Margaret Heffernan: Why it's time to forget the pecking order at work

번역: DongJin Lee 검토: Jihyeon J. Kim

An evolutionary biologist at Purdue University

퍼듀 대학의 진화 생물학자인

named William Muir studied chickens.

윌리엄 뮤어는 닭을 연구했습니다.

He was interested in productivity --

그는 생산성에 관심 있었는데 아마 다들 관심 가지실 겁니다.

I think it's something that concerns all of us --

but it's easy to measure in chickens because you just count the eggs.

닭으로 측정하긴 쉽죠, 그냥 달걀 수나 셀 테니까요.

(Laughter)

(웃음)

He wanted to know what could make his chickens more productive,

그는 닭의 생산성을 높이는 요인을 알려고 멋진 실험을 고안했습니다.

so he devised a beautiful experiment.

Chickens live in groups, so first of all, he selected just an average flock,

닭은 무리지어 사는데 먼저 보통의 무리를 고릅니다.

and he let it alone for six generations.

그렇게 6세대 동안 내버려둡니다.

But then he created a second group

그리곤 두번째 무리를 만드는데

of the individually most productive chickens --

각자 가장 생산성 있는 닭으로

you could call them superchickens --

슈퍼닭이라고 불러도 되겠죠.

and he put them together in a superflock,

슈퍼 무리에 같이 둡니다.

and each generation, he selected only the most productive for breeding.

그는 세대마다 가장 생산적인 개체만 선택해서 사육합니다.

After six generations had passed,

6세대가 지나고 어땠을까요?

what did he find?

Well, the first group, the average group, was doing just fine.

첫번째 보통의 무리는 잘 지냈습니다.

They were all plump and fully feathered

통통해지고 깃털도 보송해지고

and egg production had increased dramatically.

달걀 생산량은 크게 올랐습니다.

What about the second group?

두번째 그룹은요?

Well, all but three were dead.

셋만 남고 다 죽었습니다.

They'd pecked the rest to death.

셋이 나머지를 죄다 쪼아서 죽였습니다.

(Laughter)

(웃음)

The individually productive chickens had only achieved their success

각자 생산적인 닭은 오직 자기 성적을 달성하기 위해

by suppressing the productivity of the rest.

나머지의 생산성을 억제합니다.

Now, as I've gone around the world talking about this and telling this story

제가 세계를 돌아다니면서 어느 단체나 회사를 가도

in all sorts of organizations and companies,

이 실험에 대해 말하면

people have seen the relevance almost instantly,

사람들은 바로 연관성을 알아채곤 저에게 와서 이렇게 말합니다

and they come up and they say things to me like,

"That superflock, that's my company."

"그 슈퍼 무리, 그게 우리 회사예요."

(Laughter)

(웃음)

Or, "That's my country."

아니면, "그게 우리 나라예요."

Or, "That's my life."

혹은, "그거 제 인생이에요."

All my life I've been told that the way we have to get ahead is to compete:

평생 제가 들어온 잘사는 방법이란 죄다 경쟁이었어요.

get into the right school, get into the right job, get to the top,

좋은 학교에 가라, 좋은 직업을 가져라, 1등 해라.

and I've really never found it very inspiring.

정말 끌리는 일은 한 번도 못 찾았어요.

I've started and run businesses because invention is a joy,

저는 발명이 즐거워서 사업을 시작했고

and because working alongside brilliant, creative people

기발하고 창의적인 사람들과 일하는 건

is its own reward.

그 자체로 값졌어요.

And I've never really felt very motivated by pecking orders or by superchickens

엄격한 서열이나 슈퍼닭 이야기는 아무런 동기도 주지 않았습니다.

or by superstars.

아니면 슈퍼스타 얘기도요.

하지만 지난 50년간

But for the past 50 years,

we've run most organizations and some societies

우리가 대다수의 조직이나 어느 사회를 꾸릴 때

along the superchicken model.

슈퍼닭 모형을 따랐습니다.

