Margaret Heffernan: Why it's time to forget the pecking order at work

מתרגם: David Forrai מבקר: Shir Ben Asher Kestin

An evolutionary biologist at Purdue University

ביולוג אבולוציוני מאוניברסיטת פורדיו

named William Muir studied chickens.

בשם וויליאם מיור, עסק בחקר תרנגולות.

He was interested in productivity --

הוא התעניין בפרודוקטיביות,

I think it's something that concerns all of us --

אני חושבת שזה משהו שמעניין את כולנו -

but it's easy to measure in chickens because you just count the eggs.

אבל קל למדוד אותו בתרנגולות, מפני שרק צריך לספור את הביצים.

(Laughter)

(צחוק)

He wanted to know what could make his chickens more productive,

הוא רצה לדעת מה עשוי להפוך את התרנגולות שלו ליצרניות יותר

so he devised a beautiful experiment.

לכן הוא הגה ניסוי מקסים.

Chickens live in groups, so first of all, he selected just an average flock,

תרנגולות חיות בקבוצות, לכן לפני הכל, הוא בחר להקה רגילה לגמרי,

and he let it alone for six generations.

ונתן לה להתנהל באופן עצמאי במשך שישה דורות.

But then he created a second group

אחר כך הוא יצר קבוצה שנייה

of the individually most productive chickens --

שהורכבה מהתרנגולות היצרניות ביותר -

you could call them superchickens --

אפשר לקרוא להן - "תרנגולות - העל" -

and he put them together in a superflock,

והוא ריכז אותן יחד בלהקת - על,

and each generation, he selected only the most productive for breeding.

ובכל דור, הוא המשיך ובחר רק את התרנגולות היצרניות ביותר, כדי שיתרבו.

After six generations had passed,

לאחר שישה דורות,

what did he find?

מה הוא גילה?

Well, the first group, the average group, was doing just fine.

ובכן, הקבוצה הראשונה, הרגילה, הייתה בסדר גמור.

They were all plump and fully feathered

התרנגולות היו שמנמנות, מנוצות לגמרי

and egg production had increased dramatically.

ותפוקת הביצים שלהן עלתה בצורה משמעותית.

What about the second group?

ומה לגבי הקבוצה השניה?

Well, all but three were dead.

ובכן, כולן למעט שלוש היו מתות.

They'd pecked the rest to death.

הן ניקרו את האחרות למוות.

(Laughter)

(צחוק נבוך)

The individually productive chickens had only achieved their success

התרנגולות האלה, שכל אחת מהן הייתה יצרנית השיגו כל אחת את ההצלחה שלה עצמה

by suppressing the productivity of the rest.

רק על ידי דיכוי היצרנות של השאר.

Now, as I've gone around the world talking about this and telling this story

כשאני מסתובבת בעולם ומדברת על כך ומספרת את הסיפור הזה

in all sorts of organizations and companies,

בכל מיני ארגונים וחברות,

people have seen the relevance almost instantly,

אנשים רואים את הרלוונטיות כמעט מיד,

and they come up and they say things to me like,

והם באים ואומרים לי דברים כמו,

"That superflock, that's my company."

"להקת - העל הזו, זו החברה שלי".

(Laughter)

(צחוק)

Or, "That's my country."

או, "זו המדינה שלי".

Or, "That's my life."

או, "אלה החיים שלי".

All my life I've been told that the way we have to get ahead is to compete:

כל חיי אמרו לי שהדרך להתקדם בחיים היא להתחרות:

get into the right school, get into the right job, get to the top,

להתקבל לבית הספר הנכון, להתקבל לעבודה הנכונה, להגיע לפיסגה.

and I've really never found it very inspiring.

ואף פעם לא חשבתי שזה מעורר השראה.

I've started and run businesses because invention is a joy,

הקמתי ואני מנהלת עסקים כי להמציא דברים - זה אושר,

and because working alongside brilliant, creative people

ומפני שעבודה לצד אנשים מבריקים ויצירתיים

is its own reward.

