Stefan Larsson: What doctors can learn from each other

Překladatel: Karla Vavrikova Korektor: Lenka Miller

Five years ago, I was on a sabbatical,

Před pěti lety jsem se po roční vědecké dovolené

and I returned to the medical university

vrátil na fakultu medicíny,

where I studied.

kde jsem dříve studoval.

I saw real patients and I wore the white coat

Opět jsem viděl skutečné pacienty

for the first time in 17 years,

a nosil bílý plášť. Po 17 letech,

in fact since I became a management consultant.

od doby, kdy jsem se stal poradcem managementu.

There were two things that surprised me

Dvě věci mne během měsíce,

during the month I spent.

který jsem tam strávil, překvapily.

The first one was that the common theme

Za prvé to byl fakt, že naším obvyklým tématem

of the discussions we had were hospital budgets

diskusí byly rozpočty nemocnice

and cost-cutting,

a snižování nákladů.

and the second thing, which really bothered me,

Druha věc, která mne opravdu trápila,

actually, was that several of the colleagues I met,

se týkala několika kolegů, které jsem tady potkal

former friends from medical school,

a kteří bývali mými kolegy na medicíně.

who I knew to be some of the smartest,

Považoval jsem je za jedny z nejchytřejších,

most motivated, engaged and passionate people

nejmotivovanějších, nejangažovanějších a nejnadšenějších lidí,

I'd ever met,

které jsem kdy potkal.

many of them had turned cynical, disengaged,

Z mnoha z nich se stali cynikové bez zájmu,

or had distanced themselves from hospital management.

nebo se odcizili od vedení nemocnice.

So with this focus on cost-cutting,

Ptal jsem se tedy sám sebe, jestli se zaměřením

I asked myself, are we forgetting the patient?

na snižování nákladů nezapomínáme na pacienta?

Many countries that you represent

Mnoho zemí, které reprezentujete,

and where I come from

nebo odkud pocházím já,

struggle with the cost of healthcare.

mají potíže s náklady na zdravotní péči.

It's a big part of the national budgets.

Jedná se o velkou část národních rozpočtů.

And many different reforms aim at holding back this growth.

A mnoho rozdílných reforem se snaží jejich růst zastavit.

In some countries, we have long waiting times

V některých zemích čekají pacienti

for patients for surgery.

na operace dlouho.

In other countries, new drugs are not being reimbursed,

V jiných zemích nejsou nové léky hrazeny,

and therefore don't reach patients.

a tudíž se k pacientům nedostanou.

In several countries, doctors and nurses

V několika zemích se vlády do určité míry

are the targets, to some extent, for the governments.

zaměřují na doktory a zdravotní sestry.

After all, the costly decisions in health care

Nakonec jsou to právě doktoři a zdravotní sestry,

are taken by doctors and nurses.

kteří vykonávají drahá rozhodnutí.

You choose an expensive lab test,

To doktor se rozhodne pro drahý laboratorní test,

you choose to operate on an old and frail patient.

nebo operovat starého a slabého pacienta.

So, by limiting the degrees of freedom of physicians,

Tedy tím, že omezíme volné rozhodování lékařů,

this is a way to hold costs down.

je možné snížovat náklady.

And ultimately, some physicians will say today

Konec konců někteří doktoři tvrdí,

that they don't have the full liberty

že jim v současné době chybí svoboda v rozhodnutích,

to make the choices they think are right for their patients.

která jsou podle nich správná pro jejich pacienty.

So no wonder that some of my old colleagues

Tedy není divu, že někteří mí kolegové

are frustrated.

jsou otrávení.

At BCG, we looked at this,

V BCG jsme tento stav pozorovali

and we asked ourselves,

a říkali si,

this can't be the right way of managing healthcare.

že tohle přece nemůže být správné řízení zdravotní péče.

And so we took a step back and we said,

Tak jsme se na situaci podívali s odstupem a zeptali se:

"What is it that we are trying to achieve?"

“Čeho vlastně chceme dosáhnout?”

Ultimately, in the healthcare system,

Nakonec, ve zdravotní péči se snažíme zlepšit

we're aiming at improving health for the patients,

zdravotní stav pacientů,

and we need to do so at a limited,

a to za omezené

or affordable, cost.

nebo dostupné náklady.

We call this value-based healthcare.

Nazýváme to zdravotní péči založenou na ceně.

