Stefan Larsson: What doctors can learn from each other

Translator: Paded Chotikunchon Reviewer: Kelwalin Dhanasarnsombut

Five years ago, I was on a sabbatical,

ห้าปีที่แล้ว ผมอยู่ในช่วงเว้นจากการสอน

and I returned to the medical university

และผมก็กลับไปมหาวิทยาลัยแพทย์

where I studied.

ที่ผมจบมา

I saw real patients and I wore the white coat

ผมเห็นผู้ป่วยจริง ๆ ผมใส่เสื้อกาวน์สีขาว

for the first time in 17 years,

เป็นครั้งแรกในรอบ 17 ปี

in fact since I became a management consultant.

จริง ๆ แล้ว ตั้งแต่ผมเป็นที่ปรึกษา ด้านการจัดการมานี้

There were two things that surprised me

มีสองอย่างที่ทำให้ผมแปลกใจ

during the month I spent.

ในช่วงเดือนนั้น

The first one was that the common theme

อย่างแรกก็คือ หัวข้อหลักที่เราถกเถียงกันนั้น

of the discussions we had were hospital budgets

คือเรื่องงบประมาณของโรงพยาบาล

and cost-cutting,

และการตัดค่าใช้จ่าย

and the second thing, which really bothered me,

และอย่างที่สอง ซึ่งค่อนข้างกวนใจผมนั้น

actually, was that several of the colleagues I met,

คือผู้ร่วมงานบางคนที่ผมพบ

former friends from medical school,

ซึ่งเป็นเพื่อนเก่าจากโรงเรียนแพทย์

who I knew to be some of the smartest,

คนที่ผมก็รู้ว่า เป็นหนึ่งในคนที่ฉลาดที่สุด

most motivated, engaged and passionate people

เป็นคนมีแรงบันดาลใจ ชอบมีส่วนร่วม และรักในสิ่งที่ตัวเองทำมากที่สุด

I'd ever met,

เท่าที่ผมเคยเจอมา

many of them had turned cynical, disengaged,

พวกเขาหลายคนกลายเป็น คนชอบถากถาง ไม่ชอบมีส่วนร่วม

or had distanced themselves from hospital management.

หรือตีตัวออกห่าง จากการบริหารจัดการโรงพยาบาล

So with this focus on cost-cutting,

เมื่อเราใส่ใจแต่การตัดค่าใช้จ่าย

I asked myself, are we forgetting the patient?

ผมถามตัวเองว่า เรากำลังลืมคนไข้ไปหรือเปล่า

Many countries that you represent

ประเทศต่าง ๆ ที่เป็นบ้านเกิดของคุณ

and where I come from

และประเทศของผม

struggle with the cost of healthcare.

ต่างดิ้นรนกับเรื่องค่าใช้จ่าย เพื่อการบริการสุขภาพ

It's a big part of the national budgets.

มันเป็นงบก้อนใหญ่ของงบประมาณประเทศ

And many different reforms aim at holding back this growth.

และมีการปฏิรูปต่าง ๆ ก็มีจุดมุ่งหมาย เพื่อที่จะจำกัดการเพิ่มสูงขึ้นของงบประมาณนี้

In some countries, we have long waiting times

ในบางประเทศ คุณต้องรอหมอนานมาก ๆ

for patients for surgery.

เพื่อที่จะรับการผ่าตัด

In other countries, new drugs are not being reimbursed,

ในประเทศอื่น ๆ คุณไม่สามารถรับเบิก ค่าใช้จ่ายสำหรับยาตัวใหม่ ๆ ได้

and therefore don't reach patients.

เพราะฉะนั้น ยาจึงไปไม่ถึงผู้ป่วย

In several countries, doctors and nurses

และในบางประเทศ แพทย์และพยาบาล

are the targets, to some extent, for the governments.

คือเป้าหมายของรัฐบาลในบางแง่บางมุม

After all, the costly decisions in health care

ไม่ว่าอย่างไรก็ดี การบริการสุขภาพที่มีค่าใช้จ่ายแสนแพง

are taken by doctors and nurses.