We've thought that success is achieved by picking the superstars,

슈퍼스타를 찾아내야 성공할 수 있다고 생각했어요.

the brightest men, or occasionally women, in the room,

가장 뛰어난 남자나 모르게 가끔 여자도요

and giving them all the resources and all the power.

그들에게 모든 자원과 모든 권한을 주고

And the result has been just the same as in William Muir's experiment:

그 결과는 윌리엄 뮤어의 실험과 똑같았죠.

aggression, dysfunction and waste.

공격적이고 고장나고 버려졌어요.

If the only way the most productive can be successful

오직 다른 이의 생산성을 억제해야

is by suppressing the productivity of the rest,

가장 생산적인 방법으로 작동할 수 있다면

then we badly need to find a better way to work

우리는 더 나은 방법이 심각하게 필요해요.

and a richer way to live.

더 값지게 사는 방법도요.

(Applause)

(박수)

So what is it that makes some groups

그럼 무엇이 어떤 그룹은 다른 그룹보다

obviously more successful and more productive than others?

훨씬 더 성공적이고 생산적이게 만들까요?

Well, that's the question a team at MIT took to research.

MIT 팀에서 그 질문을 실험으로 가져갔습니다.

They brought in hundreds of volunteers,

지원자 몇백 명을 받아서

they put them into groups, and they gave them very hard problems to solve.

그룹으로 나누고 아주 어려운 문제를 주었습니다.

And what happened was exactly what you'd expect,

결과는 여러분이 예상하는 그대로

that some groups were very much more successful than others,

어느 그룹이 다른 그룹보다 훨씬 뛰어났습니다.

but what was really interesting was that the high-achieving groups

그런데 흥미롭게도 고득점한 그룹은

were not those where they had one or two people

엄청난 IQ를 가진 사람이 한두 명 있는 그룹이 아니었습니다.

with spectacularly high I.Q.

Nor were the most successful groups the ones that had the highest

IQ 합산이 가장 높은 그룹이 가장 뛰어난 그룹도 아니었습니다.

aggregate I.Q.

Instead, they had three characteristics, the really successful teams.

대신 정말 성공적인 팀은 세 가지 특징을 가지고 있었습니다.

First of all, they showed high degrees of social sensitivity to each other.

먼저 그들은 서로에게 높은 감수성을 보였습니다.

This is measured by something called the Reading the Mind in the Eyes Test.

이것은 눈으로 마음읽기라는 시험으로 측정되는데

It's broadly considered a test for empathy,

공감능력 시험에 널리 사용됩니다.

and the groups that scored highly on this

여기서 높은 점수를 받은 그룹이

did better.

더 잘했습니다.

Secondly, the successful groups gave roughly equal time to each other,

둘째로, 성공적인 그룹은 서로에게 비슷한 기회를 줍니다.

so that no one voice dominated,

그래서 한두 명만 주도적으로 말하지도 않고

but neither were there any passengers.

듣고만 있는 사람도 없었습니다.

And thirdly, the more successful groups

세번째로, 성공적인 그룹은

had more women in them.

그 안에 여성이 더 많았습니다.

(Applause)

(박수)

Now, was this because women typically score more highly on

왜냐면 여성이 대체로 눈으로 마음읽기 테스트에

the Reading the Mind in the Eyes Test,

더 높은 점수를 받기 때문이죠.

so you're getting a doubling down on the empathy quotient?

그래서 공감 점수가 두배는 높기 때문인가,

Or was it because they brought a more diverse perspective?

아니면 더 넓은 관점을 가져왔기 때문인가

We don't really know, but the striking thing about this experiment

우리는 잘 모릅니다. 하지만 이 실험에서 놀라운 건

is that it showed what we know, which is some groups do better than others,

우리가 알듯이 어느 그룹이 다른 그룹보다 뛰어났는데

but what's key to that

그 비결이

is their social connectedness to each other.

서로에 대한 사회적인 유대감이었다는 것입니다.

So how does this play out in the real world?

그럼 현실에선 어떻게 돌아갈까요?

Well, it means that what happens between people really counts,

사람들 사이가 정말 의미 있다는 겁니다.

because in groups that are highly attuned and sensitive to each other,

왜냐하면 서로에게 매우 익숙하고 사려 깊은 그룹에서는

ideas can flow and grow.

