Margaret Heffernan: Why it's time to forget the pecking order at work

Translator: sayed ali hesamzadeh Reviewer: soheila Jafari

An evolutionary biologist at Purdue University

یک زیست شناس تکاملی در دانشگاه پرودُ

named William Muir studied chickens.

به نام ویلیام مویر مطالعه ای در مورد مرغ ها انجام داد.

He was interested in productivity --

او به بهره وری علاقه مند شد--

I think it's something that concerns all of us --

من فکر میکنم این چیزی است که همه ما نگرانشیم--

but it's easy to measure in chickens because you just count the eggs.

ولی این در مورد مرغ ها خیلی اسونه چون میتونیم تخم مرغ ها رو بشماریم.

(Laughter)

(خنده حاضران)

He wanted to know what could make his chickens more productive,

او میخواست بدونه چه چیزی میتونه مرغ ها را بارورتر کنه،

so he devised a beautiful experiment.

بنابراین یک آزمایش جالب طراحی کرد.

Chickens live in groups, so first of all, he selected just an average flock,

مرغ ها در گروه هایی زندگی میکنند، بنابراین در ابتدا او یک گروه متوسط رو انتخاب کرد،

and he let it alone for six generations.

و برای شش نسل متمادی اونها رو تنها گذاشت.

But then he created a second group

ولی بعد گروه دومی رو تشکیل داد

of the individually most productive chickens --

از افرادی که بیشترین و بهترین بهره وری رو داشتند--

you could call them superchickens --

شما میتونید اسمشون رو سوپرمرغ بگذارید--

and he put them together in a superflock,

و او مرغ ها رو در یک سوپر گروه قرار داد،

and each generation, he selected only the most productive for breeding.

و در هر گروه، او فقط بهره ورترین ها رو برای تولید مثل انتخاب میکرد.

After six generations had passed,

بعد از اینکه شش نسل گذشت،

what did he find?

او چه چیزی بدست اورد؟

Well, the first group, the average group, was doing just fine.

خب گروه اول با اندازه ای متوسط و همه چیز است.

They were all plump and fully feathered

همه آنها پر گوشت و پر و بال داشتند

and egg production had increased dramatically.

و تولید تخم مرغ به شدت افزایش یافته بود.

What about the second group?

و اما در مورد گروه دوم؟

Well, all but three were dead.

خوب بود ولی سه تا مرغ تلفات داشت.

They'd pecked the rest to death.

بقیه مرغ ها روبرای گشته شدن انتخاب شدند.

(Laughter)

(خنده حضار)

The individually productive chickens had only achieved their success

مرغ های بهره ور به صورت انفرادی به موفقیت رسیده بودند

by suppressing the productivity of the rest.

به وسیله مانع شدن بهره وری بقیه.

Now, as I've gone around the world talking about this and telling this story

حالا من به اطراف جهان میروم و این داستان رو تعریف میکنم

in all sorts of organizations and companies,

در تمامی سازمان ها و شرکت ها،

people have seen the relevance almost instantly,

و مردم ارتباطش رو به سرعت درک میکنند،

and they come up and they say things to me like,

و پیش من می ایند و چیزهایی رو به من میگویند.

"That superflock, that's my company."

آن سوپر دسته، اون شرکت ماست.

(Laughter)

(خنده)

Or, "That's my country."

یا " اون کشور منه."

Or, "That's my life."

یا " اون زندگی منه."

All my life I've been told that the way we have to get ahead is to compete:

در تمام زندگیم من گفته ام که راهی که باید پیش بگیریم رقابت است:

get into the right school, get into the right job, get to the top,

به مدرسه مناسب بروید، شغل مناسب انتخاب کنید و به قله برسید،

and I've really never found it very inspiring.

و من واقعا اون رو خیلی جذاب نمیبینم.

I've started and run businesses because invention is a joy,

من یک تجارت تاسیس کردم چون از خلاقیت لذت میبرم،

and because working alongside brilliant, creative people

و چون در کنار افرادی خلاق و باهوش کار میکردم

is its own reward.