On the screen behind me, you see what we mean

Na obrazovce za mnou vidíte, co máme na mysli

by value:

pod slovem cena:

outcomes that matter to patients

výsledky, na kterým pacientům záleží

relative to the money we spend.

se odvíjejí od ceny kterou za ně zaplatíme.

This was described beautifully in a book in 2006

V roce 2006 bylo toto krásně popsáno v knize

by Michael Porter and Elizabeth Teisberg.

Michaela Portera a Elizabeth Teisberg.

On this picture, you have my father-in-law

Na tomto obrázku vidíte mého tchána

surrounded by his three beautiful daughters.

obklopeného svými třemi nádhernými dcerami.

When we started doing our research at BCG,

Když jsme začali v BCG s výzkumem,

we decided not to look so much at the costs,

rozhodli jsme se nedívat se moc na náklady

but to look at the quality instead,

ale spíše na kvalitu,

and in the research, one of the things

a v průběhu výzkumu nás mimo jiné

that fascinated us was the variation we saw.

fascinovala ta různorodost, se kterou jsme se setkali.

You compare hospitals in a country,

Jestliže porovnáte nemocnice v zemi,

you'll find some that are extremely good,

najdete některé velmi dobré,

but you'll find a large number that are vastly much worse.

ale rovněž velký počet těch, které jsou mnohem horší.

The differences were dramatic.

Rozdíly byly dramatické.

Erik, my father-in-law,

Erik, můj tchán,

he suffers from prostate cancer,

má rakovinu prostaty

and he probably needs surgery.

a pravděpodobně potřebuje být operován.

Now living in Europe, he can choose to go to Germany

Nyní, jelikož žije v Evropě, si může vybrat odjet do Německa,

that has a well-reputed healthcare system.

které má vysoce uznávaný system zdravotní péče.

If he goes there and goes to the average hospital,

Pokud tam půjde do průměrné nemocnice,

he will have the risk of becoming incontinent

riziko následné inkontinence bude

by about 50 percent,

asi 50%

so he would have to start wearing diapers again.

a musel by tedy znovu nosit plenky.

You flip a coin. Fifty percent risk. That's quite a lot.

Nechte to náhodě. Riziko 50% je docela dost.

If he instead would go to Hamburg,

Jestliže by však jel do Hamburgu,

and to a clinic called the Martini-Klinik,

na kliniku jménem Martini-Klinik,

the risk would be only one in 20.

riziko bude pouze jedna ku dvaceti.

Either you a flip a coin,

Buď to necháte náhodě,

or you have a one in 20 risk.

nebo máte riziko jedna ku dvaceti.

That's a huge difference, a seven-fold difference.

To je obrovský rozdíl, sedminásobný.

When we look at many hospitals

Když se podíváme na mnoho nemocnic,

for many different diseases,

u mnoha rozdílných nemocí,

we see these huge differences.

vidíme tyto obrovské rozdíly.

But you and I don't know. We don't have the data.

Ale vy ani já je neznáme. Nemáme tyto údaje.

And often, the data actually doesn't exist.

A vlastně často tyto údaje ani neexistují.

Nobody knows.

Nikdo je nezná.

So going the hospital is a lottery.

Takže návštěva nemocnice je sázkou do loterie.

Now, it doesn't have to be that way. There is hope.

Ale nemusí to tak vždycky dopadnout. Je tu jistá naděje.

In the late '70s, there were a group

Na konci sedmdesátých let existovala skupina

of Swedish orthopedic surgeons

švédských ortopedů,

who met at their annual meeting,

kteří pořádali pravidelná roční setkání

and they were discussing the different procedures

a diskutovali rozdílné postupy

they used to operate hip surgery.

používané při operaci kýčelního kloubu.

To the left of this slide, you see a variety

Na levém obrázku vidíte různorodost

of metal pieces, artificial hips that you would use

kovových kousků – umělých kýčelních kloubů,

for somebody who needs a new hip.

které byste použili, jestliže někdo potřebuje nový kloub.

They all realized they had their individual way of operating.

Všichni si uvědomovali, že používají individuální operační metody.

They all argued that, "My technique is the best,"

Všichni argumentovali: “Moje metoda je nejlepší,”

but none of them actually knew, and they admitted that.

což vlastně nikdo z nich nevěděl, a taky to připustili.

So they said, "We probably need to measure quality

Takže si řekli: “Pravděpodobně musíme kvalitu změřit,

so we know and can learn from what's best."

abychom věděli která metoda je nejlepší a naučili se ji."