아이디어가 물 흐르듯 자라나고

People don't get stuck. They don't waste energy down dead ends.

작업은 막히지 않고 다른 데 에너지를 낭비하지 않습니다.

An example: Arup is one of the world's most successful engineering firms,

예를 들면 아럽이라는 성공한 건설 회사가 있는데

and it was commissioned to build the equestrian center

베이징 올림픽에 승마 센터를 건설하는 공사를 수주했습니다.

for the Beijing Olympics.

Now, this building had to receive

그리고 이 건물에서는

two and a half thousand really highly strung thoroughbred horses

정말 성난 순혈종 경주마 2,500마리를 수용해야 했습니다.

that were coming off long-haul flights,

장거리 비행을 거쳐와서

highly jet-lagged, not feeling their finest.

시차에 시달리고 기분이 좋지 않은 상태였죠.

And the problem the engineer confronted was,

그리곤 건축에서 문제와 맞닥뜨렸는데

what quantity of waste to cater for?

분뇨를 얼마나 처리해야 할지 몰랐던 겁니다.

Now, you don't get taught this in engineering school -- (Laughter) --

이건 건축학과에서 배울수 없는 건데 (웃음)

이런 것은 잘못되길 원치않는 일일겁니다.

and it's not really the kind of thing you want to get wrong,

so he could have spent months talking to vets, doing the research,

그래서 몇달동안 수의사와 만나 연구하고

tweaking the spreadsheet.

표를 계산할 수도 있었지만

Instead, he asked for help

대신에 도움을 찾았고

and he found someone who had designed the Jockey Club in New York.

뉴욕의 경마 클럽을 설계했던 사람을 만났습니다.

The problem was solved in less than a day.

문제는 하루도 안 돼서 해결됐습니다.

Arup believes that the culture of helpfulness

아럽은 협동적인 문화가

is central to their success.

성공의 핵심이라고 믿었습니다.

Now, helpfulness sounds really anemic,

협동심만으론 정말 부실하게 들리지만

but it's absolutely core to successful teams,

성공적인 팀의 절대적인 핵심입니다.

and it routinely outperforms individual intelligence.

그리고 각자 자신의 능력을 빈번히 뛰어넘게 합니다.

Helpfulness means I don't have to know everything,

협동심은 내가 전부 배울 필요 없이

I just have to work among people who are good at getting and giving help.

도움을 주고받는데 익숙한 사람들과 일하면 된다는 것입니다.

At SAP, they reckon that you can answer any question in 17 minutes.

독일 기업 SAP에서는 어떤 질문에도 17분 안에 대답하는지 봅니다.

But there isn't a single high-tech company I've worked with

당시엔 제가 일했던 첨단기술 회사 중에서

that imagines for a moment that this is a technology issue,

이것이 기술적인 사안이라고 보는 기업은 하나도 없었습니다.

because what drives helpfulness is people getting to know each other.

왜냐하면 협동심은 사람들이 서로 알아가도록 이끌기 때문이었죠.

Now that sounds so obvious, and we think it'll just happen normally,

들으면 명백한 것 같습니다. 우리도 저절로 그렇게 되리라 생각했죠.

but it doesn't.

하지만 아니었습니다.

When I was running my first software company,

제가 첫 소프트웨어 회사를 운영할 때

I realized that we were getting stuck.

문제가 있음을 깨달았습니다.

There was a lot of friction, but not much else,

많은 마찰이 있었지만 그렇다고 달리 문제도 없었죠.

and I gradually realized the brilliant, creative people that I'd hired

그리곤 서서히 깨달은 것이 제가 고용한 기발하고 창의적인 사람들이

didn't know each other.

사실 서로를 몰랐던 겁니다.

They were so focused on their own individual work,

그들은 자신의 일에 너무 집중해서

they didn't even know who they were sitting next to,

심지어 바로 옆에 누가 있는지도 몰랐습니다.

and it was only when I insisted that we stop working

오직 그럴 때 제가 나서서 일은 그만하고

and invest time in getting to know each other

서로 알아가는데 시간을 쓰자고 합니다.

that we achieved real momentum.