اون خودش یک مزیت بود.

And I've never really felt very motivated by pecking orders or by superchickens

و من هیچ گاه با دستور دادن و یک سوپر مرغ بودن احساس خوبی نداشتم

or by superstars.

یا با سوپراستار بودن.

But for the past 50 years,

ولی در طول ۵۰ سال گذشته،

we've run most organizations and some societies

ما اکثر سازمان ها و اجتماعات را بر اساس

along the superchicken model.

مدل سوپر مرغ اداره کرده ایم.

We've thought that success is achieved by picking the superstars,

ما فکر کردیم که با به وجود اوردن سوپر استارها به موفقیت میرسیم،

the brightest men, or occasionally women, in the room,

بهترین مرد و گاه گاهی زن در اطاق،

and giving them all the resources and all the power.

و تمام منابع و قدرت رو اختیارش قرار دادیم.

And the result has been just the same as in William Muir's experiment:

و نتایج دقیقا مانند آزمایش ویلیام مویر بوده است:

aggression, dysfunction and waste.

تجاوز، بدکارگی و حیف و میل.

If the only way the most productive can be successful

اگر تنها راه برای بهروه وری و موفق بودن

is by suppressing the productivity of the rest,

از طریق تحت فشار گذاشتن بقیه حاصل میشود،

then we badly need to find a better way to work

بنابراین ما واقعا به راه بهتری برای کار کردن احتیاج داریم

and a richer way to live.

و یک راه غنی تر برای زندگی.

(Applause)

(تشویق حضار)

So what is it that makes some groups

پس اون چیه که بعضی از گروه ها رو

obviously more successful and more productive than others?

به طور مشخصی موفق تر و بهره ورتر از بقیه میکنه؟

Well, that's the question a team at MIT took to research.

خب این سوالیه که یک گروه درموسسه تکنولوژی ماساچوست پژوهشی در موردش انجام میدهند.

They brought in hundreds of volunteers,

آنها این سوال رو از صد ها داوطلب پرسیدند،

they put them into groups, and they gave them very hard problems to solve.

اونها رو در گروه هایی قرار دادند و مسئله های بسیار مشکلی برای حل کردن دادن.

And what happened was exactly what you'd expect,

و چیزی که اتفاق افتاد دقیقا چیزی است که شما انتظار دارید،

that some groups were very much more successful than others,

که بعضی از پروه ها بسیار موفق تر از بعضی دیگر بودند،

but what was really interesting was that the high-achieving groups

ولی چیزی که واقعا جالب بود، این بود که موفقترین گروه ها،

were not those where they had one or two people

گروه هایی نبودند که یک یا دو شخص با

with spectacularly high I.Q.

I.Q. بسیار بالا داشتند.

Nor were the most successful groups the ones that had the highest

و همین طور گروه هایی که دارای بیشترین تراکم افراد با هوش رو داشتند

aggregate I.Q.

موفق‌ترین ها نبودند.

Instead, they had three characteristics, the really successful teams.

در عوض گروه هایی که سه ویژگی رو داشتند، موفق ترین ها بودند.

First of all, they showed high degrees of social sensitivity to each other.

اول از همه، اونها بیشترین حساسیت اچتماعی رو نسبت به همدیگر داشتند.

This is measured by something called the Reading the Mind in the Eyes Test.

این با تستی به نام خواندن ذهن از طریق نگاه کردن چشم اندازه گیری میشود.

It's broadly considered a test for empathy,

این یک تست شناخته شدده برای مطالعه همدلی است.

and the groups that scored highly on this

و گروه هایی که نمره بالایی در این مورد داشتند

did better.

بهتر بودند.

Secondly, the successful groups gave roughly equal time to each other,

ثانیا، گروه های موفق تقریبا به طور مساوی برای یکدیگر وقت میگذاشتند،

so that no one voice dominated,

بنابراین هیچ کدام برتر نبوده اند،

but neither were there any passengers.

