Stefan Larsson: What doctors can learn from each other

מתרגם: Shlomo Adam מבקר: Ido Dekkers

Five years ago, I was on a sabbatical,

לפני 5 שנים הייתי בשנת-שבתון,

and I returned to the medical university

וחזרתי לביה"ס לרפואה

where I studied.

שבו למדתי.

I saw real patients and I wore the white coat

קיבלתי חולים אמיתיים ולבשתי את החלוק הלבן

for the first time in 17 years,

לראשונה מזה 17 שנה,

in fact since I became a management consultant.

למעשה, מאז הפכתי ליועץ ניהולי.

There were two things that surprised me

היו שני דברים שהפתיעו אותי

during the month I spent.

בחודש שבו שהיתי שם.

The first one was that the common theme

הראשון היה שהנימה השלטת

of the discussions we had were hospital budgets

בדיונים שלנו היתה סביב תקציבי בתי-חולים

and cost-cutting,

והורדת עלויות,

and the second thing, which really bothered me,

והשני, וזה באמת הטריד אותי,

actually, was that several of the colleagues I met,

היה כמה מעמיתי, שאותם פגשתי,

former friends from medical school,

חברים-לשעבר מביה"ס לרפואה,

who I knew to be some of the smartest,

שאותם הכרתי בתור אחדים מאנשים החכמים,

most motivated, engaged and passionate people

חדורי המוטיבציה, המעורבים והנלהבים ביותר

I'd ever met,

שהכרתי מעודי,

many of them had turned cynical, disengaged,

רבים מהם הפכו לציניים, מנותקים,

or had distanced themselves from hospital management.

או שהרחיקו עצמם מניהול של בתי-חולים.

So with this focus on cost-cutting,

אז כשאנו מתמקדים בקיצוץ עלויות,

I asked myself, are we forgetting the patient?

כך שאלתי את עצמי, האם אנו שוכחים את החולים?

Many countries that you represent

מדינות רבות שאתם מייצגים,

and where I come from

וגם זו שממנה באתי,

struggle with the cost of healthcare.

נאבקות בעלויות שירותי הבריאות.

It's a big part of the national budgets.

זהו מרכיב גדול בתקציבים הלאומיים.

And many different reforms aim at holding back this growth.

ורפורמות רבות מנסות לעצור את הגידול בהן.

In some countries, we have long waiting times

במדינות מסוימות יש לנו זמני-המתנה ממושכים

for patients for surgery.

של חולים, לניתוחים.

In other countries, new drugs are not being reimbursed,

במדינות אחרות אין כיסוי על תרופות חדשות,

and therefore don't reach patients.

ולכן הן לא מגיעות אל החולים.

In several countries, doctors and nurses

בכמה מדינות, הרופאים והאחיות

are the targets, to some extent, for the governments.

הם האשמים, במידה מסוימת. בעיני הממשל.

After all, the costly decisions in health care

אחרי הכל, ההחלטות היקרות בטיפול הבריאותי

are taken by doctors and nurses.

מתקבלות ע"י רופאים ואחיות.

You choose an expensive lab test,

אתם אלה שבוחרים לבצע בדיקת-מעבדה יקרה,

you choose to operate on an old and frail patient.

אתם אלה שבוחרים לנתח איזה חולה זקן ושברירי.

So, by limiting the degrees of freedom of physicians,

אז הגבלת חופש הפעולה של הרופאים,

this is a way to hold costs down.

היא דרך לשמור על עלויות נמוכות.

And ultimately, some physicians will say today

ובסופו של דבר, יש רופאים שיגידו היום

that they don't have the full liberty

שאין להם חירות מלאה

to make the choices they think are right for their patients.

לקבל החלטות שבעיניהם מתאימות לחולים שלהם.

So no wonder that some of my old colleagues

אז אין פלא שכמה מעמיתי משכבר

are frustrated.

הם מתוסכלים.

At BCG, we looked at this,

ב"קבוצת הייעוץ של בוסטון" בדקנו את זה,

and we asked ourselves,

ושאלנו את עצמנו,

this can't be the right way of managing healthcare.