ก็มาจากผลจากการตัดสินใจ ของแพทย์และพยาบาลนั่นแหละ

You choose an expensive lab test,

คุณเป็นคนเลือกใช้การตรวจแพง ๆ

you choose to operate on an old and frail patient.

เลือกที่จะผ่าตัดคนไข้สูงอายุที่มีความเสี่ยงสูง

So, by limiting the degrees of freedom of physicians,

ดังนั้น การจำกัดขอบเขต การตัดสินใจของแพทย์นี่แหละ

this is a way to hold costs down.

จึงจะเป็นวิธีที่จะลดค่าใช้จ่ายให้น้อยลงได้

And ultimately, some physicians will say today

และในที่สุด ปัจจุบันนี้ แทพย์บางคนจะพูดว่า

that they don't have the full liberty

พวกเขาไม่มีเสรีภาพเต็มร้อย

to make the choices they think are right for their patients.

ในการตัดสินใจเลือก สิ่งที่พวกเขาคิดว่าเหมาะสมสำหรับคนไข้

So no wonder that some of my old colleagues

ไม่น่าสงสัยเลยว่า ทำไมเพื่อนเก่าของผมบางคน

are frustrated.

ถึงรู้สึกขุ่นเคืองใจแบบนี้

At BCG, we looked at this,

ที่ BCG เรามองเห็นปัญหานี้

and we asked ourselves,

และเราถามตัวเองว่า

this can't be the right way of managing healthcare.

นี่ไม่ใช่วิธีการจัดการบริการสุขภาพ ที่ถูกต้องเหมาะสมแน่ ๆ

And so we took a step back and we said,

เราจึงถอยหลังมาก้าวหนึ่งและถามตัวเองว่า

"What is it that we are trying to achieve?"

"เรากำลังพยายามจะบรรลุเป้าหมายอะไรอยู่"

Ultimately, in the healthcare system,

ท้ายที่สุดแล้ว ในระบบการบริการสุขภาพนั้น

we're aiming at improving health for the patients,

เราพยายามที่จะทำให้คนไข้มีสุขภาพที่ดีขึ้น

and we need to do so at a limited,

และเราจำเป็นต้องทำโดยมีต้นทุนที่จำกัด

or affordable, cost.

หรือด้วยค่าใช้จ่ายที่เรามีกำลังจ่ายได้

We call this value-based healthcare.

เราเรียกสิ่งนี้ว่า การบริการสุขภาพบนฐานของคุณค่า

On the screen behind me, you see what we mean

บนจอข้างหลังผมนี้ คุณจะเห็นว่า คำว่าคุณค่านั้น

by value:

หมายความว่าอย่างไร

outcomes that matter to patients

มันคือ ผลลัพธ์ที่มีความสำคัญต่อผู้ป่วย

relative to the money we spend.

มีความสัมพันธ์กับเงินที่เราใช้ไป

This was described beautifully in a book in 2006

ทฤษฎีนี้ถูกบรรยายเอาไว้อย่างสวยงาม ในหนังสือในปี ค.ศ. 2006

by Michael Porter and Elizabeth Teisberg.

โดยไมเคิล พอร์เตอร์ และอลิซาเบธ ไทสเบิร์ก

On this picture, you have my father-in-law

ในรูปนี้ คุณจะเห็นพ่อตาของผม

surrounded by his three beautiful daughters.

ล้อมด้วยลูกสาวสามคนของเขา

When we started doing our research at BCG,

ตอนที่เราเริ่มงานวิจัยของเราที่ BCG

we decided not to look so much at the costs,

เราตัดสินใจว่าจะไม่สนใจค่าใช้จ่ายให้มากนัก

but to look at the quality instead,

แต่ให้ความสนใจมากกับคุณภาพ

and in the research, one of the things

และในการวิจัยนั้น หนึ่งในสิ่งที่

that fascinated us was the variation we saw.

