And what motivates people

İnsanları motive eden şey ise,

are the bonds and loyalty and trust they develop between each other.

birbirleri arasında geliştirdikleri bağlar, bağlılık ve güvendir.

What matters is the mortar,

Fark yaratan şey harçtır,

sadece tuğla değildir.

not just the bricks.

Now, when you put all of this together,

Bunların hepsini bir araya getirdiğinizde,

what you get is something called social capital.

sosyal sermaye adı verilen şeyi elde edersiniz.

Social capital is the reliance and interdependency that builds trust.

Sosyal sermaye, güven inşa eden itimat ve karşılıklı dayanışmadır.

The term comes from sociologists who were studying communities

Bu terim, özellikle zor zamanlarda dirençli olduklarını

that proved particularly resilient in times of stress.

kanıtlamış toplulukları araştıran sosyologlardan gelmektedir.

Social capital is what gives companies momentum,

Sosyal sermaye şirketlere ivme veren şeydir

and social capital is what makes companies robust.

ve sosyal sermaye şirketleri güçlü yapan şeydir.

Pratik anlamda bu ne manaya geliyor?

What does this mean in practical terms?

It means that time is everything,

Zamanın her şey olduğu anlamına geliyor,

because social capital compounds with time.

çünkü sosyal sermaye zamanla birikir.

So teams that work together longer get better, because it takes time

Böylece uzun süre birlikte çalışan ekipler daha iyi hâle gelir,

çünkü gerçek samimiyet ve açık sözlülük için gereken güvenin gelişmesi zaman alır.

to develop the trust you need for real candor and openness.

And time is what builds value.

Değerin inşa olmasını sağlayan şey zamandır.

When Alex Pentland suggested to one company

Alex Pentland, bir şirkete insanların

that they synchronize coffee breaks

birbirleriyle konuşmaya zamanları olsun diye

so that people would have time to talk to each other,

kahve molalarının aynı anda olmasını önerdiğinde,

profits went up 15 million dollars,

kâr 15 milyon dolar arttı

and employee satisfaction went up 10 percent.

ve çalışan memnuniyeti yüzde 10 arttı.

Not a bad return on social capital,

Harcandığında bile katlanan sosyal sermaye için

which compounds even as you spend it.

fena bir getiri değil.

Now, this isn't about chumminess, and it's no charter for slackers,

Bu samimiyetle ilgili değil ve tembeller için bir davranış değil.

because people who work this way tend to be kind of scratchy,

Çünkü bu şekilde çalışan insanlar biraz huzursuz,

sabırsız olmaya, kesinlikle kendilerini düşünmeye meyillidirler,

impatient, absolutely determined to think for themselves

çünkü onların katkıları budur.

because that's what their contribution is.

Conflict is frequent because candor is safe.

Çatışma sıklıkla olur, çünkü samimiyet güvenlidir.

İşte iyi fikirler böyle büyük fikirlere dönüşür,

And that's how good ideas turn into great ideas,

because no idea is born fully formed.

çünkü hiçbir fikir tamamen biçimlenmiş olarak doğmaz.

It emerges a little bit as a child is born,

Bir çocuk doğduğunda olduğu gibi bir nebze ortaya çıkar,

kind of messy and confused, but full of possibilities.

biraz dağınık ve karışıktır, ama birçok olasılıkla doludur.

And it's only through the generous contribution, faith and challenge

Ancak yalnızca cömert katkılar, inanç ve mücadele ile

that they achieve their potential.

tam potansiyeline ulaşır.

And that's what social capital supports.

Sosyal sermayenin desteklediği şey budur.

Now, we aren't really used to talking about this,

Evet, bunun hakkında konuşmaya gerçekten alışık değiliz,

about talent, about creativity, in this way.

yeteneğin, yaratıcılığın hakkında, bu şekilde.

We're used to talking about stars.

Yıldızlar hakkında konuşmaya alışığız.

So I started to wonder, well, if we start working this way,

O hâlde merak etmeye başladım, eğer bu şekilde çalışmaya başlarsak,

does that mean no more stars?

artık yıldızlar olmadığı anlamına mı geliyor?

So I went and I sat in on the auditions

Bu yüzden gidip Londra'daki

at the Royal Academy of Dramatic Art in London.

Kraliyet Drama Sanatları Akademisi giriş sınavlarında bulundum.

And what I saw there really surprised me,

Orada gördüğüm şey beni gerçekten de şaşırttı,

because the teachers weren't looking for individual pyrotechnics.

çünkü öğretmenler kişisel pirotekniğe bakmıyorlardı.

They were looking for what happened between the students,

Öğrenciler arasında neler olduğuna bakıyorlardı,

because that's where the drama is.

çünkü dramanın bulunduğu yer orasıydı.

And when I talked to producers of hit albums,

Liste başı albümlerin yapımcıları ile konuştuğumda

they said, "Oh sure, we have lots of superstars in music.

şöyle dediler, "Elbette, müzikte birçok büyük yıldızımız var.

It's just, they don't last very long.

Sadece fazla uzun sürdüremiyorlar.

It's the outstanding collaborators who enjoy the long careers,

Uzun kariyerlerinin tadını çıkaranlar olağanüstü bir işbirliği içinde çalışanlardır,

because bringing out the best in others is how they found the best

çünkü diğerleri içindeki en iyiyi ortaya çıkarınca, kendileri içindeki

in themselves."

en iyiyi de buluyorlar."