לא ייתכן שזו הדרך הנכונה לנהל מערכת בריאות.

And so we took a step back and we said,

אז צעדנו צעד לאחור ואמרנו:

"What is it that we are trying to achieve?"

"מהו הדבר שאנו מנסים להשיג?"

Ultimately, in the healthcare system,

בסופו של דבר, במערכת הבריאות,

we're aiming at improving health for the patients,

מטרתנו לשפר את הבריאות עבור החולים,

and we need to do so at a limited,

ועלינו לעשות זאת

or affordable, cost.

בעלות מוגבלת או אפשרית מבחינה כספית.

We call this value-based healthcare.

אנו מכנים זאת "טיפול בריאותי מבוסס-ערך".

On the screen behind me, you see what we mean

על המסך מאחורי אתם רואים למה כוונתי

by value:

ב"ערך":

outcomes that matter to patients

תוצאות שנחשבות מבחינת החולים

relative to the money we spend.

בהשוואה לכסף שאנו מוציאים.

This was described beautifully in a book in 2006

זה תואר להפליא בספר משנת 2006

by Michael Porter and Elizabeth Teisberg.

מאת מייקל פורטר ואליזבת טייסברג.

On this picture, you have my father-in-law

בתמונה הזו אתם רואים את חמי,

surrounded by his three beautiful daughters.

וסביבו שלושת בנותיו היפהפיות.

When we started doing our research at BCG,

כשהתחלנו במחקר שלנו בקבוצת הייעוץ של בוסטון,

we decided not to look so much at the costs,

החלטנו לא להתעסק יותר מדי עם העלויות,

but to look at the quality instead,

אלא לבחון את האיכות.

and in the research, one of the things

ובמחקר, אחד הדברים

that fascinated us was the variation we saw.

שריתקו אותנו היה ההבדלים שראינו.

You compare hospitals in a country,

אם תשוו בתי-חולים במדינה כלשהי,

you'll find some that are extremely good,

תגלו שחלקם ממש טובים,

but you'll find a large number that are vastly much worse.

אבל תמצאו גם המון בתי-חולים גרועים בהרבה.

The differences were dramatic.

ההבדלים היו דרמטיים.

Erik, my father-in-law,

אריק, חמי,

he suffers from prostate cancer,

סבל מסרטן הערמונית,

and he probably needs surgery.

וסביר להניח שנזקק לניתוח.

Now living in Europe, he can choose to go to Germany

מכיוון שהוא חי היום באירופה, באפשרותו לנסוע לגרמניה

that has a well-reputed healthcare system.

שיש לה שירותי בריאות בעלי מוניטין טובים.

If he goes there and goes to the average hospital,

אם יילך לשם וייכנס לבית החולים הממוצע,

he will have the risk of becoming incontinent

הסיכוי שלו לאבד את כושר ההתאפקות שלו

by about 50 percent,

הוא כ-50%,

so he would have to start wearing diapers again.

ויהיה עליו להתחיל שוב ללבוש חיתול.

You flip a coin. Fifty percent risk. That's quite a lot.

זו הטלת מטבע. סיכון של 50%. זה די הרבה.

If he instead would go to Hamburg,

במקום זה, אם יחליט ללכת להמבורג,

and to a clinic called the Martini-Klinik,

למרפאה בשם "מרטיני קליניק",

the risk would be only one in 20.

הסיכון יהיה רק 1 ל-20.

Either you a flip a coin,

הברירה היא או הטלת מטבע,

or you have a one in 20 risk.

או סיכון של 1 ל-20.

That's a huge difference, a seven-fold difference.

זהו הבדל עצום, הבדל גדול פי 7.

When we look at many hospitals

כשאנו בוחנים בתי-חולים רבים

for many different diseases,

בקשר למחלות רבות,

we see these huge differences.

אנו מוצאים הבדלים עצומים כאלה.

But you and I don't know. We don't have the data.