So they in fact spent two years debating,

Tedy ve skutečnosti strávili dva roky diskusemi

"So what is quality in hip surgery?"

“Co je kvalitní operací kýčelního kloubu?”

"Oh, we should measure this." "No, we should measure that."

“Ach, měli bychom měřit toto.” “Ne, měli bychom měřit tamto.”

And they finally agreed.

A pak se konečně dohodli.

And once they had agreed, they started measuring,

Jakmile se dohodli, začali měřit

and started sharing the data.

a začali údaje sdílet.

Very quickly, they found that if you put cement

Velmi rychle se dohodli, že jestliže dají pojivo

in the bone of the patient

do kosti pacienta

before you put the metal shaft in,

před tím, než tam dají kovové náhradu kloubu,

it actually lasted a lot longer,

vydrží operace o mnoho déle

and most patients would never have to be

a většina pacientů by nemusela být

re-operated on in their lifetime.

během svého života znovu operována.

They published the data,

Své údaje publikovali

and it actually transformed clinical practice in the country.

a vlastně změnili klinické postupy v zemi.

Everybody saw this makes a lot of sense.

Bylo jasné, že to dává smysl.

Since then, they publish every year.

Od té doby zveřejňují údaje každoročně.

Once a year, they publish the league table:

Jednou za rok zveřejňují ligovou tabulku:

who's best, who's at the bottom?

kdo je nejlepší, kdo je na konci?

And they visit each other to try to learn,

A navzájem se navštěvují, aby se pokusili něco naučit,

so a continuous cycle of improvement.

Tedy se jedná o nepřetržitý cyklus vylepšování.

For many years, Swedish hip surgeons

Po mnoho let měli švédští lékaři kýčelního kloubu

had the best results in the world,

nejlepší výsledky na světě,

at least for those who actually were measuring,

alespoň mezi těmi, kdo výsledky měřil.

and many were not.

Což mnoho z nich nedělalo.

Now I found this principle really exciting.

Mně tento princip připadá skutečně strhující.

So the physicians get together,

Tedy, lékaři se setkají,

they agree on what quality is,

dohodnou se na definici kvality,

they start measuring, they share the data,

začnou ji měřit, sdílejí údaje,

they find who's best, and they learn from it.

zjišťují, kdo je nejlepší a učí se to.

Continuous improvement.

Nepřetržité vylepšování.

Now, that's not the only exciting part.

Ale tohle není jedinou strhující částí.

That's exciting in itself.

Toto je strhující samo o sobě.

But if you bring back the cost side of the equation,

Ale, když se podíváte zpátky

and look at that,

na nákladovou stranu rovnice,

it turns out, those who have focused on quality,

ukáže se, že ti, kdo se zaměřovali na kvalitu,

they actually also have the lowest costs,

měli ve skutečnosti rovněž nejnižší náklady,

although that's not been the purpose in the first place.

ačkoli to nebylo jejich prvořadým cílem.

So if you look at the hip surgery story again,

Tedy, jestliže se znovu podíváte na příběh o operaci kýčelního kloubu,

there was a study done a couple years ago

před pár lety byla provedena studie,

where they compared the U.S. and Sweden.

v níž byly porovnány U.S.A a Švédsko.

They looked at how many patients have needed

Sledovali kolik pacientů musí být znovu operováno

to be re-operated on seven years after the first surgery.

po sedmi letech od provedení první operace.

In the United States, the number was three times

V U.S.A. bylo toto číslo třikrát

higher than in Sweden.

větší než v Švédsku.

So many unnecessary surgeries,

Tolik nepotřebných operací

and so much unnecessary suffering

a tolik zbytečného trápení

for all the patients who were operated on

u všech pacientů, kteří byli znovu operováni

in that seven year period.

po sedmi letech.

Now, you can imagine how much savings

Dokážete si představit, kolik úspor

there would be for society.

by to mohlo znamenat pro společnost?

We did a study where we looked at OECD data.

Prováděli jsme studii, v níž jsme se zabývali údaji OECD.

OECD does, every so often,

OECD se jednou za čas

look at quality of care

zaměří na kvalitu péče,

where they can find the data across the member countries.

u níž je schopna nalézt údaje členských států.

The United States has, for many diseases,

Podle OECD

actually a quality which is below the average

Mají U.S.A. u mnoho nemocí podprůměrnou úroveň

in OECD.

kvality.