ทำให้พวกเราแปลกใจ ก็คือความผันผวนที่เราพบ

You compare hospitals in a country,

เมื่อคุณเปรียบเทียบโรงพยาบาลต่าง ๆ ในประเทศหนึ่ง

you'll find some that are extremely good,

คุณจะพบว่าบางโรงพยาบาลนั้น ดีเยี่ยมเป็นเลิศ

but you'll find a large number that are vastly much worse.

แต่คุณก็จะพบโรงพยาบาล จำนวนมากมายมหาศาลที่แย่กว่ามาก ๆ

The differences were dramatic.

ความแตกต่างนี้เด่นชัดมาก

Erik, my father-in-law,

เอริค พ่อตาของผม

he suffers from prostate cancer,

เป็นมะเร็งต่อมลูกหมาก

and he probably needs surgery.

และเป็นไปได้ว่าเขาต้องเข้ารับการผ่าตัด

Now living in Europe, he can choose to go to Germany

เนื่องจากตอนนี้เขาอาศัยอยู่ในยุโรป เขาสามารถเลือกที่จะไปประเทศเยอรมนี

that has a well-reputed healthcare system.

ซึ่งว่ากันว่ามีระบบการบริการสุขภาพที่ดีมาก

If he goes there and goes to the average hospital,

ถ้าเขาไปที่นั่น และไปที่โรงพยาบาล ที่อยู่ในระดับเฉลี่ยของที่นั่น

he will have the risk of becoming incontinent

เขามีความเสี่ยงที่จะมีอาการอั้นปัสสาวะไม่ได้ หลังการผ่าตัด

by about 50 percent,

ถึงร้อยละ 50

so he would have to start wearing diapers again.

แล้วก็ต้องเริ่มใส่ผ้าอ้อมอีกครั้ง

You flip a coin. Fifty percent risk. That's quite a lot.

เวลาคุณโยนเหรียญ คุณมีโอกาสมีครึ่งต่อครึ่ง นั่นค่อนข้างเยอะนะครับ

If he instead would go to Hamburg,

แต่ถ้าพ่อตาผมไปเมืองฮัมบูร์ก

and to a clinic called the Martini-Klinik,

และไปที่คลินิกที่มีชื่อว่ามาร์ทีนี่-คลินิก

the risk would be only one in 20.

ความเสี่ยงจะมีอยู่แค่หนึ่งในยี่สิบ

Either you a flip a coin,

คุณเลือกจะระหว่างการเสี่ยงหัวก้อย

or you have a one in 20 risk.

หรือเสี่ยงแค่หนึ่งในยี่สิบ

That's a huge difference, a seven-fold difference.

นั่นแตกต่างกันมากถึงเจ็ดเท่า

When we look at many hospitals

เวลาเราลองเปรียบเทียบโรงพยาบาลต่าง ๆ

for many different diseases,

ในเรื่องโรคหลาย ๆ โรค

we see these huge differences.

เราเห็นความแตกต่างอย่างมหาศาล

But you and I don't know. We don't have the data.

แต่คุณและผมไม่รู้ เพราะเราไม่มีข้อมูล

And often, the data actually doesn't exist.

และบ่อยครั้งที่ข้อมูลนั้นไม่มีอยู่เลย

Nobody knows.

ไม่มีใครรู้เลย

So going the hospital is a lottery.

ดังนั้นการไปโรงพยาบาลก็เหมือนการซื้อหวย

Now, it doesn't have to be that way. There is hope.

แต่ตอนนี้ มันไม่จำเป็นต้องเป็นแบบนั้น เรามีความหวังครับ

In the late '70s, there were a group

ในปลายยุค 70

of Swedish orthopedic surgeons

มีกลุ่มแพทย์กระดูกและกล้ามเนื้อชาวสวีเดน

who met at their annual meeting,

ที่พบเจอกันในการประชุมประจำปี

and they were discussing the different procedures

และพวกเขาปรึกษาคุยกันในเรื่อง ขั้นตอนที่แตกต่างกัน

they used to operate hip surgery.

