Barry Schwartz: Our loss of wisdom

번역: Hahn Ryu 검토: Jisu Lee

In his inaugural address,

얼마전 미 대통령 취임식이 있었습니다.

Barack Obama appealed to each of us to give our best

취임식 연설에서 오바마는 경제위기 탈출을 위해

as we try to extricate ourselves from this current financial crisis.

모두가 각자의 위치에서 최선의 노력을 다해줄 것을 호소했습니다.

But what did he appeal to?

하지만 구체적으로 무엇을 호소했을까요?

He did not, happily, follow in the footsteps of his predecessor,

오바마는 팔자좋게 쇼핑이나 하라고 호소하지 않았습니다.

and tell us to just go shopping.

전 대통령과는 다르게 말입니다.

Nor did he tell us, "Trust us. Trust your country.

"네 나라를 제발 좀 믿어줘" 라고 하지도 않았고,

Invest, invest, invest."

"투자, 투자, 투자좀 하라"고 조르지도 않았습니다.

Instead, what he told us was to put aside childish things.

대신 그는 우리가 어른스러워질 것을 당부했습니다.

And he appealed to virtue.

개개인의 인간으로서의 덕목에 호소했습니다.

Virtue is an old-fashioned word.

사실 덕목이란 좀 낡은 단어입니다.

It seems a little out of place in a cutting-edge environment like this one.

이렇게 급변하는 사회에 그다지 들어 맞을만한 구석이 없죠.

And besides, some of you might be wondering,

그게 대체 무슨 소리냐고 생각하실 분들도 계실지 모르겠습니다.

what the hell does it mean?

그게 대체 뭔소리냐고 생각하실 분들도 계실지 모르겠습니다.

Let me begin with an example.

한가지 예를 들어보도록 하죠.

This is the job description of a hospital janitor

병원 청소부가 해야 할 일을 정리한 작업 내역서입니다.

that is scrolling up on the screen.

제 뒤에 화면에 올라가고 있네요.

And all of the items on it are unremarkable.

뭐가 많은데, 사실 별건 없습니다.

They're the things you would expect:

뻔한 내용이죠.

mop the floors, sweep them, empty the trash, restock the cabinets.

바닥 쓸기, 걸레질하기, 쓰레기통 비우기, 상자 정돈하기 등등.

It may be a little surprising how many things there are,

이런 자잘한 항목들이 너무 많아서 놀랍기까지 합니다.

but it's not surprising what they are.

하지만 새로울 것은 하나도 없죠.

But the one thing I want you to notice about them is this:

하지만 한가지 주목해야 할 부분이 있습니다.

even though this is a very long list,

이 목록에 항목이 아주 많음에도 불구하고,

there isn't a single thing on it that involves other human beings.

사회적 차원에서 타인에 대한 고려가 베어있는 항목이 하나도 없다는 사실입니다.

Not one.

단 하나도 없습니다.

The janitor's job could just as well be done in a mortuary as in a hospital.

병원에서나 상례식장에서나 관리인들이 하는 일은 똑같이 잘 굴러갑니다.

And yet, when some psychologists interviewed hospital janitors

심리학자들이 병원에서 용역 미화원들을 인터뷰한 일이 있습니다.

to get a sense of what they thought their jobs were like,

관리인으로서 자기 직업에 대해 어떻게 생각하는지 등등에 대해서요.

they encountered Mike,

첫번째 상대는 마이크였습니다.

who told them about how he stopped mopping the floor

마이크는 이런 얘길 했습니다. 병실 바닥을 닦으려고 보니

because Mr. Jones was out of his bed getting a little exercise,

병상에 있던 존스가 힘을 회복하려는듯 운동을 하는 것 같길래

trying to build up his strength, walking slowly up and down the hall.

바닥을 그냥 닦지 않고 내버려 뒀다고 말입니다. 하던 운동 계속 하시라고 말이죠.

And Charlene told them about how she ignored her supervisor's admonition

셜린은 자기가 왜 상사의 훈계를 무시할 수 밖에 없었는지,

and didn't vacuum the visitor's lounge

왜 로비 청소를 하지 않았는지,

because there were some family members who were there all day, every day

에 대해 얘기했습니다. 환자가족들이 하루종일 매일같이 거기 있는데,

who, at this moment, happened to be taking a nap.