היא תגמול בפני עצמו.

And I've never really felt very motivated by pecking orders or by superchickens

ואף פעם לא הרגשתי מדורבנת על ידי "סדר הניקור" או על ידי תרנגולות - על

or by superstars.

או על ידי סופרסטארים.

But for the past 50 years,

אבל במרוצת 50 השנים האחרונות,

we've run most organizations and some societies

ניהלנו את רוב הארגונים וגם כמה חברות אנושיות,

along the superchicken model.

לפי מודל תרנגולות - העל.

We've thought that success is achieved by picking the superstars,

חשבנו שהצלחה מושגת על ידי בחירה בסופרסטארים,

the brightest men, or occasionally women, in the room,

האיש, או לפעמים האישה, המבריקים ביותר בחדר,

and giving them all the resources and all the power.

והקצאת כל המשאבים וכל הכוח לאנשים האלה.

And the result has been just the same as in William Muir's experiment:

והתוצאות היו בדיוק אותן תוצאות כמו בניסוי של וויליאם מיור:

aggression, dysfunction and waste.

תוקפנות, חוסר - תפקוד ובזבוז.

If the only way the most productive can be successful

אם הדרך היחידה שבה היצרני ביותר יכול להצליח

is by suppressing the productivity of the rest,

היא דיכוי היצרניות של האחרים,

then we badly need to find a better way to work

הרי שאנחנו צריכים למצוא בדחיפות דרך טובה יותר לעבוד בה

and a richer way to live.

ודרך עשירה יותר לחיות לפיה.

(Applause)

(מחיאות כפיים)

So what is it that makes some groups

אז מהו הדבר, שגורם לקבוצות מסוימות להיות

obviously more successful and more productive than others?

מוצלחות יותר באופן ניכר ויצרניות יותר מאחרות?

Well, that's the question a team at MIT took to research.

ובכן, זו השאלה שקבוצת חוקרים בMIT לקחה על עצמה לחקור.

They brought in hundreds of volunteers,

הם זימנו מאות מתנדבים,

they put them into groups, and they gave them very hard problems to solve.

חילקו אותם לקבוצות, ונתנו להם לפתור בעיות מסובכות מאוד.

And what happened was exactly what you'd expect,

ומה שקרה, היה בדיוק מה שהייתם מצפים שיקרה,

that some groups were very much more successful than others,

חלק מהקבוצות היו מוצלחות באופן ניכר יותר מאחרות,

but what was really interesting was that the high-achieving groups

אך הדבר שהיה באמת מעניין, היה שהקבוצות שהגיעו להישגים הגבוהים

were not those where they had one or two people

לא היו אלה שבהן היו אדם אחד או שניים

with spectacularly high I.Q.

עם מנת-משכל גבוהה במיוחד,

Nor were the most successful groups the ones that had the highest

ואלה גם לא היו הקבוצות שבהן הסכום

aggregate I.Q.

מנת המשכל הכולל היה הגבוה ביותר.

Instead, they had three characteristics, the really successful teams.

במקום זה, היו שלושה מאפיינים לצוותים שהצליחו יותר מכולם:

First of all, they showed high degrees of social sensitivity to each other.

ראשית, הם הראו רמה גבוהה של רגישות חברתית האחד לשני.

This is measured by something called the Reading the Mind in the Eyes Test.

המאפיין הזה נמדד במבחן שנקרא "קריאת המחשבות דרך העיניים".

It's broadly considered a test for empathy,

הוא נחשב בדרך כלל כמבחן שבודק אמפתיה,

and the groups that scored highly on this

והקבוצות שהשיגו תוצאות גבוהות במבחן הזה

did better.

היו מוצלחות יותר.