אבל אתם ואני לא יודעים זאת. אין לנו הנתונים.

And often, the data actually doesn't exist.

ולעתים קרובות, הנתונים בכלל לא קיימים.

Nobody knows.

איש איננו יודע.

So going the hospital is a lottery.

כך שבחירה בבית-חולים מסוים היא הגרלה.

Now, it doesn't have to be that way. There is hope.

זה לא חייב להיות כך. יש תקווה.

In the late '70s, there were a group

בסוף שנות ה-70 היתה קבוצה

of Swedish orthopedic surgeons

של מנתחים אורטופדיים שוודיים,

who met at their annual meeting,

שהתכנסו למפגש השנתי שלהם,

and they were discussing the different procedures

והם דנו בנהלים השונים

they used to operate hip surgery.

שבהם הם מנתחים את מיפרק הירך.

To the left of this slide, you see a variety

בצד שמאל של השקופית את רואים מגוון

of metal pieces, artificial hips that you would use

של פיסות מתכת, מיפרקים מלאכותיים בהם השתמשו

for somebody who needs a new hip.

עבור מי שנזקקו למיפרק ירך חדש.

They all realized they had their individual way of operating.

הם תפשו שכולם משתמשים בשיטות ניתוח שונות.

They all argued that, "My technique is the best,"

כל אחד טען: "הטכניקה שלי היא הכי טובה,"

but none of them actually knew, and they admitted that.

אך איש מהם לא ידע לבטח, וכולם הודו בכך.

So they said, "We probably need to measure quality

לכן הם אמרו: "כנראה שעלינו למדוד את האיכות

so we know and can learn from what's best."

כדי שנדע מהי ונוכל ללמוד מהטוב ביותר."

So they in fact spent two years debating,

והם למעשה בילו שנתיים בוויכוחים,

"So what is quality in hip surgery?"

"מהי איכות בניתוח מיפרק הירך?"

"Oh, we should measure this." "No, we should measure that."

"עלינו למדוד את הדבר הזה," "לא, עלינו למדוד את הדבר ההוא."

And they finally agreed.

ובסופו של דבר הם הגיעו להסכמה.

And once they had agreed, they started measuring,

ומרגע שהסכימו, הם החלו למדוד,

and started sharing the data.

והחלו לחלוק את הנתונים.

Very quickly, they found that if you put cement

במהרה הם גילו שאם שמים מלט

in the bone of the patient

בעצם של החולה,

before you put the metal shaft in,

לפני שמכניסים את מוט המתכת,

it actually lasted a lot longer,

זה למעשה מחזיק מעמד זמן רב יותר,

and most patients would never have to be

ורוב החולים לעולם לא יזדקקו

re-operated on in their lifetime.

לניתוח חוזר בשארית חייהם.

They published the data,

הם פירסמו את הנתונים,

and it actually transformed clinical practice in the country.

וזה ממש שינה את פני הטיפול הרפואי באותה ארץ.

Everybody saw this makes a lot of sense.

כולם ראו שיש בכך טעם רב.

Since then, they publish every year.

מאז, הם מפרסמים מידי שנה.

Once a year, they publish the league table:

אחת לשנה הם מפרסמים את טבלת הליגה שלהם:

who's best, who's at the bottom?

מי הכי טוב? מי נמצא בתחתית?

And they visit each other to try to learn,

והם מבקרים זה אצל זה כדי לנסות להחכים,

so a continuous cycle of improvement.

כך שזהו מחזור מתמיד של שיפור.

For many years, Swedish hip surgeons

במשך שנים רבות, מנתחי מיפרק הירך השוודיים

had the best results in the world,

השיגו את התוצאות הכי טובות בעולם,

at least for those who actually were measuring,

לפחות אצל מי שאכן מדדו ביצועים,

and many were not.

וביצועיהם של רבים לא נמדדו.

Now I found this principle really exciting.

בעיני, העקרון הזה באמת מלהיב.