지금 이순간에도 쪽잠을 자고 있는데 어떻게 청소를 할수 있겠냐며 말입니다.

And then there was Luke,

루크에게도 사연이 있었습니다.

who washed the floor in a comatose young man's room twice

혼수상태에 빠진 어떤 환자의 병실을 두번이나 청소했답니다.

because the man's father, who had been keeping a vigil for six months,

반년동안 아들의 병실에서 철야를 하던 아버지가 루크가 청소하는걸 못본거죠.

didn't see Luke do it the first time,

그래서 청소를 두번 씩이나 한겁니다.

and his father was angry.

아버지가 화가 나 있는 걸 알았기 때문이죠.

And behavior like this from janitors, from technicians, from nurses

기술자, 간호사 그리고 병원의 용역 미화원들이 보여줬던 이런 태도는,

and, if we're lucky now and then, from doctors,

의사들도 가끔씩 운이 좋으면 발휘하는 이런 "유도리"는,

doesn't just make people feel a little better,

단순히 사람의 기분을 더 낫게 해주는 데 그치지 않습니다.

it actually improves the quality of patient care

실질적인 환자에 대한 처우의 질을 끌어리고,

and enables hospitals to run well.

병원이 더욱 잘 굴러가게 만드니까요.

Now, not all janitors are like this, of course.

물론 모든 미화원들이 이들같지만은 않습니다.

But the ones who are think that these sorts of human interactions

하지만 이런 생각을 하는 사람들, 다시말해 사람 사이의 소통이라거나

involving kindness, care and empathy

친절한 태도, 자상한 배려, 그리고 공감할 줄 아는

are an essential part of the job.

능력을 가진 사람은 병원에서는 꼭 필요한 존재입니다.

And yet their job description contains not one word about other human beings.

하지만 작업 명세서에는 이런 부분에 관해서라면 한마디도 없습니다.

These janitors have the moral will to do right by other people.

이들 관리인들은 다른사람들을 고려해서 움직일 의지가 있습니다.

And beyond this, they have the moral skill to figure out what "doing right" means.

더 나아가 "옳은 일을 한다"는게 무엇을 의미하는지 알아보는 도덕적 판단력이 있습니다.

"Practical wisdom," Aristotle told us,

아리스토텔레스가 말했죠.

"is the combination of moral will and moral skill."

"실용적 지혜란 도덕적 자발성과 도덕적 스킬의 조합"이라고 말입니다.

A wise person knows when and how to make the exception to every rule,

지혜로운 사람은 모든 규칙에서 예외로 쳐야할 것이 무엇인지 압니다.

as the janitors knew when to ignore the job duties in the service of other objectives.

관리인이 상황에 따라 직무 명세서를 무시해야 할 때가 언제인지 아는 것처럼 말입니다.

A wise person knows how to improvise,

지혜로운 사람은 상황에 맞게 임기응변 할 수 있습니다.

as Luke did when he re-washed the floor.

마치 루크가 병실을 두번 청소했던 것처럼 말입니다.

Real-world problems are often ambiguous and ill-defined

현실세계의 문제는 모호하고 한마디로 정의하기 어렵습니다.

and the context is always changing.

맥락과 여건이 늘 변하기 때문이죠.

A wise person is like a jazz musician --

현명한 사람은 마치 재즈 뮤지션과도 같습니다.

using the notes on the page, but dancing around them,

악보를 따르면서도, 그 주위에 즉흥을 입힙니다.

inventing combinations that are appropriate for the situation and the people at hand.

주어진 상황에서 다른 사람들과 함께 여건에 맞는 적당한 소리를 그자리에서 만들어내죠.

A wise person knows how to use these moral skills

지혜로운 사람은 이런 도덕적 판단을 내릴 줄 압니다.

in the service of the right aims.

일이 옳은 방향으로 풀려갈 수 있도록 말입니다.

To serve other people, not to manipulate other people.

남을 조종하는 방향이 아니라, 남에게 봉사하는 방향으로 말입니다.

And finally, perhaps most important,

마지막이로 한가지가 더 있습니다. 가장 중요한 겁니다.

a wise person is made, not born.

바로 지혜로운 사람은 타고나는게 아니라 만들어진다는 것입니다.

Wisdom depends on experience,

지혜는 경험에 달려 있습니다.

and not just any experience.

그냥 단순히 아무 경험을 얘기하는게 아닙니다.