Now, if the American healthcare system

Čili jestliže by se americký zdravotní systém

would focus a lot more on measuring quality,

mnohem více zaměřil na měření kvality

and raise quality just to the level of average OECD,

a zvýšil by ji alespoň na průměr OECD,

it would save the American people

ušetřilo by to Američanům

500 billion U.S. dollars a year.

500 miliónů amerických dolarů ročně.

That's 20 percent of the budget,

Jedná se o 20 % rozpočtu

of the healthcare budget of the country.

na zdravotní péči země.

Now you may say that these numbers

Můžete si říct, že tato čísla

are fantastic, and it's all logical,

jsou skvělá a je to vše je naprosto logické,

but is it possible?

ale je to reálné?

This would be a paradigm shift in healthcare,

Jednalo by se o zásadní změnu v přístupu k zdravotní péči

and I would argue that not only can it be done,

a já bych oponoval, že nejen že to možné je,

but it has to be done.

ale že se to tak dělat musí.

The agents of change are the doctors and nurses

Zprostředkovateli této změny ve zdravotní péči

in the healthcare system.

jsou doktoři a zdravotní sestry.

In my practice as a consultant,

Ve své praxi konzultanta

I meet probably a hundred or more than a hundred

se ročně setkám se stovkami, nebo více než stovkami

doctors and nurses and other hospital

doktorů a zdravotních sester a dalších pracovníků

or healthcare staff every year.

ve zdravotnictví.

The one thing they have in common is

Jednou věcí, kterou mají všichni společnou,

they really care about what they achieve

je jejich zájem o dosáhnutí

in terms of quality for their patients.

co nejlepší kvality v péči o pacienty.

Physicians are, like most of you in the audience,

Lékaři jsou, jako většina z vás v obecenstvu,

very competitive.

velice soutěživí.

They were always best in class.

Byli vždy nejlepší ve třídě.

We were always best in class.

My jsme vždy byli ti nejlepší ve třidě.

And if somebody can show them that the result

A jestliže jim někdo ukáže, že výsledek

they perform for their patients

jejich výkonu u pacientů

is no better than what others do,

není lepší než u ostatních,

they will do whatever it takes to improve.

budou se ho snažit za každou cenu zlepšit.

But most of them don't know.

Ale většina z nich o tom neví.

But physicians have another characteristic.

Ale lékaři mají další vlastnost.

They actually thrive from peer recognition.

Libují si totiž v uznání od svých vrstevníků.

If a cardiologist calls another cardiologist

Jestliže kardiolog zavolá jinému kardiologovi

in a competing hospital

v soupeřící nemocnici

and discusses why that other hospital

a diskutují, proč má ta druhá nemocnice

has so much better results, they will share.

o mnoho lepší výsledky, podělí se.

They will share the information on how to improve.

Podělí se o informace, jak se zlepšit.

So it is, by measuring and creating transparency,

Díky měření a vytvoření transparentního prostředí

you get a cycle of continuous improvement,

dostanete cyclus nepřetržitého vylepšování,

which is what this slide shows.

což ukazuje tento obrázek.

Now, you may say this is a nice idea,

Můžete si říct, že je to dobrý nápad,

but this isn't only an idea.

ale to není jen myšlenka.

This is happening in reality.

To se děje ve skutečnosti.

We're creating a global community,

Vytváříme celosvětové společenství,

and a large global community,

velké celosvětové společenství,

where we'll be able to measure and compare

v němž budeme moci měřit a porovnávat

what we achieve.

naše výsledky.

Together with two academic institutions,

Dohromady se dvěmi akademickými institucemi,

Michael Porter at Harvard Business School,

Michael Porter na Havard Business School

and the Karolinska Institute in Sweden,

a Karolinska Insitute v Švédsku,

BCG has formed something we call ICHOM.

BCG vytvořila projekt zvaný ICHOM.

You may think that's a sneeze,

Můžete si myslet, že to zní spíš jako kýchnutí,

but it's not a sneeze, it's an acronym.

ale není to kýchnutí, jedná se o zkratku.

It stands for the International Consortium

Znamená to Mezinárodní sdružení

for Health Outcome Measurement.

pro měření výsledků ve zdravotní péči.

We're bringing together leading physicians

Svoláváme dohromady vedoucí lékaře

and patients to discuss, disease by disease,

a pacienty, aby diskutovali u jedné nemoci za druhou,

what is really quality,

co je skutečnou kvalitou,

what should we measure,

co bychom měli měřit

and to make those standards global.

a učinit toto celosvětovými standardy.