ولی هیچ کدومشون نخودی نبودند.

And thirdly, the more successful groups

و ثالثا، موفق ترین گروه ها

had more women in them.

زن های بیشتری داشتند.

(Applause)

(تشویق حضار)

Now, was this because women typically score more highly on

حالا، آیا این به این دلیل است که زنها نمرات بالاتری

the Reading the Mind in the Eyes Test,

در خواندن فکر از روی چشم داشتند،

so you're getting a doubling down on the empathy quotient?

پس شما الان علاقه مند شدین؟

Or was it because they brought a more diverse perspective?

یا دلیلش اینه که اونها بینایی متنوع تری دارند؟

We don't really know, but the striking thing about this experiment

ما واقعا نمیدونیم، ولی نکته مرود توجه در این آزمایش

is that it showed what we know, which is some groups do better than others,

این است که به ما نشان داد چیزی که ما میدونیم در مورد گروه های بهتر،

but what's key to that

و این یک نکته کلیدی است

is their social connectedness to each other.

که ارتباط اجتماعی بهتر آنها با یکدیگر است.

So how does this play out in the real world?

خب این چطور در دنیای واقعی عمل میکند؟

Well, it means that what happens between people really counts,

خب، این به این معنی است، چیزی که بین افراد اتفاق میافتد خیلی مهم است

because in groups that are highly attuned and sensitive to each other,

به دلیل اینکه در گروه هایی که با یکدیگر هم اهنگ و حساس هستند،

ideas can flow and grow.

ایده ها به جریان میابد و رشد پیدا میکند.

People don't get stuck. They don't waste energy down dead ends.

افراد گیر نمیکنند. اونها انرژی رو تلف نمیکنند

An example: Arup is one of the world's most successful engineering firms,

یک مثال: شرکت آراپ یکی از موفق ترین گروه های معماری در جهان است

and it was commissioned to build the equestrian center

و به اونها سفارش ساخت یک پیست اسب سواری

for the Beijing Olympics.

برای المپیک پکن داده شد.

Now, this building had to receive

و حالا این ساختمان باید

two and a half thousand really highly strung thoroughbred horses

۲٫۵۰۰ اسب اصیل را دریافت نماید

that were coming off long-haul flights,

که از یک پرواز طولانی می امدند،

highly jet-lagged, not feeling their finest.

که حتی ذره ای غذا نخورده بودند.

And the problem the engineer confronted was,

و حالا مشکلی اونها داشتند این بود که

what quantity of waste to cater for?

چه مقدار فضولات اسب تولید خواهد شد؟

Now, you don't get taught this in engineering school -- (Laughter) --

و شما این رو در دانشکده معماری نمیخونید-- ( خنده)--

and it's not really the kind of thing you want to get wrong,

و این واقعا چیزی نیست که شما بخواهید در موردش اشتباه کنید،

so he could have spent months talking to vets, doing the research,

بنابراین او میتونست ماه ها با یک دامپزشک،

tweaking the spreadsheet.

به مطالعه و تحقیق بپردازه.

Instead, he asked for help

در عوض اون در خواست کمک کرد

and he found someone who had designed the Jockey Club in New York.

و او شخصی رو پیدا کرد که کلوپ اسب دوانی جوسکی در نیویورک رو طراحی کرده بود.

The problem was solved in less than a day.

و مشکل در کمتر از یک روز حل شد.

Arup believes that the culture of helpfulness

شرکت آراپ به این باور دارد که هسته اصلی موفقیت،

is central to their success.

فرهنگ مفید بودن می باشد.

Now, helpfulness sounds really anemic,

ولی اکنون این فرهنگ بسیار ضعبف شده است،

but it's absolutely core to successful teams,

ولی این واقعا چیزیه که گروه ها برای موفقیت نیاز دارند،

and it routinely outperforms individual intelligence.