You need the time to get to know the people that you're serving.

여러분은 여러분이 섬기는 사람이 누군지 알기 위해 써야하는 시간이 있습니다.

You need permission to be allowed to improvise,

규칙을 벗어나 유도리를 발휘할만한 권한도 있어야 합니다.

try new things, occasionally to fail and to learn from your failures.

새로운걸 시도도 해보고, 실패도 하고 그 실패로부터 배울 수도 있어야 합니다.

And you need to be mentored by wise teachers.

그리고 지혜로운 멘토로부터 가르침을 받아야 합니다.

When you ask the janitors who behaved like the ones I described

만일 여러분이 관리인에게 제가 지금 묘사한 것과 같은 사람이 있냐고,

how hard it is to learn to do their job,

이렇게 일을 제대로 한다는게 얼마나 어렵냐고 묻는다면

they tell you that it takes lots of experience.

그들은 아마 "경험이 아주 많이 필요하다"고 답할 것입니다.

And they don't mean it takes lots of experience to learn how to mop floors and empty trash cans.

물론 이 경험은 쓰레기 통을 비우기나 바닥을 닦는 경험을 말하는게 아닙니다.

It takes lots of experience to learn how to care for people.

사람이 사람을 대하는 데에 대한 경험을 말하는 것이지요.

At TED, brilliance is rampant.

TED에는 명석함이 넘쳐납니다.

It's scary.

무서울 정도죠.

The good news is you don't need to be brilliant to be wise.

하지만 좋은 소식은 지혜로워지기 위해 똑똑할 필요는 없다는 것입니다.

The bad news is that without wisdom,

나쁜 소식은 지혜없는 똑똑함은

brilliance isn't enough.

충분하지 않다는 것이죠.

It's as likely to get you and other people into trouble as anything else.

자기 자신 뿐만 아니라 다른 사람들도 모두 문제로 몰아넣습니다.

(Applause)

(박수)

Now, I hope that we all know this.

이제 모두들 아시리라 믿습니다.

There's a sense in which it's obvious,

이를 아주 잘 보여주는 이야기가 있습니다.

and yet, let me tell you a little story.

한번 얘기해보도록 하죠.

It's a story about lemonade.

레모네이드에 대한 이야깁니다.

A dad and his seven-year-old son were watching a Detroit Tigers game at the ballpark.

일곱살난 아들과 그 아빠가 야구장에서 디트로이트 타이거즈 경기를 보고 있었습니다.

His son asked him for some lemonade

아들이 아빠에게 레모네이드를 사달라고 했죠.

and Dad went to the concession stand to buy it.

아빠는 레모네이드를 사러 가판대에 갔죠.

All they had was Mike's Hard Lemonade,

그런데 그 가판대에는 "Mikes's Hard Lemonade" 라고 하는

which was five percent alcohol.

레모네이드가 있었습니다. 알콜이 함유된 것이었죠.

Dad, being an academic, had no idea that Mike's Hard Lemonade contained alcohol.

학자인 아빠는 "Mike's Hard Lemonade"가 알콜이 있는지 없는지 알길이 없었습니다.

So he brought it back.

그래서 사와다 아들을 줬습니다.

And the kid was drinking it, and a security guard spotted it,

아들은 그것을 마셨습니다. 그런데 그걸 경비원이 봤습니다.

and called the police, who called an ambulance

경비원은 경찰을 부르고, 또 누군가는 앰뷸런스를 부르고

that rushed to the ballpark, whisked the kid to the hospital.

경기장에 앰뷸런스가 들이닥치고 아들을 채가버렸습니다.

The emergency room ascertained that the kid had no alcohol in his blood.

응급실에서는 혈액검사를 해보니 알콜이 없다고 했습니다.

And they were ready to let the kid go.

아들을 데려가도 좋다고 했죠.

But not so fast.

하지만 바로는 안됐습니다.

The Wayne County Child Welfare Protection Agency said no.

웨인 아동보호센터에서 안된다고 했기 때문입니다.

And the child was sent to a foster home for three days.

아들은 3일간 보호소에 보내졌습니다.

At that point, can the child go home?

그래서 이젠 집에 가도 될까요?

Well, a judge said yes, but only if the dad leaves the house and checks into a motel.

판사는 된다고 했는데, 조건이 있었습니다. 아빠가 집에서 나와 다른 호텔방에 자야한다는 거였죠.