So the physicians get together,

הרופאים מתכנסים,

they agree on what quality is,

הם מסכימים ביניהם מהי איכות,

they start measuring, they share the data,

ומתחילים להעריך ביצועים, חולקים את הנתונים,

they find who's best, and they learn from it.

מוצאים מי הכי טוב ולומדים מזה,

Continuous improvement.

שיפור מתמיד.

Now, that's not the only exciting part.

וזה איננו החלק המלהיב היחיד.

That's exciting in itself.

זה מלהיב בפני עצמו.

But if you bring back the cost side of the equation,

אבל אם חוזרים ומוסיפים את היבט העלות של המשוואה,

and look at that,

ובוחנים אותו,

it turns out, those who have focused on quality,

מסתבר שאלה שהתמקדו באיכות,

they actually also have the lowest costs,

אצלם היו למעשה העלויות הכי נמוכות,

although that's not been the purpose in the first place.

אפילו שלא זו היתה מטרתם מלכתחילה.

So if you look at the hip surgery story again,

אז אם ניקח שוב את סיפור ניתוח מיפרק הירך,

there was a study done a couple years ago

לפני כמה שנים נערך מחקר

where they compared the U.S. and Sweden.

שבו השוו בין ארה"ב לשוודיה.

They looked at how many patients have needed

במחקר בדקו כמה חולים נזקקו

to be re-operated on seven years after the first surgery.

לניתוח חוזר תוך 7 שנים מאז הניתוח הראשון.

In the United States, the number was three times

בארה"ב המספר היה פי 3

higher than in Sweden.

גבוה מאשר בשוודיה.

So many unnecessary surgeries,

כלומר, המון ניתוחים מיותרים,

and so much unnecessary suffering

וכל-כך הרבה סבל מיותר

for all the patients who were operated on

לכל החולים שנותחו

in that seven year period.

באותן 7 השנים.

Now, you can imagine how much savings

אתם ודאי מבינים גם כמה חסכון

there would be for society.

זה היה יכול להיות מבחינת החברה.

We did a study where we looked at OECD data.

ערכנו מחקר שבו בדקנו את נתוני הארגון לשיתוף פעולה ופיתוח כלכלי.

OECD does, every so often,

האו-אי-סי-די בודק מידי פעם בפעם

look at quality of care

את איכות שירותי הבריאות

where they can find the data across the member countries.

כדי לקבל את נתוני המדינות החברות בו.

The United States has, for many diseases,

בארה"ב, במחלות רבות למעשה,

actually a quality which is below the average

האיכות היא מתחת לממוצע

in OECD.

של האו-אי-סי-די.

Now, if the American healthcare system

אם מערכת הבריאות האמריקאית

would focus a lot more on measuring quality,

תתמקד יותר במדידת איכות,

and raise quality just to the level of average OECD,

ותעלה את האיכות, ולו רק לרמה הממוצעת של האו-אי-סי-די,

it would save the American people

זה יחסוך לעם האמריקאי

500 billion U.S. dollars a year.

500 מיליארד דולר בשנה.

That's 20 percent of the budget,

אלה 20% מהתקציב,

of the healthcare budget of the country.

מתקציב הבריאות הארצי.

Now you may say that these numbers

אולי תאמרו שהמספרים האלה

are fantastic, and it's all logical,

הם פנטסטיים, ושהכל הגיוני,

but is it possible?

אבל האם זה אפשרי?

This would be a paradigm shift in healthcare,

זה יהיה שינוי פרדיגמה בשירותי הבריאות,

and I would argue that not only can it be done,

ואני טוען שלא רק שזה בר-ביצוע,

but it has to be done.

אלא שזה מחוייב ביצוע.

The agents of change are the doctors and nurses

מובילי השינוי הם הרופאים והאחיות

in the healthcare system.

במערכת הבריאות.

In my practice as a consultant,

בעבודתי כיועץ,

I meet probably a hundred or more than a hundred

אני פוגש אולי מאה, או יותר ממאה

doctors and nurses and other hospital

רופאים, אחיות וסגל רפואי נוסף

or healthcare staff every year.