And when I went to visit companies that are renowned

Yetenekleri ve yaratıcılıkları ile

for their ingenuity and creativity,

bilinen şirketleri ziyarete gittiğimde,

I couldn't even see any superstars,

süper yıldız bile göremedim,

because everybody there really mattered.

çünkü oradaki herkes önemliydi.

And when I reflected on my own career,

Kendi kariyerime ve çalışma ayrıcalığını bulduğum

and the extraordinary people I've had the privilege to work with,

olağanüstü insanlara baktığımda,

I realized how much more we could give each other

eğer süper tavuk olmaya çalışmayı bıraksaydık,

if we just stopped trying to be superchickens.

birbirimize çok daha fazla katkı sağlayabileceğimizi fark ettim.

(Laughter) (Applause)

(Gülüşmeler) (Alkışlar)

Once you appreciate truly how social work is,

Sosyal çalışmanın gerçekten nasıl olduğunu kavrayınca,

a lot of things have to change.

birçok şeyin değişmesi gerekiyor.

Management by talent contest has routinely pitted

Yeteneklere göre yönetim yarışması,

employees against each other.

çalışanları hep birbirlerine karşı kışkırtıyor.

Now, rivalry has to be replaced by social capital.

Artık rekabet sosyal sermaye ile değiştirilmeli.

For decades, we've tried to motivate people with money,

Onlarca yıl insanları parayla motive etmeye çalıştık,

even though we've got a vast amount of research that shows

paranın sosyal bağları erozyona uğrattığını gösteren

that money erodes social connectedness.

çok sayıda araştırmamız olsa da.

Now, we need to let people motivate each other.

Şimdi insanların birbirlerini motive etmelerine izin vermeliyiz.

And for years, we've thought that leaders were heroic soloists who were expected,

Yıllarca liderlerin tek başlarına karmaşık problemleri çözmeleri

all by themselves, to solve complex problems.

beklenen güçlü solocular olduklarını düşündük.

Now, we need to redefine leadership

Artık liderliği, koşulların yaratılarak

as an activity in which conditions are created

herkesin beraber en cesur düşüncelerini ortaya koyabildiği

in which everyone can do their most courageous thinking together.

bir faaliyet olarak yeniden tanımlamalıyız.

We know that this works.

Biliyoruz ki, bu işe yarıyor.

When the Montreal Protocol called for the phasing out of CFCs,

Montreal Protokolü, CFC'lerin, ozon tabakasındaki deliğe sebep olan

the chlorofluorocarbons implicated in the hole in the ozone layer,

kloroflorokarbonların aşamalı olarak durdurulmasını istediğinde,

the risks were immense.

riskler çok büyüktü.

CFCs were everywhere,

CFC'ler her yerdeydi

ve kimse yerine bir ikamenin bulunup bulunamayacağını bilmiyordu.

and nobody knew if a substitute could be found.

But one team that rose to the challenge adopted three key principles.

Ancak mücadeleye girişen bir ekip üç temel prensip benimsedi.

The first was the head of engineering, Frank Maslen, said,

İlki, mühendislik yöneticisi Frank Maslen'ın söylediği gibi,

there will be no stars in this team.

bu ekipte yıldız olmayacaktı.

We need everybody.

Herkese ihtiyacımız var.

Everybody has a valid perspective.

Herkesin geçerli bir perspektifi var.

Second, we work to one standard only:

İkincisi, sadece bir standart için çalışırız:

the best imaginable.

Hayal edilenin en iyisi.

And third, he told his boss, Geoff Tudhope,

Üçüncüsü ise, patronu Geoff Tudhope'a

that he had to butt out,

mücadelenin dışında kalmasını söyledi,

because he knew how disruptive power can be.

çünkü gücün ne kadar yıkıcı olabileceğini biliyordu.

Now, this didn't mean Tudhope did nothing.

Bu da Tudhope'un hiçbir şey yapmadığı anlamına gelmiyordu.

He gave the team air cover,

Ekibe "hava koruması" verdi

and he listened to ensure that they honored their principles.

ve prensiplerine saygı gösterdiklerinden emin olmak için dinledi.

And it worked: Ahead of all the other companies tackling this hard problem,

Ve işe yaradı: Bu grup, bu zor problemle uğraşan diğer bütün şirketlerin

this group cracked it first.

önüne geçerek ilk olarak çözdü.

And to date, the Montreal Protocol

Montreal Protokolü, bu zamana kadar

is the most successful international environmental agreement

uygulanan en başarılı uluslararası

ever implemented.

çevresel anlaşmadır.

There was a lot at stake then,

O zamanlar çok fazla risk vardı

and there's a lot at stake now,

ve şimdi de çok fazla risk var.

and we won't solve our problems if we expect it to be solved

Eğer birkaç süper adam veya süper kadın tarafından çözülmesini beklersek,

by a few supermen or superwomen.

problemlerimizi çözemeyeceğiz.

Now we need everybody,

Artık herkese ihtiyacımız var,

because it is only when we accept that everybody has value

çünkü sadece herkesin değeri olduğunu kabul ettiğimizde,

that we will liberate the energy and imagination and momentum we need

ölçebileceğimizin üzerinde en iyisini yaratmak için gerekli enerji,

to create the best beyond measure.

hayal gücü ve ivmeyi serbest bırakacağız.

Thank you.

Teşekkürler.

(Applause)

(Alkış)