After two weeks, I'm happy to report,

가족들이 다시 상봉한건 2주가 지난 뒤였습니다.

the family was reunited.

가족들이 다시 상봉한건 2주가 지난 뒤였습니다.

But the welfare workers and the ambulance people

대는 핑계는 다 똑같았어요.

and the judge all said the same thing:

복지센터 직원, 엠뷸런스 요원, 심지어 판사까지 말입니다.

"We hate to do it but we have to follow procedure."

"우리도 이러고 싶진 않지만 절차는 따라야죠."

How do things like this happen?

도대체 어떻게 이런 일이 벌어지는 걸까요?

Scott Simon, who told this story on NPR,

NPR에서 이 이야기를 했던 스콧 사이먼씨가 한 말이 있습니다.

said, "Rules and procedures may be dumb,

"규칙과 절차는 바보다."

but they spare you from thinking."

"하지만 생각하는 수고를 덜어준다"

And, to be fair, rules are often imposed

규칙도 제 나름대로 변명이 있습니다.

because previous officials have been lax

전에도 비슷한 경우가 있었는데,

and they let a child go back to an abusive household.

아이를 그냥 집으로 돌려보냈더니 나중에 일이 생기더라는 거죠.

Fair enough.

네 말 되죠.

When things go wrong, as of course they do,

하지만 언제나 문제는 생기게 마련입니다.

we reach for two tools to try to fix them.

문제와 마주쳤을 때 우리는 두 가지 접근방식을 떠올립니다.

One tool we reach for is rules.

첫째는 규칙입니다.

Better ones, more of them.

더 좋은 규칙. 더 많은 규칙을 찾습니다.

The second tool we reach for is incentives.

두번째 해결책은 인센티브(유인책)입니다.

Better ones, more of them.

더 좋은 인센티브. 또 더 많은 인센티브를 찾죠.

What else, after all, is there?

도대체 더이상 어떤 다른 접근방식이 있을까요?

We can certainly see this in response to the current financial crisis.

현재 금융위기도 마찬가지입니다.

Regulate, regulate, regulate.

규제하라. 규제하라. 규제하라.

Fix the incentives, fix the incentives, fix the incentives ...

인센티브를 바꿔라. 바꿔라. 바꿔라.

The truth is that neither rules nor incentives

하지만 현실세계의 문제는

are enough to do the job.

규제나 인센티브만으론 해결이 안되죠.

How could you even write a rule that got the janitors to do what they did?

미화원들이 보여준 자발적 행동을 규칙으로 만들 수 있을까요?

And would you pay them a bonus for being empathic?

다른 사람에게 공감하는 댓가로 보너스라도 줄건가요?

It's preposterous on its face.

말도 안되는 얘기죠.

And what happens is that as we turn increasingly to rules,

규제와 인센티브를 늘리는 것은

rules and incentives may make things better in the short run,

단기적으로 봤을 때에야 물론 효과가 있습니다.

but they create a downward spiral

하지만 사실은 하향곡선을 그릴 뿐입니다.

that makes them worse in the long run.

장기적인 관점에서는 상황을 악화시킨단 것이지요.

Moral skill is chipped away by an over-reliance on rules

우리가 규칙에 의존하기 시작하면서 도덕적 상황 판단력이 퇴화해 버렸습니다.

that deprives us of the opportunity

상황에 대응하면서 배울 수 있는

to improvise and learn from our improvisations.

성장의 기회도 잃어버렸습니다.

And moral will is undermined

도덕적 자발성도 사라져 버렸습니다.

by an incessant appeal to incentives

인센티브에 대한 과도한 의존 때문입니다.

that destroy our desire to do the right thing.

옳은 일을 하고자 하는 자발적 동기를 없애 버린 겁니다.

And without intending it,

아무도 의도한 적이 없었는데

by appealing to rules and incentives,

지혜와 전쟁을 벌이는 꼴이 되버린 것입니다.

we are engaging in a war on wisdom.

규칙과 인센티브에 대한 지나친 의존 때문에 말입니다.

Let me just give you a few examples,

몇가지 예를 들어 볼까요.

first of rules and the war on moral skill.

규제와 반지혜.

The lemonade story is one.

아까 레모네이드 이야기가 첫번째 예입니다.