진짜 추진력을 얻기 위해서요.

Now, that was 20 years ago, and now I visit companies

그건 20년 전 얘기고 이젠 제가 방문하는 회사들은

that have banned coffee cups at desks

책상에서 커피를 치우고

because they want people to hang out around the coffee machines

사람들이 커피 자판기 옆에서 어울리면서 서로 대화하게 합니다.

and talk to each other.

The Swedes even have a special term for this.

스웨덴에선 이렇게도 말합니다.

They call it fika, which means more than a coffee break.

피카라고 해서 커피 시간보다 더 큰 의미로

It means collective restoration.

공동의 회복이라는 뜻입니다.

At Idexx, a company up in Maine,

미국 메인 주에 있는 회사 아이덱스에는

they've created vegetable gardens on campus so that people

구내에 채소 텃밭을 만들어서

from different parts of the business

서로 다른 부서의 사람들이

can work together and get to know the whole business that way.

같이 텃밭을 일구면서 사업의 큰 방향을 알게 됩니다.

Have they all gone mad?

그 사람들 다 미쳤습니까?

Quite the opposite -- they've figured out that when the going gets tough,

정반대로 그들은 상황이 어려워질 때가 오면,

and it always will get tough

언제나 어려워질 것이고

if you're doing breakthrough work that really matters,

진짜 문제를 찾아 돌파구를 만들려면

what people need is social support,

그들이 필요한 건 사람들의 지원과

and they need to know who to ask for help.

도움을 청할 사람이란 것을 깨달았어요.

Companies don't have ideas; only people do.

회사는 생각을 못 합니다. 사람들만이 합니다.

And what motivates people

그리고 사람들을 움직이는 건

are the bonds and loyalty and trust they develop between each other.

서로 같이 발전시킨 유대감, 의리, 믿음이에요.

What matters is the mortar,

중요한 것은 벽돌 하나만이 아니라

not just the bricks.

서로를 잇는 회반죽이에요.

Now, when you put all of this together,

이것을 같이 모아보면

what you get is something called social capital.

사회적 자본이라는 것을 얻게 되는데

Social capital is the reliance and interdependency that builds trust.

사회적 자본은 믿음을 쌓아주는 신뢰와 상호 의존이에요.

The term comes from sociologists who were studying communities

이건 공동체를 연구하는 사회학자들이 쓰는 표현인데

that proved particularly resilient in times of stress.

스트레스를 받는 상황에도 잘 견딘다고 밝혀졌습니다.

Social capital is what gives companies momentum,

사회적 자본은 회사에 추진력을 주고

and social capital is what makes companies robust.

사회적 자본이 회사를 굳건하게 만들어줍니다.

현실적으로 무슨 의미일까요?

What does this mean in practical terms?

It means that time is everything,

시간이 전부라는 뜻입니다.

because social capital compounds with time.

왜냐면 사회적 자본은 시간과 결합하니까요.

So teams that work together longer get better, because it takes time

오랫동안 같이 일하면서 믿음을 발전시킬 시간을 충분히 가진 팀은

to develop the trust you need for real candor and openness.

그만큼 성장해서 솔직함과 열린 마음을 가지게 됩니다.

And time is what builds value.

또한 시간은 가치를 만듭니다.

When Alex Pentland suggested to one company

알렉스 펜틀랜드가 어떤 회사에

that they synchronize coffee breaks

사람들이 서로 얘기할 수 있도록

so that people would have time to talk to each other,

커피 휴식시간을 동시에 할 것을 제안한 뒤로

profits went up 15 million dollars,

이익은 15만 달러 증가했고

and employee satisfaction went up 10 percent.

직원 만족도는 10% 증가했습니다.

Not a bad return on social capital,

사회적 자본에 부작용은 없습니다.

which compounds even as you spend it.

어떻게 쓰든지 간에요.