ที่พวกเขาใช้ในการผ่าตัดสะโพก

To the left of this slide, you see a variety

ในจอด้านซ้ายนี้ คุณจะเห็นแท่งเหล็กหลายแบบ

of metal pieces, artificial hips that you would use

สำหรับการสร้างสะโพกเทียมที่คุณจะใช้

for somebody who needs a new hip.

กับผู้ป่วยที่จำเป็นต้องมีสะโพกใหม่

They all realized they had their individual way of operating.

แพทย์กลุ่มนี้ตระหนักว่า พวกเขาต่างก็มีวิธีผ่าตัดของตัวเอง

They all argued that, "My technique is the best,"

พวกเขาต่างถกเถียงกันว่า "วิธีของฉันดีที่สุด"

but none of them actually knew, and they admitted that.

แต่พวกเขาก็ไม่รู้จริง ๆ และพวกเขาก็ยอมรับมัน

So they said, "We probably need to measure quality

พวกเขาจึงพูดว่า "เราอาจจะต้องวัดคุณภาพ

so we know and can learn from what's best."

เพื่อที่จะได้รู้และสามารถเรียนรู้ จากวิธีการที่ดีที่สุด"

So they in fact spent two years debating,

พวกเขาใช้เวลาสองปีในการถกประเด็น

"So what is quality in hip surgery?"

"อะไรคือคุณภาพในการผ่าตัดสะโพก"

"Oh, we should measure this." "No, we should measure that."

"โอ้ เราควรวัดอันนี้" "ไม่สิ เราควรวัดอันนั้น"

And they finally agreed.

และท้ายที่สุดพวกเขาก็ตกลงกันได้

And once they had agreed, they started measuring,

และเมื่อพวกเขาตกลงกันได้ พวกเขาก็เริ่มวัด

and started sharing the data.

และเริ่มแบ่งปันข้อมูล

Very quickly, they found that if you put cement

ไม่นานนัก พวกเขาพบว่าถ้าคุณใส่ซีเมนต์

in the bone of the patient

ลงในกระดูกของคนไข้

before you put the metal shaft in,

ก่อนที่จะใส่เหล็กลงไป

it actually lasted a lot longer,

เหล็กจะอยู่ได้นานกว่า

and most patients would never have to be

และคนไข้ส่วนใหญ่ก็ไม่จำเป็น

re-operated on in their lifetime.

ต้องเข้ารับการผ่าตัดซ้ำอีกเลย ในช่วงชีวิตของพวกเขา

They published the data,

พวกเขาตีพิมพ์ข้อมูล

and it actually transformed clinical practice in the country.

และมันก็เปลี่ยนแปลงวิธีรักษาในประเทศนั้น

Everybody saw this makes a lot of sense.

ทุกคนเห็นว่าข้อมูลนี้เป็นเหตุเป็นผลดี

Since then, they publish every year.

ตั้งแต่นั้นมา พวกเขาจึงตีพิมพ์ทุก ๆ ปี

Once a year, they publish the league table:

ปีละครั้ง พวกเขาตีพิมพ์ตารางคะแนน

who's best, who's at the bottom?

ว่าใครเก่งที่สุด ใครอยู่รั้งท้าย

And they visit each other to try to learn,

แล้วพวกเขาก็ไปมาหาสู่กันเพื่อเรียนรู้

so a continuous cycle of improvement.

เหมือนวงจรต่อเนื่องแห่งการพัฒนา

For many years, Swedish hip surgeons

เป็นเวลาหลายปีแล้ว ที่ศัลยแพทย์สะโพกชาวสวีเดน

had the best results in the world,

มีผลการรักษาที่ดีที่สุดในโลก

at least for those who actually were measuring,

อย่างน้อยก็สำหรับคนที่ได้รับการวัดผล

and many were not.

และอีกหลายคนที่ยังไม่ได้ถูกวัดผล

Now I found this principle really exciting.