Second, no doubt more familiar to you,

둘째는 여러분에게도 아주 친숙한 문제로,

is the nature of modern American education:

현대 미국 교육 시스템의 한계입니다.

scripted, lock-step curricula.

절차가 목록으로 규격화되고 틀에 박혀있습니다.

Here's an example from Chicago kindergarten.

시카고 유치원의 예를 보도록 하죠.

Reading and enjoying literature

재미있는 글읽기

and words that begin with 'B.'

'B'로 시작하는 단어.

"The Bath:" Assemble students on a rug

"The bath": 학생들을 모아서

and give students a warning about the dangers of hot water.

뜨거운 물이 얼마나 위험한지 알려줄 것.

Say 75 items in this script to teach a 25-page picture book.

25페이지짜리 그림책을 가르치는데 목록에 75가지 위험한 물건이 나오네요.

All over Chicago in every kindergarten class in the city,

시카고에 있는 모든 유치원에서, 모든 선생님이,

every teacher is saying the same words in the same way on the same day.

똑같은 날, 똑같은 방식으로, 똑같은 단어를 아이들에게 읊어주고 있습니다.

We know why these scripts are there.

목록이 필요한 이유는 뻔합니다.

We don't trust the judgment of teachers enough

우리가 선생님의 판단을 신뢰하기 않기 때문이죠.

to let them loose on their own.

따라서 선생님은 고지식해질수밖에 없습니다.

Scripts like these are insurance policies against disaster.

이런 목록은 재난을 막기위한 일종의 보험입니다.

And they prevent disaster.

실제로 이것이 대형 사고를 막아내고 있긴 합니다.

But what they assure in its place is mediocrity.

하지만 결국에 보장되는 것은 틀에 박힌 평범함 뿐이죠.

(Applause)

(박수)

Don't get me wrong. We need rules!

오해하지 마세요. 규칙이 필요없단 얘긴 아닙니다.

Jazz musicians need some notes --

재즈연주자도 악보가 있긴 있어야 합니다.

most of them need some notes on the page.

악보에 음표가 있어야 연주를 하겠죠.

We need more rules for the bankers, God knows.

은행가들을 규제할 규칙은 있어야합니다.

But too many rules prevent accomplished jazz musicians

하지만 너무 많은 규제는 안됩니다. 숙달된 연주자도 즉흥을 발휘할 수 없으니까요.

from improvising.

하지만 너무 많은 규제는 안됩니다. 숙달된 연주자도 즉흥을 발휘할 수 없으니까요.

And as a result, they lose their gifts,

결과적으로 재능이 그냥 사라져버립니다.

or worse, they stop playing altogether.

더이상 다른 음악가들과 연주도 하지 않겠죠.

Now, how about incentives?

인센티브는 어떨까요?

They seem cleverer.

언뜻 보면 영리한 방법 같습니다.

If you have one reason for doing something

여러분이 뭔가 일을 해야할 이유가 하나 있다고 해보죠.

and I give you a second reason for doing the same thing,

제가 여기 이유를 하나 더 드립니다.

it seems only logical that two reasons are better than one

논리적으로 봐도 이제 이유가 두개 있으니

and you're more likely to do it.

그 일을 더 열심히 할 것 같습니다.

Right?

그렇죠?

Well, not always.

안타깝게도 항상 그런 것은 아닙니다.

Sometimes two reasons to do the same thing seem to compete with one another

이유가 여러개 있으면 그 이유들끼리 경쟁하는 경우가 있거든요.

instead of complimenting,

서로를 강화시키는 대신에 말입니다.

and they make people less likely to do it.

오히려 일을 덜하죠.

I'll just give you one example because time is racing.

시간이 없으니까 예를 딱 하나만 들게요.

In Switzerland, back about 15 years ago,

15년전 스위스에서 있었던 일입니다.

they were trying to decide where to site nuclear waste dumps.

핵폐기물 매립지를 어디에 지을지 결정하고 있었습니다.

There was going to be a national referendum.

전국규모 투표가 있을 예정이었죠.

Some psychologists went around and polled citizens who were very well informed.

당시 스위스 심리학자들은 핵폐기물이 어떤건지 잘 아는 사람들을 뽑아다 설문조사를 했습니다.

And they said, "Would you be willing to have a nuclear waste dump in your community?"

"당신 동네에 핵폐기물 처리시설을 짓는다고 하면 찬성 하시겠습니까?" 하고 물어봤죠.