Now, this isn't about chumminess, and it's no charter for slackers,

이건 게으름뱅이를 위한 특허도 아니고 주위에 묻어가라는 얘기가 아닙니다.

because people who work this way tend to be kind of scratchy,

왜냐하면 이렇게 일하는 사람들은

즉흥적이고 서두르며 고집스럽게 자기만의 생각을 하는데

impatient, absolutely determined to think for themselves

because that's what their contribution is.

그들은 그렇게 조직에 도움을 주는 겁니다.

Conflict is frequent because candor is safe.

솔직함을 드러낼 수 있기 때문에 의견충돌이 자주 생기는 겁니다.

And that's how good ideas turn into great ideas,

그리고 그러면서 좋은 생각이 위대한 생각으로 바뀝니다.

because no idea is born fully formed.

어떤 생각도 처음부터 온전하지 않기 때문에

It emerges a little bit as a child is born,

처음엔 조금 미숙하게 생겨나서

kind of messy and confused, but full of possibilities.

너저분하고 헷갈리지만 가능성으로 가득차 있습니다.

And it's only through the generous contribution, faith and challenge

그건 아낌없는 참여와 믿음과 도전을 통해서만

that they achieve their potential.

가능성을 현실로 만들어 냅니다.

And that's what social capital supports.

그것을 사회적 자본이 가능하게 해줍니다.

Now, we aren't really used to talking about this,

우리는 그다지 재능이나 창의력을 이렇게 말하는데 익숙하지 않습니다.

about talent, about creativity, in this way.

We're used to talking about stars.

우리는 스타에 대해서만 얘기했죠.

So I started to wonder, well, if we start working this way,

저는 궁금해졌습니다. 만약 우리가 이렇게 일한다면

does that mean no more stars?

스타는 이제 더 없는건가?

So I went and I sat in on the auditions

그래서 제가 런던에 있는

at the Royal Academy of Dramatic Art in London.

왕립연극학교의 오디션에 참석했을 때

And what I saw there really surprised me,

정말 놀라운 것을 봤습니다.

because the teachers weren't looking for individual pyrotechnics.

선생님이 학생 하나의 화려함에 주목하지 않고

They were looking for what happened between the students,

학생 사이에서 일어나는 일에 주목한 것입니다.

because that's where the drama is.

거기서 드라마가 생기니까요.

And when I talked to producers of hit albums,

그리고 제가 인기 음반을 만든 제작자를 만났을 때

they said, "Oh sure, we have lots of superstars in music.

그들은 "그럼요 음악엔 많은 슈퍼스타가 있습니다.

It's just, they don't last very long.

단지 그들은 오래 가질 않죠.

It's the outstanding collaborators who enjoy the long careers,

장기적으로 음악하려는 사람들이 멋진 동료가 됩니다.

because bringing out the best in others is how they found the best

다른 이에게서 최고를 이끌어 내는 사람이

자신에게도 최고를 발견하니까요." 라고 말합니다.

in themselves."

And when I went to visit companies that are renowned

제가 독창적이고 창의적이기로 이름난 회사를 방문했을 때

for their ingenuity and creativity,

I couldn't even see any superstars,

거기선 모두가 중요하게 여겨져서

because everybody there really mattered.

슈퍼스타 같은 건 볼 수도 없었습니다.

And when I reflected on my own career,

저의 경력에 비추어 봤을 때

and the extraordinary people I've had the privilege to work with,

제가 영광스럽게도 같이 일하게 된 비상한 사람들을 봤을 때

I realized how much more we could give each other

우리가 서로에게 줄 수 있는 것이 얼마나 많을 지 깨달았습니다.

if we just stopped trying to be superchickens.

우리가 슈퍼닭이 되려 하지만 않는다면요.

(웃음) (박수)

(Laughter) (Applause)

Once you appreciate truly how social work is,

사회가 어떻게 작동하는지 진정 깨닫게 되면

a lot of things have to change.

많은 것들이 바뀔 겁니다.

Management by talent contest has routinely pitted

실력 경쟁을 수단삼아 경영하면 직원들이 빈번히

employees against each other.