Secondly, the successful groups gave roughly equal time to each other,

שנית, חברי הקבוצות המוצלחות נתנו "זמן במה" שווה פחות או יותר האחד לשני

so that no one voice dominated,

כך שלא היה קול דומיננטי אחד,

but neither were there any passengers.

אבל גם לא היו "טרמפיסטים".

And thirdly, the more successful groups

ושלישית, בקבוצות המצליחות יותר

had more women in them.

היו יותר נשים.

(Applause)

(מחיאות כפיים).

Now, was this because women typically score more highly on

עכשיו, האם זה מפני שנשים בדרך כלל משיגות תוצאות גבוהות יותר

the Reading the Mind in the Eyes Test,

במבחן קריאת המחשבות במבט,

so you're getting a doubling down on the empathy quotient?

כך שמנת האמפתיה מוכפלת?

Or was it because they brought a more diverse perspective?

או האם זה מפני שהן תרמו נקודת מבט שונה?

We don't really know, but the striking thing about this experiment

אנחנו לא באמת יודעים, אבל הנקודה המדהימה ביותר בכל הניסוי הזה

is that it showed what we know, which is some groups do better than others,

היא שהוא הוכיח מה שכבר ידענו, שקבוצות מסוימות מצליחות יותר מאחרות,

but what's key to that

אך המפתח לזה הוא

is their social connectedness to each other.

הקשרים החברתיים שלהם, האחד לשני.

So how does this play out in the real world?

אז איך כל זה מתבטא בעולם האמיתי?

Well, it means that what happens between people really counts,

ובכן, זה אומר שמה שקורה בין אנשים הוא משמעותי באמת,

because in groups that are highly attuned and sensitive to each other,

מכיוון שבקבוצות שקשובות ורגישות האחד לשני במיוחד,

ideas can flow and grow.

רעיונות יכולים לצוף ולצמוח.

People don't get stuck. They don't waste energy down dead ends.

אנשים לא נתקעים. הם לא מבזבזים משאבים על דרכים ללא מוצא.

An example: Arup is one of the world's most successful engineering firms,

הנה דוגמה: Arup היא אחת מחברות ההנדסה המצליחות ביותר בעולם.

and it was commissioned to build the equestrian center

הוטל עליה לבנות את מרכז מגרשי הרכיבה של מירוצי הסוסים

for the Beijing Olympics.

לקראת אולימפיאדת בייג'ין.

Now, this building had to receive

המבנה הזה, היה אמור לקלוט אליו

two and a half thousand really highly strung thoroughbred horses

אלפיים וחמש מאות סוסיים גזעיים עצבניים ומתוחים מאוד

that were coming off long-haul flights,

שהגיעו בטיסות מטען ארוכות מאוד,

highly jet-lagged, not feeling their finest.

סוסים שסבלו מאוד מיעפת, שלא חשו במיטבם.

And the problem the engineer confronted was,

והבעייה שעמדה בפני המהנדס הייתה,

what quantity of waste to cater for?

לאיזו כמות של גללי סוסים להתכונן?

Now, you don't get taught this in engineering school -- (Laughter) --

טוב, את זה לא מלמדים אותך בבית הספר להנדסה -- (צחוק) --

and it's not really the kind of thing you want to get wrong,

וזה לא באמת מסוג הדברים שבהם אתה רוצה לטעות.

so he could have spent months talking to vets, doing the research,

אז הוא יכול היה לבזבז חודשים בשיחות עם וטרנרים, לעשות את המחקר,

tweaking the spreadsheet.

לערוך התאמות בגיליונות העבודה.

Instead, he asked for help

במקום זה, הוא פנה לעזרה

and he found someone who had designed the Jockey Club in New York.

ומצא מישהו, שתכנן את מועדון הרכיבה בניו יורק.

The problem was solved in less than a day.

הבעייה נפתרה בפחות מיום אחד.

Arup believes that the culture of helpfulness

בחברת Arup מאמינים, שתרבות העזרה ההדדית

is central to their success.