Astonishingly, 50 percent of the citizens said yes.

놀랍게도, 50 퍼센트가 "네"라고 대답했습니다.

They knew it was dangerous.

그게 위험한지 알면서도 말입니다.

They thought it would reduce their property values.

땅값이 떨어지리라는 것도 알고 있었어요.

But it had to go somewhere

어디가 됐든 짓긴 지어야 하는 문제고

and they had responsibilities as citizens.

스위스 시민으로서 책임이란 것도 있습니다.

The psychologists asked other people a slightly different question.

심리들은 이번엔 다른 사람들을 상대로 약간 다른 질문을 해봤습니다.

They said, "If we paid you six weeks' salary every year

"1년에 6주치 봉급을 더 준다면

would you be willing to have a nuclear waste dump in your community?"

당신 동네에 핵폐기물 처리시설을 짓는 것에 찬성 하시겠습니까?"

Two reasons. It's my responsibility and I'm getting paid.

동기가 두개죠. 첫째 내 책임이고, 둘째로 돈도 받습니다.

Instead of 50 percent saying yes,

앞선 예에서 50%가 "네"라고 했던 것에 반해,

25 percent said yes.

이번 경우엔 "네"가 25퍼센트에 지나지 않았어요.

What happens is that

왜냐하면

the second this introduction of incentive gets us

두번째 질문에서 인센티브가 끼어들면서 질문이 바뀐겁니다.

so that instead of asking, "What is my responsibility?"

"내 책임이 뭐지?"라는 질문이

all we ask is, "What serves my interests?"

"어떤 쪽이 이득이지?"라는 질문으로 바뀌어 버린거죠.

When incentives don't work,

인센티브가 더이상 안먹힐때

when CEOs ignore the long-term health of their companies

CEO가 두둑한 보너스라는 단기적인 이득에 눈이 멀어

in pursuit of short-term gains that will lead to massive bonuses,

회사의 장기적인 건전성을 무시할 때,

the response is always the same.

돌아오는 반응은 늘 같습니다.

Get smarter incentives.

좀더 '똑똑한' 인센티브 제도를 만들자!

The truth is that there are no incentives that you can devise

하지만 현실은 이겁니다. 우리는 결코

that are ever going to be smart enough.

'충분히 똑똑한' 인센티브를 만들 수 없습니다.

Any incentive system can be subverted by bad will.

인센티브란 언제나 고의에 의해 악용될 수 있으니까요.

We need incentives. People have to make a living.

인센티브는 필요합니다. 먹고 살아야죠.

But excessive reliance on incentives

하지만 인센티브에 지나치게 의존하는 것은

demoralizes professional activity

우리가 직업인으로서 일을 하는데

in two senses of that word.

두가지 않좋은 영향을 미칩니다.

It causes people who engage in that activity to lose morale

그 일을 하는 사람의 사기를 낮추고,

and it causes the activity itself to lose morality.

결과적으로 일 자체의 도덕성도 잃게 만듭니다.

Barack Obama said, before he was inaugurated,

대통령 취임식 전에 오바마가 말했습니다.

"We must ask not just 'Is it profitable?' but 'Is it right?'"

"그것이 이득인지를 묻기 전에, 그것이 옳은 일인지를 물어야 한다"고요.

And when professions are demoralized,

직업생활에서 자발적 도덕성이 붕괴되면

everyone in them becomes dependent on -- addicted to -- incentives

사람들은 점점 인센티브에 의존적이됩니다. 중독되는거죠.

and they stop asking "Is it right?"

더이상 "이게 옳은 일인지"를 묻지 않아요.

We see this in medicine.

의약업계에서는 이게 이미 현실입니다.

("Although it's nothing serious, let's keep an eye on it to make sure it doesn't turn into a major lawsuit.")

("별거 아니긴 한데 좀 지켜보죠. 혹시 나중에 소송으로 번질수도 있으니까요")

And we certainly see it in the world of business.

비즈니스 세계에서는 이게 공공연연한 현실입니다.

("In order to remain competitive in today's marketplace, I'm afraid we're going to have to replace you with a sleezeball.")

"벤담, 미안하지만 해고네. 우리 회사도 시장 경쟁력을 유지하려면 자네같은 사람보단 시키는 것만 할 줄 아는 멍청한 사람이 필요하거든.")