โดยส่วนตัวแล้ว ผมเห็นว่าหลักการนี้น่าตื่นเต้นมาก

So the physicians get together,

แพทย์มารวมตัวกัน

they agree on what quality is,

ตัดสินใจว่าอะไรคือคุณภาพ

they start measuring, they share the data,

เริ่มทำการวัด และแบ่งปันข้อมูล

they find who's best, and they learn from it.

หาว่าใครดีที่สุด และเรียนจากคนคนนั้น

Continuous improvement.

เป็นการพัฒนาที่ต่อเนื่อง

Now, that's not the only exciting part.

นั่นไม่ใช่สิ่งเดียวที่น่าติ่นเต้น

That's exciting in itself.

มันน่าตื่นเต้นด้วยตัวของมันเองอยู่แล้ว

But if you bring back the cost side of the equation,

แต่ถ้าคุณเอาเรื่องค่าใช้จ่ายในสมการ

and look at that,

กลับมาดู

it turns out, those who have focused on quality,

ปราฏว่า คนที่สนใจในเรื่องคุณภาพ

they actually also have the lowest costs,

มีค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด

although that's not been the purpose in the first place.

แม้ว่ามันจะไม่ได้เป็นจุดประสงค์ในตอนแรก

So if you look at the hip surgery story again,

เพราะฉะนั้น ถ้าคุณกลับมาดู เรื่องของการผ่าตัดสะโพกอีกรอบ

there was a study done a couple years ago

มีการทำวิจัยเมื่อสองสามปีที่แล้ว

where they compared the U.S. and Sweden.

เปรียบเทียบกันระหว่างในสหรัฐฯ กับสวีเดน

They looked at how many patients have needed

พวกเขาดูว่ามีผู้ป่วยกี่คนที่จำเป็น

to be re-operated on seven years after the first surgery.

ต้องเข้ารับการผ่าตัดซ้ำ เจ็ดปีให้หลังจากการผ่าตัดครั้งแรก

In the United States, the number was three times

สถิติในสหรัฐฯ นั้นสูงกว่า

higher than in Sweden.

ในสวีเดนถึงสามเท่า

So many unnecessary surgeries,

มีการผ่าตัดที่ไม่จำเป็นที่มากเกินไป

and so much unnecessary suffering

ความเจ็บปวดที่ไม่จำเป็นที่มากเกินไป

for all the patients who were operated on

สำหรับผู้ป่วยที่ถูกผ่าตัด

in that seven year period.

ในช่วงเวลาเจ็ดปีนั้น

Now, you can imagine how much savings

ตอนนี้ คุณคงพอจะนึกออกแล้วว่า สังคมของเราจะสามารถ

there would be for society.

ประหยัดงบประมาณไปได้มากแค่ไหน

We did a study where we looked at OECD data.

เราทำการศึกษาโดยใช้ข้อมูล จากกลุ่มประเทศ OECD

OECD does, every so often,

กลุ่มประเทศ OECD นั้นมักจะ

look at quality of care

ประมวลผลคุณภาพของการรักษาอยู่บ่อย ๆ

where they can find the data across the member countries.

จากข้อมูลที่หาได้ของประเทศสมาชิก

The United States has, for many diseases,

ปรากฎว่าสำหรับหลาย ๆ โรค สหรัฐฯ นั้น

actually a quality which is below the average

มีคุณภาพการรักษาที่ต่ำกว่าค่าเฉลี่ย

in OECD.

ของ OECD

Now, if the American healthcare system

ถ้าหากระบบการบริการสุขภาพของอเมริกา

would focus a lot more on measuring quality,

มุ่งความสนใจมากขึ้น ไปที่คุณภาพของการรักษา

and raise quality just to the level of average OECD,

และยกคุณภาพให้ไปถึงแค่ ถึงระดับค่าเฉลี่ยของ OECD

it would save the American people

ก็จะช่วยคนอเมริกันประหยัดไปได้ถึง

500 billion U.S. dollars a year.