היא מרכזית להצלחה שלהם.

Now, helpfulness sounds really anemic,

עכשיו, עזרה הדדית נשמעת ממש אנמית.

but it's absolutely core to successful teams,

אבל זה יסוד מרכזי לחלוטין לצוותים מוצלחים,

and it routinely outperforms individual intelligence.

שמנצח פעם אחר פעם בעקביות את התבונה של האדם הבודד.

Helpfulness means I don't have to know everything,

עזרה הדדית משמעה, שאני לא צריך לדעת הכל,

I just have to work among people who are good at getting and giving help.

אני פשוט צריך לעבוד בין אנשים שטובים בקבלה ובנתינה של עזרה.

At SAP, they reckon that you can answer any question in 17 minutes.

בSAP מעריכים, שאתה יכול לענות על כל שאלה תוך 17 דקות.

But there isn't a single high-tech company I've worked with

אבל אין אפילו חברת הייטק אחת שאיתה עבדתי,

that imagines for a moment that this is a technology issue,

שמעלה על דעתה אפילו לרגע שזה עניין של טכנולוגיה,

because what drives helpfulness is people getting to know each other.

כי מה שמניע את העזרה ההדדית היא העובדה שאנשים זוכים להכיר האחד את השני.

Now that sounds so obvious, and we think it'll just happen normally,

ובכן זה נשמע כל כך ברור מאליו, ואנחנו חושבים שזה פשוט יקרה באופן נורמלי,

but it doesn't.

אבל זה לא קורה.

When I was running my first software company,

כשניהלתי את חברת התוכנה הראשונה שלי,

I realized that we were getting stuck.

הבנתי שאנחנו נתקעים.

There was a lot of friction, but not much else,

היה שם המון חיכוך, אבל לא הרבה דברים מעבר לזה,

and I gradually realized the brilliant, creative people that I'd hired

ובהדרגה התחוור לי, שהאנשים המבריקים והיצירתיים ששכרתי,

didn't know each other.

לא הכירו אלה את אלה.

They were so focused on their own individual work,

הם היו כל כך מרוכזים בעבודה האישית שלהם,

they didn't even know who they were sitting next to,

עד שאפילו לא ידעו ליד מי הם יושבים.

and it was only when I insisted that we stop working

ורק כאשר התעקשתי שנפסיק את העבודה

and invest time in getting to know each other

ונשקיע זמן בלהכיר האחד את השני

that we achieved real momentum.

השגנו מומנטום אמיתי.

Now, that was 20 years ago, and now I visit companies

כל זה קרה לפני 20 שנה. וכיום, אני מבקרת אצל חברות

that have banned coffee cups at desks

שמחרימות שתיית קפה בעמדות העבודה

because they want people to hang out around the coffee machines

מכיוון שהן מעוניינות שאנשים ייפגשו יחד סביב מכונות הקפה

and talk to each other.

וידברו זה עם זה.

The Swedes even have a special term for this.

לשוודים יש אפילו מילה מיוחדת לזה.

They call it fika, which means more than a coffee break.

הם קוראים לזה פיקה, שמשמעותה יותר מהפסקת קפה;

It means collective restoration.

הכוונה היא "ריפוי קולקטיבי".

At Idexx, a company up in Maine,

באיידקס, חברה במדינת מיין,

they've created vegetable gardens on campus so that people

הם שתלו ערוגות ירק במתחם העבודה, כך שאנשים

from different parts of the business

מחלקים שונים של העסק

can work together and get to know the whole business that way.

יוכלו לעבוד יחד ולהכיר בדרך זו את החברה כולה.

Have they all gone mad?

האם כולם השתגעו?