و این اساسا فراتر از هوش فردی است.

Helpfulness means I don't have to know everything,

مفید بودن یعنی این که من نباید همه چیز را بدانم،

I just have to work among people who are good at getting and giving help.

من فقط باید در بین کسانی کار کنم که میتوانند، به خوبی کمک کنند و کمک بگیرند.

At SAP, they reckon that you can answer any question in 17 minutes.

در SAP گمان میکنند که شما میتونید جواب هر سوالی رو در کمتر از ۱۷ دقیقه بدید.

But there isn't a single high-tech company I've worked with

ولی حتی یک شرکت مدرن نیست که من باهاش کار کنم

that imagines for a moment that this is a technology issue,

که لحظه ای متصور بشه که این یک مشکل تکنولوژی است.

because what drives helpfulness is people getting to know each other.

به دلیل اینکه چیزی که سودمندی میآورد شناخت افراد از یکدیگر است

Now that sounds so obvious, and we think it'll just happen normally,

و حالا این یک موضوع مشخص است و ما فکر به صورت عادی اتفاق می افتد،

but it doesn't.

ولی اینطور نیست.

When I was running my first software company,

وقتی که من اولین شرکت نرم افزار خودم رو داشتم،

I realized that we were getting stuck.

متوجه شدم که من گیر افتادم.

There was a lot of friction, but not much else,

اختلافات زیادی وجود داشت،

and I gradually realized the brilliant, creative people that I'd hired

و من کم کم متوجه شدم افراد باهوش و خلاقی که استخدام کردم

didn't know each other.

همدیگر رو نمیشناسند.

They were so focused on their own individual work,

اونها به شدت مشغول کار فردی خودشون بودند،

they didn't even know who they were sitting next to,

اونها حتی نمیدونستند که کنار چه کسی نشسته اند،

and it was only when I insisted that we stop working

و فقط زمانی به جنب و جوش رسیدیم که

and invest time in getting to know each other

به اصرار من کار را متوقف کردیم

that we achieved real momentum.

زمانی رو برای شناخت یکدیگر صرف کردیم.

Now, that was 20 years ago, and now I visit companies

و حالا بعد از ۲۰ سال من شرکت هایی رو میبینم که

that have banned coffee cups at desks

خوردن کافی در محل کار رو ممنوع کرده اند

because they want people to hang out around the coffee machines

به دلیل اینکه می خواهند افراد یکدیگر را در کنار قهوه ساز ملاقات کنند

and talk to each other.

و با هم صحبت کنند.

The Swedes even have a special term for this.

و سوئدی ها حتی یک لغت خاص برای این مورد دارند.

They call it fika, which means more than a coffee break.

بهش میگویند Fika یعنی، این زمان تنها برای استراحت نیست بلکه چیزی بیشتر در بر دارد.

It means collective restoration.

و معنی تجدید اجتماع میدهد.

At Idexx, a company up in Maine,

شرکت ایدکس در ایالت مین،

they've created vegetable gardens on campus so that people

یک باغ سبزی در حیاط درست کردند

from different parts of the business

که افراد میتونند از بخش‌های مختلف مجتمع

can work together and get to know the whole business that way.

با یکدیگر کار کنند و بدونند که کل کاری که آنها می کنند در چه وضعیتی هست.

Have they all gone mad?

ایا همه اونها دیوانه شده اند؟

Quite the opposite -- they've figured out that when the going gets tough,

کاملا برعکس-- اونها متوجه شده اند که وقتی مسائلی مشکل می شودند،

and it always will get tough

که معمولا هم اینطور هست،

if you're doing breakthrough work that really matters,

اگر بخواهید که در کار پیشرفت کنید،

what people need is social support,

چیزی که افراد نیاز دارند حمایت اجتماعی است،

and they need to know who to ask for help.

و اونها باید بدونند که از چه کسی درخواست کمک کنند.

Companies don't have ideas; only people do.

شرکت ها ایده ندارند؛ این افراد هستند که ایده دارند.