서로를 구덩이로 밀어넣게 만듭니다.

Now, rivalry has to be replaced by social capital.

이제 경쟁은 사회적 자본으로 대체되어야 합니다.

For decades, we've tried to motivate people with money,

수십년동안 우리는 돈으로 사람을 움직이려 했습니다.

even though we've got a vast amount of research that shows

방대한 연구가 돈이 유대감을 좀 먹는다는

that money erodes social connectedness.

사실을 나타내는데도 불구하고요.

Now, we need to let people motivate each other.

이제 우리는 사람들이 서로를 격려해야 합니다.

And for years, we've thought that leaders were heroic soloists who were expected,

여태껏 우리는 영웅적인 리더가 나타나 혼자서 복잡한 문제를

all by themselves, to solve complex problems.

풀어주리라 기대해왔습니다.

Now, we need to redefine leadership

이제 우리는 리더십을 다시 정의해서

as an activity in which conditions are created

모두가 그들의 가장 대담한 생각을

in which everyone can do their most courageous thinking together.

나눌 수 있는 판을 만드는 능력으로 불러야 합니다.

We know that this works.

우리는 이게 효과가 있다는 걸 압니다.

When the Montreal Protocol called for the phasing out of CFCs,

몬트리올 의정서에서 염화불화탄소(CFC)를 오존층에

the chlorofluorocarbons implicated in the hole in the ozone layer,

구멍을 내는 원인으로 연루시켜 규제하도록 협약할 때

the risks were immense.

위기감이 엄청났습니다.

CFCs were everywhere,

CFC는 어디든 있었습니다.

대체재를 찾을 수 있을지 아무도 몰랐습니다.

and nobody knew if a substitute could be found.

But one team that rose to the challenge adopted three key principles.

하지만 오직 한 팀이 세 원칙을 가지고 도전을 했습니다.

The first was the head of engineering, Frank Maslen, said,

첫째, 팀장 프랭크 마슬란이 말하길

there will be no stars in this team.

팀에 스타는 없을 것이라고 했습니다.

We need everybody.

모두가 필요하다고요.

Everybody has a valid perspective.

모두의 관점이 의미있다고요.

Second, we work to one standard only:

둘째, 한 가지 기준에서 작업할 것이다.

the best imaginable.

상상할 수 있는 최선에서.

And third, he told his boss, Geoff Tudhope,

셋째로 그는 상관인 제프 터도프에게 말했습니다.

that he had to butt out,

간섭하지 말라고요.

because he knew how disruptive power can be.

이 권력이 팀을 망칠 것을 알았기 때문이죠.

Now, this didn't mean Tudhope did nothing.

터도프가 아무것도 하지 않은 건 아닙니다.

He gave the team air cover,

그가 팀을 변호하고

and he listened to ensure that they honored their principles.

그들이 원칙을 따르도록 감시하고 지켰습니다.

And it worked: Ahead of all the other companies tackling this hard problem,

그게 먹혔습니다.

이 난제를 풀어보려던 모든 기업을 제치고

this group cracked it first.

이 팀이 처음으로 풀었습니다.

And to date, the Montreal Protocol

오늘날까지 몬트리올 의정서는

is the most successful international environmental agreement

가장 성공적으로 제정된 국제 환경 협약이 되었습니다.

ever implemented.

There was a lot at stake then,

그것은 큰 도박이었고

and there's a lot at stake now,

지금도 많은 도박이 있습니다.

and we won't solve our problems if we expect it to be solved

우리는 문제를 풀 수 없을 겁니다.

만약 전부 다 해결해 줄 슈퍼맨이나 슈퍼우먼만 기다리면요.

by a few supermen or superwomen.

Now we need everybody,

이제 우리는 모두가 필요합니다.

because it is only when we accept that everybody has value

우리 모두가 가치있다고 인정할 때 비로소

that we will liberate the energy and imagination and momentum we need

우리의 에너지와 상상력을 해방시키고 추진력을 얻어서

to create the best beyond measure.

최고의 혜안을 만들 것입니다.

Thank you.

감사합니다.

(박수)

(Applause)