Quite the opposite -- they've figured out that when the going gets tough,

ממש להיפך - הם הבינו, שכשהעניינים נעשים קשים,

and it always will get tough

והם תמיד נעשים קשים בשלב כלשהו,

if you're doing breakthrough work that really matters,

כשאתה עוסק בעבודה פורצת דרך שחשובה באמת,

what people need is social support,

מה שאנשים צריכים הוא תמיכה חברתית,

and they need to know who to ask for help.

והם צריכים לדעת ממי לבקש עזרה.

Companies don't have ideas; only people do.

לחברות אין רעיונות; לאנשים יש.

And what motivates people

ומה שמניע אנשים

are the bonds and loyalty and trust they develop between each other.

הם הקשרים והנאמנות והאמון שהם מפתחים האחד בשני.

What matters is the mortar,

מה שחשוב הוא המלט,

not just the bricks.

לא רק הלבנים.

Now, when you put all of this together,

וכשמחברים את כל זה יחד,

what you get is something called social capital.

מקבלים משהו שנקרא הון חברתי.

Social capital is the reliance and interdependency that builds trust.

הון חברתי הוא ההסתמכות והתלות ההדדית שבונים יחסי אמון.

The term comes from sociologists who were studying communities

המונח מגיע מסוציולוגים, שחקרו קהילות

that proved particularly resilient in times of stress.

שהראו יכולת עמידה יוצאת דופן בזמנים קשים.

Social capital is what gives companies momentum,

הון חברתי הוא מה שנותן לחברות תנופה

and social capital is what makes companies robust.

והון חברתי הוא מה שהופך חברות לאיתנות.

What does this mean in practical terms?

מה המשמעות המעשית של כל זה?

It means that time is everything,

המשמעות היא - שזמן הוא כל העניין.

because social capital compounds with time.

כי הון חברתי מתהווה במרוצת זמן.

So teams that work together longer get better, because it takes time

כך שצוותים שעובדים יחד זמן רב יותר נעשים טובים יותר, מכיוון שלוקח זמן

to develop the trust you need for real candor and openness.

לפתח את האמון שאתה צריך כדי להיות גלוי-לב ופתוח באמת.

And time is what builds value.

והזמן, הוא מה שבונה את הערך.

When Alex Pentland suggested to one company

כשאלכס פנטלנד הציע לחברה אחת

that they synchronize coffee breaks

לתאם את הפסקת הקפה בין כל העובדים

so that people would have time to talk to each other,

כך שלאנשים יהיה זמן לשוחח זה עם זה,

profits went up 15 million dollars,

הרווחים עלו ב 15 מיליון דולרים,

and employee satisfaction went up 10 percent.

ושביעות הרצון של העובדים עלתה ב10 אחוזים.

Not a bad return on social capital,

תמורה לא רעה להון החברתי,

which compounds even as you spend it.

שמתהווה ונבנה אפילו תוך כדי ההשקעה בו.

Now, this isn't about chumminess, and it's no charter for slackers,

עכשיו, זה לא עניין של "סחבקיות", וזה לא פתח לחפיפניקיות,

because people who work this way tend to be kind of scratchy,

כי אנשים שמחפפים בעבודה נוטים להיות עוקצניים,

impatient, absolutely determined to think for themselves

חסרי סבלנות, נחושים תמיד לחשוב רק בעצמם,

because that's what their contribution is.

כי זו התרומה שלהם לארגון.

Conflict is frequent because candor is safe.

הקונפליקט הוא תכוף, כי הכנות היא מקום בטוח.

And that's how good ideas turn into great ideas,

וכך רעיונות טובים, הופכים לרעיונות מעולים,

because no idea is born fully formed.

כי רעיון לא נולד מושלם לגמרי.

It emerges a little bit as a child is born,

הוא מגיח קצת כמו שילד בא לעולם,

kind of messy and confused, but full of possibilities.

קצת מבולגן ומבולבל, אבל מלא אפשרויות.

And it's only through the generous contribution, faith and challenge

ורק דרך תרומה נדיבה, אמון ואתגר

that they achieve their potential.