And what motivates people

و چیزی که افراد رو تشویق میکنه

are the bonds and loyalty and trust they develop between each other.

ارتباط، اعتماد و صداقت بین اونهاست.

What matters is the mortar,

چیزی که مهم هست ارتباط است.

not just the bricks.

و نه فقط افراد.

Now, when you put all of this together,

وقتی تمام این ها رو در کنار هم قرار میدیم،

what you get is something called social capital.

چیزی که بدست میاید اسمش سرمایه اجتماعی است.

Social capital is the reliance and interdependency that builds trust.

سرمایه اجتماعی دلگرمی و اتکا متقابل که اعتماد رو میسازه.

The term comes from sociologists who were studying communities

این اصطلاحی است که جامعه شناسانی که به مطالعه جوامع میپردازند، درست کرده اند

that proved particularly resilient in times of stress.

که عکس العمل افراد به خصوص در زمان استرس رو نشان میده.

Social capital is what gives companies momentum,

سرمایه اجتماعی چیزی است که به شرکت ها قدرت حرکت میدهد،

and social capital is what makes companies robust.

و سرمایه چیزی است که به شرکت ها قدرت میدهد.

مقیاس عملی این چه معنی ای رو میده؟

What does this mean in practical terms?

It means that time is everything,

به این معنی است که زمان همه چیز است.

because social capital compounds with time.

به این دلیل که سرمایه اجتماعی با زمان آمیخته شده است.

So teams that work together longer get better, because it takes time

بنابراین تیم هایی که بیشتربا یکدیگر کار میکنند بهترند، چون زمان بیشتری داشته اند

to develop the trust you need for real candor and openness.

تا بتوانند اعتماد و خلوص نیت خودشان رو نشون بدهند.

And time is what builds value.

و زمان چیزی است که ارزش می آورد.

When Alex Pentland suggested to one company

زمانی که آلکس پنتلند به یک شرکت پیشنهاد داد

that they synchronize coffee breaks

که زمان استراحتشون به طوری تنظیم کنند

so that people would have time to talk to each other,

تا افراد زمان داشته باشند که با یکدیگر صحبت کنند،

profits went up 15 million dollars,

سود شرکت بیش از ۱۵ میلیون دلار،

and employee satisfaction went up 10 percent.

و میزان رضایت کارمندان ۱۰ درصد افزایش یافت.

Not a bad return on social capital,

بد نیست که به سرمایه اجتماعی برگردیم،

which compounds even as you spend it.

که شامل چیزی میشود که شما حتی اون رو خرج میکنید.

Now, this isn't about chumminess, and it's no charter for slackers,

خُب این درمورد صمیمیت نیست، و همچنین یک پرواز اختصاصی برای تنبل ها نیست،

because people who work this way tend to be kind of scratchy,

به این دلیل که افرادی که به صورت ناراحت کننده،

impatient, absolutely determined to think for themselves

عجولانه کار میکنن، فقط به خودشون فکر میکنند

because that's what their contribution is.

به دلیل اینکه سهمشون این طور خواهد بود

Conflict is frequent because candor is safe.

برخودهای زیادی وجود دارد، چون که خلوص نیت است.

And that's how good ideas turn into great ideas,

و این گونه ایده های خوب تبدیل به ایده های فوق العاده میشوند

because no idea is born fully formed.

چون هیچ ایده ای به صورت کامل ظهور نمیکند.

It emerges a little bit as a child is born,

اون تقریبا به صورت نوزادی متولد میشود،

kind of messy and confused, but full of possibilities.

به صورتی نامنظم و گمراه کننده ولی سراسر پر از امکان داشتن ها و فرصت‌ها،

And it's only through the generous contribution, faith and challenge

و تنها موقعی به صورت بالفعل در میآید که سخاوت مندانه، اشتراک گذاری

that they achieve their potential.

و به چالش بیافتد.

And that's what social capital supports.