ห้าแสนล้านดอลลาร์ต่อปี

That's 20 percent of the budget,

หรือเท่ากับร้อยละ 20 ของงบประมาณ

of the healthcare budget of the country.

ด้านการบริการสุขภาพของประเทศ

Now you may say that these numbers

เอาล่ะ คุณอาจจะบอกว่าตัวเลขพวกนี้

are fantastic, and it's all logical,

ดูดีมาก และทั้งหมดก็เป็นเหตุเป็นผลดี

but is it possible?

แต่มันเป็นไปได้หรือเปล่า

This would be a paradigm shift in healthcare,

นี่อาจเป็นการเปลี่ยนกระบวนทัศน์ ของการบริการสุขภาพ

and I would argue that not only can it be done,

และผมขอบอกว่ามันไม่ใช่แค่ทำได้เท่านั้น

but it has to be done.

แต่เรายังต้องทำอีกด้วย

The agents of change are the doctors and nurses

ผู้ที่สร้างความเปลี่ยนแปลง คือแพทย์และพยาบาล

in the healthcare system.

ในระบบการบริการสุขภาพ

In my practice as a consultant,

ในฐานะที่ปรึกษา

I meet probably a hundred or more than a hundred

ผมพบแพทย์และพยาบาล

doctors and nurses and other hospital

และบุคลากรทางการแพทย์อื่น ๆ มากมาย

or healthcare staff every year.

อาจจะเป็นร้อย ๆ คนต่อปี

The one thing they have in common is

สิ่งหนึ่งที่พวกเขามีเหมือนกันก็คือ

they really care about what they achieve

พวกเขาใส่ใจในสิ่งที่ตนทำสำเร็จ

in terms of quality for their patients.

ในแง่ของคุณภาพสำหรับผู้ป่วยของพวกเขา

Physicians are, like most of you in the audience,

บุคลากรทางการแพทย์ ก็เหมือนกับพวกคุณส่วนใหญ่ในที่นี้

very competitive.

คือเป็นคนที่ชอบแข่งขัน

They were always best in class.

พวกเขาเป็นคนที่เก่งที่สุดในชั้นเสมอ

We were always best in class.

พวกเราเป็นคนที่เก่งที่สุดในชั้นเสมอ

And if somebody can show them that the result

และถ้าใครบางคนแสดงผลให้พวกเขาเห็นว่า

they perform for their patients

ผลการรักษาของพวกเขานั้น

is no better than what others do,

ไม่ได้ดีไปกว่าของคนอื่น

they will do whatever it takes to improve.

พวกเขาจะยอมทำทุกอย่างเพื่อพัฒนา

But most of them don't know.

แต่พวกเขาส่วนใหญ่ไม่รู้

But physicians have another characteristic.

แต่ว่าแพทย์นั้นยังมีลักษณะอีกอย่าง

They actually thrive from peer recognition.

พวกเขาเติบโต จากการยอมรับของเพื่อนร่วมอาชีพ

If a cardiologist calls another cardiologist

ถ้าแพทย์หัวใจคนหนึ่ง โทรหาแพทย์หัวใจอีกคน

in a competing hospital

ที่ทำงานอยู่ที่โรงพยาบาลคู่แข่ง

and discusses why that other hospital

แล้วถามว่าทำไมโรงพยาบาลนั้น

has so much better results, they will share.

ถึงมีผลการรักษาที่ดีกว่ามาก

They will share the information on how to improve.

พวกเขาจะแบ่งปันความรู้กันเพื่อปรับปรุง

So it is, by measuring and creating transparency,

เพราะฉะนั้น ด้วยการวัดผล และการสร้างความโปร่งใส

you get a cycle of continuous improvement,

เราสามารถสร้างวงจรการพัฒนาที่ต่อเนื่องได้

which is what this slide shows.