ממערכת הבריאות מידי שנה.

The one thing they have in common is

ודבר אחד שמשותף לכולם הוא

they really care about what they achieve

שבאמת איכפת להם מה הם משיגים

in terms of quality for their patients.

במונחים של איכות עבור חוליהם.

Physicians are, like most of you in the audience,

רופאים, כמו מרביתכם כאן בקהל,

very competitive.

הם תחרותיים מאד.

They were always best in class.

הם תמיד היו הכי טובים בכיתה.

We were always best in class.

אנו תמיד היינו הכי טובים בכיתה.

And if somebody can show them that the result

ואם מישהו יוכל להראות להם שהתוצאות

they perform for their patients

של מה שהם עושים עם חוליהם

is no better than what others do,

אינן טובות משל אחרים,

they will do whatever it takes to improve.

הם יעשו הכל כדי להשתפר.

But most of them don't know.

אבל לרובם אין מושג.

But physicians have another characteristic.

אבל הרופאים מתאפיינים במשהו נוסף.

They actually thrive from peer recognition.

הם עמלים קשה למען הכרה מצד עמיתיהם.

If a cardiologist calls another cardiologist

אם קרדיולוג אחד מטלפן לקרדיולוג אחר,

in a competing hospital

בבית-חולים מתחרה,

and discusses why that other hospital

והם דנים בשאלה מדוע ביה"ח השני

has so much better results, they will share.

משיג תוצאות טובות בהרבה, הם יחלקו במידע.

They will share the information on how to improve.

הם יחלקו במידע שיעזור להשיג שיפור.

So it is, by measuring and creating transparency,

אז כך, ע"י מדידה ויצירת שקיפות,

you get a cycle of continuous improvement,

יוצרים מחזור של שיפור מתמיד,

which is what this slide shows.

וזה מה שהשקופית הזו מראה.

Now, you may say this is a nice idea,

אולי תאמרו שזה רעיון נחמד,

but this isn't only an idea.

אבל זה לא רעיון בלבד.

This is happening in reality.

זה קורה במציאות.

We're creating a global community,

אנו יוצרים קהילה גלובלית,

and a large global community,

קהילה גלובלית רחבה,

where we'll be able to measure and compare

שבה נוכל להעריך ולהשוות

what we achieve.

מה אנו משיגים.

Together with two academic institutions,

יחד עם שני מוסדות אקדמיים,

Michael Porter at Harvard Business School,

מייקל פורטר מביה"ס לעסקים של אוניברסיטת הרווארד,

and the Karolinska Institute in Sweden,

ומכון קרולינסקה בשוודיה,

BCG has formed something we call ICHOM.

קבוצת הייעוץ של בוסטון הקימה משהו בשם "אייצ'ום".

You may think that's a sneeze,

זה ודאי נשמע לכם כמו עיטוש.

but it's not a sneeze, it's an acronym.

אבל זה לא עיטוש, אלא ראשי-תיבות:

It stands for the International Consortium

"שותפות בינלאומית להערכת תוצאות בריאותיות".

for Health Outcome Measurement.

"שותפות בינלאומית להערכת תוצאות בריאותיות".

We're bringing together leading physicians

אנו מכנסים רופאים בכירים

and patients to discuss, disease by disease,

יחד עם חולים, ודנים, מחלה אחרי מחלה,

what is really quality,

בסוגיה מהי באמת איכות,

what should we measure,

מה עלינו למדוד,

and to make those standards global.

ופועלים כדי להפוך את אלה לתקנים גלובליים.

They've worked -- four working groups have worked

הם עבדו-- 4 קבוצות עבודה פעלו

during the past year:

במשך השנה האחרונה:

cataracts, back pain,

קטרקט, כאבי גב,

coronary artery disease, which is, for instance, heart attack,

מחלת-לב כלילית, שזה, למשל, התקפי לב,

and prostate cancer.

וסרטן הערמונית.

The four groups will publish their data

ארבע הקבוצות תפרסמנה את הנתונים שלהן

in November of this year.