و این چیزی است که سرمایه اجتماعی از آن حمایت میکند.

Now, we aren't really used to talking about this,

ما واقعا عادت نداشتیم این گونه درمورد،

about talent, about creativity, in this way.

استعداد، خلاقیت صحبت کنیم.

We're used to talking about stars.

ما عادت داشتیم در مورد ستاره‌ها صحبت کینم.

So I started to wonder, well, if we start working this way,

خب من واقعا متعجب میشم، اگر ،واقعا شروع به کار کردن به این صورت کنیم،

does that mean no more stars?

به این معنی است که دیگر ستاره ای نخواهیم داشت؟

So I went and I sat in on the auditions

خب پس من میرم و در جایگاه شنوندگان

at the Royal Academy of Dramatic Art in London.

در اکادمی سلطنتی در هنرهای نمایشی لندن میشینم.

And what I saw there really surprised me,

و چیزی که اونجا میبینم من رو بسیار متاثر میکنه،

because the teachers weren't looking for individual pyrotechnics.

به این دلیل که مدرسان اونجا به استعدادهای فردی توجه نمیکنند.

They were looking for what happened between the students,

اونها به چیزی که بین دانشجویان اتفاق میافتد توجه دارند،

because that's where the drama is.

چون اونجا نمایشنامه خلق می‌شود.

And when I talked to producers of hit albums,

و وقتی با تولید کنندگان البوم های موفق صحبت میکنم،

they said, "Oh sure, we have lots of superstars in music.

اونها میگویند که،"مصلما ما سوپراستارهای زیادی در موسیقی داریم.

It's just, they don't last very long.

فقط اینکه اونها مدت زیادی دوام نمیاورند.

It's the outstanding collaborators who enjoy the long careers,

اونهایی دوام میاورند که همکاری فوق العاده ای با یکدیگر دارند،

because bringing out the best in others is how they found the best

چون به دست آوردن بهترین در بقیه افراد مستلزم این است که

in themselves."

بهترین در خودشون رو پیدا کنن."

And when I went to visit companies that are renowned

و زمانی که من شرکت هایی رو دیدم که شهرتی

for their ingenuity and creativity,

برای ابتکار و خلاقیت خودشون داشتند،

I couldn't even see any superstars,

من حتی نتونستم یک سوپراستار پیدا کنم،

because everybody there really mattered.

به این دلیل که همه اونجا مهم بودند.

And when I reflected on my own career,

و وقتی که در مورد تجارت خودم فکرکردم،

and the extraordinary people I've had the privilege to work with,

و افراد فوق العاده ای که من ترجیح داده بودم باهاشون کار کنم،

I realized how much more we could give each other

متوجه شدم که چقدر میتونیم به همدیگر

if we just stopped trying to be superchickens.

توجه کنیم، وقتی دیگه نخواهیم سوپر مرغ باشیم.

(Laughter) (Applause)

(خنده) (تشویق)

Once you appreciate truly how social work is,

به محض اینکه اقدام به بها دادن درست به کار اجتماعی میکنید،

a lot of things have to change.

بسیاری از مسائل باید تغییر کنند.

Management by talent contest has routinely pitted

مدیریت کردن توسط رقابت استعدادها شکست خورده است

employees against each other.

و این کار کارمندان را برابر یکدیگر قرار میدهد.

Now, rivalry has to be replaced by social capital.

و حالا رقابت باید جای خودش رو به سرمایه اجتماعی بدهد.

For decades, we've tried to motivate people with money,

برای دهه های متمادی ما سعی کردیم با پول افراد را تشویق کینم.

even though we've got a vast amount of research that shows

در حالی بسیاری از تحقیقات نشان میدهند که

that money erodes social connectedness.

پول ارتباط اجتماعی را از بین میبرد.

Now, we need to let people motivate each other.

و حالا باید بزاریم مردم همدیگر رو تشویق کنند.