הרעיונות מגיעים למלוא הפוטנציאל.

And that's what social capital supports.

ובזה בדיוק תומך ההון החברתי.

Now, we aren't really used to talking about this,

עכשיו, אנחנו לא באמת רגילים לדבר על זה,

about talent, about creativity, in this way.

על כישרון, על יצירתיות, במונחים כאלה.

We're used to talking about stars.

אנחנו רגילים לדבר על "כוכבים".

So I started to wonder, well, if we start working this way,

אז התחלתי לתהות, טוב, אם נתחיל לעבוד בדרך הזו,

does that mean no more stars?

האם זה אומר שלא יהיו יותר "כוכבים"?

So I went and I sat in on the auditions

אז נכנסתי לצפות במבחני הקבלה

at the Royal Academy of Dramatic Art in London.

באקדמיה המלכותית לאמנויות הבמה בלונדון.

And what I saw there really surprised me,

ומה שראיתי שם ממש הפתיע אותי,

because the teachers weren't looking for individual pyrotechnics.

כי המורים לא חיפשו "מופעי פירוטכניקה" אישיים.

They were looking for what happened between the students,

הם רצו לראות מה קורה בין הנבחנים,

because that's where the drama is.

כי זו בעצם מהות הדרמה.

And when I talked to producers of hit albums,

וכשדיברתי עם מפיקים של אלבומים שהפכו ללהיטים,

they said, "Oh sure, we have lots of superstars in music.

הם אמרו, "כן, בטח, יש לנו המון כוכבי-על במוסיקה,

It's just, they don't last very long.

הם פשוט לא נשארים כאלה לאורך זמן.

It's the outstanding collaborators who enjoy the long careers,

אלה האנשים שמשתפים פעולה בצורה יוצאת דופן, שנהנים מקריירות ארוכות,

because bringing out the best in others is how they found the best

כי כשהם הוציאו את הטוב ביותר מהאחרים, הם למדו כיצד להוציא את הטוב ביותר

in themselves."

מעצמם".

And when I went to visit companies that are renowned

וכשהלכתי לבקר בחברות שידועות

for their ingenuity and creativity,

בכושר ההמצאה וביצירתיות שלהן,

I couldn't even see any superstars,

לא יכולתי לראות שום סופרסטארים,

because everybody there really mattered.

כי כל מי שהיה שם, נחשב באמת.

And when I reflected on my own career,

וכשהסתכלתי אחורה על הקריירה שלי עצמי,

and the extraordinary people I've had the privilege to work with,

ועל האנשים יוצאי הדופן שאיתם הייתה לי הזכות לעבוד,

I realized how much more we could give each other

הבנתי כמה הרבה יכולנו עוד לתת אחד לשני

if we just stopped trying to be superchickens.

אילו רק הפסקנו להיות "תרנגולות-על".

(Laughter) (Applause)

(צחוק) (מחיאות-כפיים)

Once you appreciate truly how social work is,

ברגע שאתה באמת מבין את הערך של עבודה משותפת,

a lot of things have to change.

הרבה דברים צריכים להשתנות.

Management by talent contest has routinely pitted

ניהול של תחרות - כשרונות מסיתה בכל פעם

employees against each other.

את העובדים האחד נגד השני.

Now, rivalry has to be replaced by social capital.

היריבות צריכה להתחלף בהון חברתי.

For decades, we've tried to motivate people with money,

במשך עשורים, ניסינו להניע אנשים באמצעות כסף,

even though we've got a vast amount of research that shows

אף על פי שהייתה בידינו כמות נרחבת של מחקרים, שהראו

that money erodes social connectedness.

שכסף שוחק את הלכידות החברתית.

Now, we need to let people motivate each other.

עכשיו, אנחנו צריכים לאפשר לאנשים להניע האחד את השני.