("I sold my soul for about a tenth of what the damn things are going for now.")

("난 지금 호가 십분의 일 값에 내 영혼을 팔아버렸지.")

It is obvious that this is not the way people want to do their work.

이런 방식으로 일하고 싶은 사람은 아무도 없습니다. 당연하죠.

So what can we do?

어떡할까요?

A few sources of hope:

희망적인 사실이 몇개 있습니다.

we ought to try to re-moralize work.

일터에 윤리와 도덕을 되살려 내야합니다.

One way not to do it: teach more ethics courses.

첫번째 방법: 윤리 교육을 강화한다.

(Applause)

(박수)

There is no better way to show people that you're not serious

사람과 사람 사이의 도리에 관한 문제는

than to tie up everything you have to say about ethics

종이쪼가리에 적고 나서 악수하고 서명한다고 되는 게 아닙니다.

into a little package with a bow and consign it to the margins as an ethics course.

인간성에 관한 걸 그냥 도매급으로 문서로 박제한다고 해서 장땡이 아닌거죠.

What to do instead?

그럼 무슨 방법이 있을까요?

One: Celebrate moral exemplars.

첫째: 선행을 한 사람을 띄워준다.

Acknowledge, when you go to law school,

혹시라도 로스쿨에 가면,

that a little voice is whispering in your ear

양심에 대해 이야기 하는 소수의 사람이

about Atticus Finch.

하는 말을 "알아주라"는 겁니다.

No 10-year-old goes to law school to do mergers and acquisitions.

열살짜리가 M&A를 배우러 로스쿨에 가지는 않죠.

People are inspired by moral heroes.

사람들은 이런 인간성을 갖춘 영웅들로부터 자극을 받습니다.

But we learn that with sophistication

물론 살다보면 그게 말처럼 쉽지만은 않다는걸 배웁니다.

comes the understanding that you can't acknowledge that you have moral heroes.

그런 사람이 있어도 알아주는 건 쉬운 일이 아니죠.

Well, acknowledge them.

그래도 그냥 알아 주세요.

Be proud that you have them.

그런 사람이 주위에 있다는걸 자랑스러워 하세요.

Celebrate them.

인정해 주세요.

And demand that the people who teach you acknowledge them and celebrate them too.

여러분을 가르치는 선생님들한테도 그런 얘길 하는 사람이 있음 알아주고 칭찬해 주라고 하세요.

That's one thing we can do.

이게 우리가 할 수 있는 일의 하납니다.

I don't know how many of you remember this:

여러분들중에 몇분이나 이걸 기억하실지 모르겠군요.

another moral hero, 15 years ago, Aaron Feuerstein,

15년전에 아론 푸어스타인이라는 인간성의 제왕(!?)이 있었죠.

who was the head of Malden Mills in Massachusetts --

메사추세츠에 있는 몰든 밀의 사장이었어요.

they made Polartec --

나중에 폴라텍이라는 회사를 만들었죠.

The factory burned down.

한번은 그의 공장에 불이 났습니다.

3,000 employees. He kept every one of them on the payroll.

그랬는데도 3천명의 직원중 한명도 빠짐없이 죄다 월급을 지급했죠.

Why? Because it would have been a disaster for them

왜? 직원들 입장에서는 엄청난 재앙이거든요.

and for the community if he had let them go.

월급을 안줬으면 3천명이 사는 그 "동네"입장에서도 재앙이었을거고요.

"Maybe on paper our company is worth less to Wall Street,

"월스트릿 입장에서 보면 우리회사 평가가치가 많이 떨어졌을겁니다.

but I can tell you it's worth more. We're doing fine."

하지만 저는 이게 더 가치있는 일인거 같네요. 우린 잘 하고 있습니다."

Just at this TED we heard talks from several moral heroes.

이번 TED에서도 인상적인 영웅들이 많았습니다.

Two were particularly inspiring to me.

특히 인상적인 사람이 두명 있었죠.

One was Ray Anderson, who turned --

한명은 레이 앤더슨입니다.

(Applause)

(박스)

-- turned, you know, a part of the evil empire

악의 소굴에서 벌어지는 사업에 대해

into a zero-footprint, or almost zero-footprint business.

흔적이 하나도 안남는 깨끗한 사업으로 바꿔놨으니까요.

Why? Because it was the right thing to do.

왜냐고요? 그게 맞는 일이니까요.