And for years, we've thought that leaders were heroic soloists who were expected,

و برای سالها ، ما تصومی‌کردیم رهبرانی که یکه تاز هستند از خودشان انتظار دارند ،

all by themselves, to solve complex problems.

که همه چیز را خودشون انجام دهند، تا مسائل پیچیده حل شود.

Now, we need to redefine leadership

و حالا ما باید رهبری را دوباره تعریف کینم

as an activity in which conditions are created

به صورت فعالیتی که شرایط را ایجاد میکند

in which everyone can do their most courageous thinking together.

که هر فرد میتواند با شهامت ترین فکر خود بقیه را به اشتراک بگذارد.

We know that this works.

و ما میدونیم که این جواب میده.

When the Montreal Protocol called for the phasing out of CFCs,

زمانی که پروتکل مونترال ممنوعیت استفاده از کلروفلوئوروکربن ها رو اعلام کرد،

the chlorofluorocarbons implicated in the hole in the ozone layer,

کلروکربن ها موجب ایجاد سوراخی در لایه اُزن شده بودند،

the risks were immense.

خطر بسیار جدی بود.

CFCs were everywhere,

کلروفلوئوروکربن ها همه جا بودند،

and nobody knew if a substitute could be found.

و هیچ کس نمیدونست ایا جایگزینی پیدا خواهد شد یا خیر.

But one team that rose to the challenge adopted three key principles.

ولی تیمی که برای این چالش برخواست سه کلید اساسی را قبول کرد.

The first was the head of engineering, Frank Maslen, said,

اول رییس تیم مهندسین فرانک ماسلن اعلام کرد:

there will be no stars in this team.

هیچ ستاره ای در تیم ما وجود ندارد.

We need everybody.

ما به همه‌ی افراد را نیاز داریم.

Everybody has a valid perspective.

همه افراد بسیار مهم هستند.

Second, we work to one standard only:

دو اینکه، ما برای یک هدف کار میکنیم:

the best imaginable.

بهترین چیز ممکن.

And third, he told his boss, Geoff Tudhope,

و سوم اینکه، او به رئیس‌اش گوف تادهوب، گفته

that he had to butt out,

به کمکش نیازی نداره،

because he knew how disruptive power can be.

به خاطر اینکه میدونه قدرت شکاف میاندازد.

Now, this didn't mean Tudhope did nothing.

خب این به این معنی نیست که تادهوپ هیچ کاری انجام نداده.

He gave the team air cover,

او به تیمش فضا داد،

and he listened to ensure that they honored their principles.

و گوش کرد تا اونها به اصولشون افتخار کنند

And it worked: Ahead of all the other companies tackling this hard problem,

و این جواب داد، در برابر تمامی شرکت های که این مشکل رو حل میکردند،

this group cracked it first.

این گروه تونست پیش از همه اون رو حل کنه،

And to date, the Montreal Protocol

و اکنون، پروتکل مونترال

is the most successful international environmental agreement

موفقترین، پیمان زیست محیطی بین المللی است

ever implemented.

که تا الان امضا شده.

There was a lot at stake then,

خیلی از آنها در معرض خطر قرار گرفتند،

and there's a lot at stake now,

و یا اکنون در معرض خطر هستند،

and we won't solve our problems if we expect it to be solved

و ما نمیتونیم مشکلاتمون رو حل کنیم اگر انتظار داشته باشیم که

by a few supermen or superwomen.

اونها رو با عده ای سوپر مرد و یا سوپر زن حل کنیم.

Now we need everybody,

اکنون ما به همه احتیاج داریم،

because it is only when we accept that everybody has value

چون این تنها زمانی است که ما قبول میکنیم همه افراد ارزشمند هستند

that we will liberate the energy and imagination and momentum we need

و ما میتونیم انرژی رو ازاد کنیم و ابتکار و نیروی حرکتی را نیاز داریم

to create the best beyond measure.

برای ایجاد بهترین ها بدست خواهیم اورد.

Thank you.

تشکر.

(Applause)

(تشویق)