ซึ่งแสดงไว้บนจอนี้

Now, you may say this is a nice idea,

ตอนนี้ คุณอาจจะคิดว่านี่เป็นความคิดที่ดี

but this isn't only an idea.

แต่มันไม่ใช่แค่ความคิด

This is happening in reality.

มันกำลังเกิดขึ้นแล้ว

We're creating a global community,

เรากำลังสร้างประชาคมระดับโลก

and a large global community,

ประชาคมระดับโลกขนาดใหญ่

where we'll be able to measure and compare

ที่เราสามารถวัดผลและเปรียบเทียบ

what we achieve.

สิ่งที่เราทำสำเร็จ

Together with two academic institutions,

ด้วยการร่วมงานกับสถาบันวิชาการสองแห่ง

Michael Porter at Harvard Business School,

ไมเคิล พอร์เตอร์ จากโรงเรียนธุรกิจมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด

and the Karolinska Institute in Sweden,

และสถาบันคาโรลินสกาในสวีเดน

BCG has formed something we call ICHOM.

BGC ได้ก่อตั้งสิ่งที่เรียกว่า ICHOM

You may think that's a sneeze,

คุณอาจจะคิดว่านั่นเป็นเสียงจาม

but it's not a sneeze, it's an acronym.

แต่มันไม่ใช่เสียงจาม มันคือตัวย่อ

It stands for the International Consortium

มันย่อมาจาก สมาคมระหว่างประเทศ

for Health Outcome Measurement.

เพื่อการวัดผลทางด้านสุขภาพ

We're bringing together leading physicians

พวกเรากำลังรวบรวมเอาแพทย์ชั้นนำ

and patients to discuss, disease by disease,

และผู้ป่วยมาร่วมอภิปรายกันแบบโรคต่อโรค

what is really quality,

ว่าจริง ๆ แล้วอะไรคือคุณภาพ

what should we measure,

เราควรวัดผลที่จะวัดผลอะไร

and to make those standards global.

และอะไรที่ทำให้มาตรฐานเหล่านั้นเป็นสากล

They've worked -- four working groups have worked

พวกเขาได้ทำงาน -- กลุ่มงานสี่กลุ่มได้ทำงาน

during the past year:

ในช่วงปีที่ผ่านมา

cataracts, back pain,

ในเรื่องต้อกระจก ปวดหลัง

coronary artery disease, which is, for instance, heart attack,

โรคหลอดเลือดแดงของหัวใจ ยกตัวอย่างเช่น หัวใจวาย

and prostate cancer.

และมะเร็งต่อมลูกหมาก

The four groups will publish their data

กลุ่มทั้งสี่กลุ่มนี้จะตีพิมพ์ข้อมูล

in November of this year.

ในเดือนพฤศจิกายนของปีนี้

That's the first time we'll be comparing

นี่เป็นครั้งแรกที่เราจะเปรียบเทียบ

apples to apples, not only within a country,

แอปเปิ้ลกับแอปเปิ้ลด้วยกัน ไม่ใช่แค่ภายในประเทศเดียว

but between countries.

แต่เป็นระหว่างประเทศ

Next year, we're planning to do eight diseases,

ปีหน้า เราวางแผนที่จะจัดทำอีกแปดโรค

the year after, 16.

ปีถัดไป 16 โรค

In three years' time, we plan to have covered

ภายในระยะเวลาสามปี เราวางแผนที่จะครอบคลุม

40 percent of the disease burden.

ให้ได้ร้อยละ 40 ของภาระโรค

Compare apples to apples. Who's better?

เปรียบเทียบแอปเปิ้ลกับแอปเปิ้ล ว่าใครดีกว่ากัน

Why is that?

ทำไมน่ะหรือครับ

Five months ago,

ห้าเดือนที่แล้ว

I led a workshop at the largest university hospital

ผมได้จัดอบรม ที่โรงพยาบาลมหาวิทยาลัยที่ใหญ่ที่สุด

in Northern Europe.