They've worked -- four working groups have worked

Pracovaly – čtyři pracovní skupiny pracovaly

during the past year:

v posledním roce:

cataracts, back pain,

na šedých zákalech, bolesti zad,

coronary artery disease, which is, for instance, heart attack,

nemocech věnčitých tepen, což je například srdeční záchvat,

and prostate cancer.

a na rakovině prostaty.

The four groups will publish their data

Tyto čtyři skupiny budou publikovat své údaje

in November of this year.

v listopadu tohoto roku.

That's the first time we'll be comparing

Je to poprvé, kdy budeme porovnávat

apples to apples, not only within a country,

jablka s jablky nejenom v rámci jedné země,

but between countries.

ale mezi různými zeměmi.

Next year, we're planning to do eight diseases,

V příštím roce plánujeme zvládnout osm nemocí

the year after, 16.

a rok poté šestnáct.

In three years' time, we plan to have covered

Za tři roky plánujeme mít pokryto

40 percent of the disease burden.

40 % nemocí.

Compare apples to apples. Who's better?

Porovnávat jablka s jablky. Kdo je lepší?

Why is that?

Proč tomu tak je?

Five months ago,

Před pěti měsíci

I led a workshop at the largest university hospital

jsem vedl pracovní seminář v největší univerzitní nemocnici

in Northern Europe.

v severní Evropě.

They have a new CEO, and she has a vision:

Mají novou ředitelku, jejíž vize zní:

I want to manage my big institution much more

Chci řídit tuto velkou instituci tak, že se mnohem více zaměříme

on quality, outcomes that matter to patients.

na kvalitu. To je výsledek, na kterém pacientům záleží.

This particular day, we sat in a workshop

Ten konkrétní den jsme seděli na pracovním semináři

together with physicians, nurses and other staff,

dohromady s lékaři, zdravotními sestrami a dalšími pracovníky

discussing leukemia in children.

a projednávali leukémii u dětí.

The group discussed,

Skupina diskutovala,

how do we measure quality today?

jak v dnešní době měříme kvalitu?

Can we measure it better than we do?

Můžeme ji měřit lépe?

We discussed, how do we treat these kids,

Projednávali jsme, jak léčíme tyto děti a

what are important improvements?

která zlepšení jsou důležitá?

And we discussed what are the costs for these patients,

A projednávali jsme, jaké jsou náklady u těchto pacientů.

can we do treatment more efficiently?

Jsme schopni je léčit účinněji?

There was an enormous energy in the room.

V místnosti byla tak obrovská energie.

There were so many ideas, so much enthusiasm.

Objevilo se tolik nápadů a tolik nadšení.

At the end of the meeting,

Na konci setkání

the chairman of the department, he stood up.

se vedoucí oddělení postavil.

He looked over the group and he said --

Rozhlédl se po skupině a řekl –-

first he raised his hand, I forgot that --

nejdříve zvedl ruku, to jsem zapomněl --

he raised his hand, clenched his fist,

zvedl ruku a sevřel ji v pěst,

and then he said to the group, "Thank you.

a pak skupině řekl: “Děkuji vám.

Thank you. Today, we're finally discussing

Děkuji vám. Dneska konečně probíráme,

what this hospital does the right way."

co tato nemocnice dělá správně."

By measuring value in healthcare,

Měřením hodnoty ve zdravotní péči,

that is not only costs

což nejsou pouze náklady,

but outcomes that matter to patients,

ale výsledky, na kterým pacientům záleží.

we will make staff in hospitals

Tím zajistíme, že personál nemocnic,

and elsewhere in the healthcare system

a jiných zdravotnických zǎrrizení,

not a problem but an important part of the solution.

nefunguje jako problém, ale jako důležitá součást řešení.

I believe measuring value in healthcare

Věřím, že měření hodnoty ve zdravotní péči

will bring about a revolution,

přinese revoluci,

and I'm convinced that the founder

a jsem přesvědčen, že zakladatel

of modern medicine, the Greek Hippocrates,

moderního lékařství, Řek Hippokratés,

who always put the patient at the center,

který vždy kladl pacienta na první místo,

he would smile in his grave.

by se usmál ve svém hrobě.

Thank you.

Děkuji vám.

(Applause)

(Potlesk)