בנובמבר, השנה.

That's the first time we'll be comparing

זאת תהיה הפעם הראשונה שבה נשווה

apples to apples, not only within a country,

תפוחים לתפוחים, ולא רק באותה מדינה,

but between countries.

אלא בין מדינות.

Next year, we're planning to do eight diseases,

בשנה הבאה אנו מתכננים לעבור על 8 מחלות,

the year after, 16.

בשנה שאחריה - 16.

In three years' time, we plan to have covered

תוך 3 שנים אנו מתכננים לכסות

40 percent of the disease burden.

40% מעומס המחלות.

Compare apples to apples. Who's better?

להשוות תפוחים לתפוחים. מי יותר טוב?

Why is that?

ומדוע?

Five months ago,

לפני 5 חודשים,

I led a workshop at the largest university hospital

ניהלתי סדנה בביה"ח האוניברסיטאי הגדול ביותר

in Northern Europe.

בצפון אירופה.

They have a new CEO, and she has a vision:

יש להם מנכ"לית חדשה, ויש לה חזון:

I want to manage my big institution much more

"אני רוצה לנהל את המוסד הגדול שלי הרבה יותר

on quality, outcomes that matter to patients.

"על בסיס איכות, על תוצאות שחשובות לחולים."

This particular day, we sat in a workshop

באתו יום מסוים ישבנו בסדנה,

together with physicians, nurses and other staff,

יחד עם רופאים, אחיות ואנשי סגל נוספים,

discussing leukemia in children.

ודנו בסרטן-דם אצל ילדים.

The group discussed,

הקבוצה דנה בשאלה,

how do we measure quality today?

איך עלינו להעריך היום איכות?

Can we measure it better than we do?

האם נוכל למדוד אותה טוב יותר מכפי שאנו עושים כעת?

We discussed, how do we treat these kids,

דנו בשאלה איך לטפל בילדים האלה,

what are important improvements?

מהם השיפורים החשובים?

And we discussed what are the costs for these patients,

וגם דנו בעלויות מבחינת החולים האלה,

can we do treatment more efficiently?

האם נוכל לטפל באופן יעיל יותר?

There was an enormous energy in the room.

היתה באולם אנרגיה נהדרת.

There were so many ideas, so much enthusiasm.

היו רעיונות כה רבים, התלהבות כה רבה.

At the end of the meeting,

בתום המפגש,

the chairman of the department, he stood up.

יו"ר המחלקה נעמד,

He looked over the group and he said --

הביט סביב על הקבוצה ואמר --

first he raised his hand, I forgot that --

תחילה הוא הרים את ידו, שכחתי את זה --

he raised his hand, clenched his fist,

הוא הרים את ידו, קמץ את אגרופו,

and then he said to the group, "Thank you.

ואמר לקבוצה: "תודה לכם.

Thank you. Today, we're finally discussing

"תודה לכם. היום אנו סוף-סוף דנים

what this hospital does the right way."

"על מה בית החולים הזה עושה נכון."

By measuring value in healthcare,

ע"י מדידת ערך במערכת הבריאות,

that is not only costs

ולא רק ערך כספי,

but outcomes that matter to patients,

אלא תוצאות שחשובות לחולים,

we will make staff in hospitals

נהפוך את הסגל של בתי החולים

and elsewhere in the healthcare system

ובכל מקום אחר במערכת הבריאות

not a problem but an important part of the solution.

לא לבעיה, אלא לחלק חשוב מן הפתרון.

I believe measuring value in healthcare

אני מאמין שמדידת ערך במערכת הבריאות

will bring about a revolution,

תחולל מהפכה,

and I'm convinced that the founder

ואני משוכנע שהמייסד

of modern medicine, the Greek Hippocrates,

של הרפואה המודרנית, היפוקרטס היווני,

who always put the patient at the center,

שתמיד הציב את החולה במרכז,

he would smile in his grave.

יחייך בקברו.

Thank you.

תודה לכם.

(Applause)

[מחיאות כפיים]