And for years, we've thought that leaders were heroic soloists who were expected,

ובמשך שנים, חשבנו שמנהיגים היו גיבורים מתבודדים שמהם נדרש,

all by themselves, to solve complex problems.

לגמרי לבדם, לפתור בעיות מסובכות.

Now, we need to redefine leadership

כעת, אנחנו צריכים להגדיר מחדש מהי מנהיגות

as an activity in which conditions are created

כפעילות שבה נוצרים תנאים,

in which everyone can do their most courageous thinking together.

שבהם כל אחד יכול לעשות את החשיבה האמיצה ביותר שלו, יחד.

We know that this works.

אנחנו יודעים שזה עובד.

When the Montreal Protocol called for the phasing out of CFCs,

כשפרוטוקול מונטריאול קרא להפסקת השימוש בCFC,

the chlorofluorocarbons implicated in the hole in the ozone layer,

הכלורו-פלורו-קרבונים, שמעורבים ביצירת החור בשכבת האוזון,

the risks were immense.

הסכנות היו עצומות.

CFCs were everywhere,

מוצרי הCFC היו בכל מקום,

and nobody knew if a substitute could be found.

ואיש לא ידע האם ניתן למצוא להם תחליף.

But one team that rose to the challenge adopted three key principles.

אבל צוות אחד שנענה לאתגר, אימץ שלושה עקרונות מפתח.

The first was the head of engineering, Frank Maslen, said,

הראשון, כפי שאמר פרנק מסלן, המהנדס הראשי,

there will be no stars in this team.

היה שלא יהיו "כוכבים" בצוות הזה.

We need everybody.

אנחנו צריכים את כולם.

Everybody has a valid perspective.

לכל אחד בצוות יש נקודת מבט לגיטימית.

Second, we work to one standard only:

שנית, אנחנו עובדים רק לפי סטנדרט אחד:

the best imaginable.

הטוב ביותר שאפשר להעלות על הדעת.

And third, he told his boss, Geoff Tudhope,

ושלישית, הוא אמר לבוס שלו, ג'ף טודהופ,

that he had to butt out,

שהוא צריך לא להתערב,

because he knew how disruptive power can be.

כי הוא ידע כמה הרסני יכול כוח להיות.

Now, this didn't mean Tudhope did nothing.

טוב, זה לא אומר שטודהופ לא עשה כלום.

He gave the team air cover,

הוא נתן להם מרחב פעולה.

and he listened to ensure that they honored their principles.

והוא נשאר קשוב כדי לוודא שהם מכבדים את העקרונות שלהם.

And it worked: Ahead of all the other companies tackling this hard problem,

וזה עבד: לפני כל הצוותים האחרים שעבדו על אותה הבעיה,

this group cracked it first.

הקבוצה הזו הייתה ראשונה לפצח את הבעיה.

And to date, the Montreal Protocol

ועד היום, פרוטוקול מונטריאול

is the most successful international environmental agreement

הוא ההסכם הסביבתי הבינלאומי המוצלח ביותר

ever implemented.

שהוטמע מעולם.

There was a lot at stake then,

הרבה היה מונח אז על הכף,

and there's a lot at stake now,

והרבה מונח על הכף גם היום,

and we won't solve our problems if we expect it to be solved

ולא נצליח לפתור את הבעיות שלנו, אם אנחנו מצפים שהן ייפתרו

by a few supermen or superwomen.

על ידי קומץ סופרמנים, או סופרוומניות.

Now we need everybody,

עכשיו אנחנו זקוקים לכולם.

because it is only when we accept that everybody has value

כי רק כאשר אנחנו מקבלים את העובדה שכולם בעלי ערך

that we will liberate the energy and imagination and momentum we need

רק אז - אנחנו משחררים את האנרגיה ואת הדמיון ואת ההנעה הדרושים

to create the best beyond measure.

כדי ליצור את הטוב ביותר, ללא שיעור.

Thank you.

תודה לכם.

(Applause)

(מחיאות כפיים)