ในยุโรปตอนเหนือ

They have a new CEO, and she has a vision:

พวกเขามีผู้บริหารคนใหม่ และเธอก็มีวิสัยทัศน์ว่า

I want to manage my big institution much more

เธออยากจะจัดการสถาบันใหญ่ของเธอนี้

on quality, outcomes that matter to patients.

ในเรื่องของคุณภาพ ในเรื่องผลลัพธ์ที่สำคัญต่อผู้ป่วย

This particular day, we sat in a workshop

ในวันนั้นเอง เรานั่งในที่อบรม

together with physicians, nurses and other staff,

พร้อมกันกับแพทย์ พยาบาล และบุคลากรอื่น ๆ

discussing leukemia in children.

เพื่ออภิปรายเรื่องมะเร็งเม็ดเลือกขาวในเด็ก

The group discussed,

กลุ่มได้อภิปราย

how do we measure quality today?

ว่าเราวัดผลคุณภาพอย่างไรในปัจจุบัน

Can we measure it better than we do?

เราสามารถวัดผลให้ดีขึ้นกว่าเดิมได้หรือไม่

We discussed, how do we treat these kids,

เราได้อภิปรายว่า จะรักษาเด็ก ๆ เหล่านี้อย่างไร

what are important improvements?

อะไรที่เป็นการพัฒนาที่สำคัญ

And we discussed what are the costs for these patients,

และเราได้อภิปราย ถึงค่าใช้จ่ายสำหรับผู้ป่วยเหล่านี้

can we do treatment more efficiently?

เราสามารถให้การรักษา ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นได้หรือไม่

There was an enormous energy in the room.

มีพลังงานเหลือล้นในห้องนั้น

There were so many ideas, so much enthusiasm.

มีความคิดมากมาย ความกระตือรือร้นมากมายเหลือเกิน

At the end of the meeting,

และเมื่อถึงตอนปิดการประชุม

the chairman of the department, he stood up.

ท่านประธานฝ่ายก็ได้ยืนขึ้น

He looked over the group and he said --

เขามองไปยังกลุ่มและกล่าวว่า

first he raised his hand, I forgot that --

อ่อ ผมลืมไป ตอนแรกเขายกมือขึ้น

he raised his hand, clenched his fist,

เขายกมือขึ้น กำหมัดแน่น

and then he said to the group, "Thank you.

และก็บอกกับกลุ่มว่า "ขอบคุณ

Thank you. Today, we're finally discussing

ขอบคุณ วันนี้ ในที่สุดเราก็ได้อภิปรายกัน

what this hospital does the right way."

ว่าโรงพยาบาลนี้จะทำอย่างไรให้ถูกทาง"

By measuring value in healthcare,

ด้วยการวัดผลในการบริการสุขภาพ

that is not only costs

มันไม่เพียงแค่เรื่องต้นทุน

but outcomes that matter to patients,

แต่ผลลัพธ์ก็เป็นสิ่งสำคัญต่อผู้ป่วยเช่นกัน

we will make staff in hospitals

เราจะทำให้บุคลากรทางการแพทย์ ในโรงพยาบาล

and elsewhere in the healthcare system

และที่อื่นๆ ในระบบการบริการสุขภาพ

not a problem but an important part of the solution.

ไม่ได้เป็นปัญหา แต่เป็นส่วนสำคัญของทางแก้ไข

I believe measuring value in healthcare

ผมเชื่อว่า การวัดผลในการบริการสุขภาพนั้น

will bring about a revolution,

จะก่อให้การการปฏิวัติ

and I'm convinced that the founder

และผมเชื่อว่า ผู้ก่อตั้ง

of modern medicine, the Greek Hippocrates,

การแพทย์สมัยใหม่ชาวกรีก ฮิปโปเครติส

who always put the patient at the center,

ผู้ซึ่งคำนึงว่าผู้ป่วยเป็นศูนย์กลางเสมอ

he would smile in his grave.

เขาจะนอนตายตาหลับ

Thank you.

ขอบคุณครับ

(Applause)

(เสียงปรบมือ)