And a bonus he's discovering is

그는 기대치도 않았던 덤으로

he's actually going to make even more money.

돈도 더 많이 벌게 생겼습니다.

His employees are inspired by the effort.

직원들도 많이 자극 받고 있습니다.

Why? Because there happy to be doing something that's the right thing to do.

왜냐구요? 자신이 맞다고 생각하는 일을 하는 사람은 행복하거든요.

Yesterday we heard Willie Smits talk about re-foresting in Indonesia.

어제 윌리 스미츠가 인도네시아에 숲을 다시 만드는 일에 대해 얘기했었죠.

(Applause)

(박수)

In many ways this is the perfect example.

여러모로 완벽한 예라고 생각합니다.

Because it took the will to do the right thing.

옳은 일을 하는데 "의지"가 필요했으니까요.

God knows it took a huge amount of technical skill.

겉으로보면 별것 아닌거 같아도 대단히 많은 기술과 노력이 필요합니다.

I'm boggled at how much he and his associates needed to know

윌리의 팀이 그 일을 추진하는데 알아야 할 게 그렇게 많을 줄은

in order to plot this out.

저도차도 몰랐습니다. 깜짝 놀랐어요.

But most important to make it work --

윌리도 강조했다시피,

and he emphasized this --

이 일을 가능하게 만드는 데 가장 중요한 것은

is that it took knowing the people in the communities.

그 동네의 사람을 "제대로 아는 것"이었습니다.

Unless the people you're working with are behind you,

현지 사람들과의 좋은 관계계를 통해 얻는

this will fail.

도움 없이는 실패했을테니까요.

And there isn't a formula to tell you how to get the people behind you,

현지 사람들을 자기 편으로 만드는 공식같은 건 없습니다.

because different people in different communities

다른 사회에는 다른 사람들이 제각기 삶을 운영하는

organize their lives in different ways.

저각기 다른 방식이라는게 있으니까요.

So there's a lot here at TED, and at other places, to celebrate.

여기 TED뿐만이 아니라 다른 곳에도 우리가 인정해줘야 할게 많습니다.

And you don't have to be a mega-hero.

여러분이 무슨 엄청나게 큰 대인배 성인군자가 될 필요는 없어요.

There are ordinary heroes.

그냥 일상적인 작은 영웅입니다.

Ordinary heroes like the janitors who are worth celebrating too.

병원 관리인 아저씨처럼 평범한 영웅들이 칭송받아야 합니다.

As practitioners each and every one of us should strive

생활속의 실천가로서 우리 모두는 크든 작든

to be ordinary, if not extraordinary heroes.

생활속의 실천가로서 영웅이 되기 위해 노력해야 합니다.

As heads of organizations,

한 조직의 책임자라면

we should strive to create environments

인간성과 도덕적 자발성을 장려하는

that encourage and nurture both moral skill and moral will.

분위기를 조성할 수 있도록 노력해야 합니다.

Even the wisest and most well-meaning people

아무리 지혜롭고 똑똑한 사람이라도

will give up if they have to swim against the current

일하고 있는 직장 분위기에 역행해가면서까지

in the organizations in which they work.

인간성과 도덕성을 챙길 순 없습니다.

If you run an organization, you should be sure

여러분이 만일 조직의 운영자라면

that none of the jobs -- none of the jobs --

그 어떤 포지션에도 업무 명세서 같은 것을 만들지 마세요.

have job descriptions like the job descriptions of the janitors.

병원 청소부 작업 명세서 같은 것을 없애버리세요.

Because the truth is that

왜냐하면 여러분이 하는 일이

any work that you do that involves interaction with other people

혼자가 아닌 다른 사람과 함께 하는 일인 이상

is moral work.

결국은 인간적인 도덕적 책임이 수반될 수밖에 없으니까요.

And any moral work depends upon practical wisdom.

이런 모든 일에 "실용적 지혜"가 필요합니다.

And, perhaps most important,

어쩌면 이게 가장 중요한 것일지도 모르겠습니다.

as teachers, we should strive to be the ordinary heroes,

한명의 선생으로서, 우리 개개인이 일상속의 작은 영웅이 되어야만 합니다.

the moral exemplars, to the people we mentor.

우리가 가르치는 사람에게 본보기가 되어야 합니다.

And there are a few things that we have to remember as teachers.

선생으로서 몇가지 더 기억해야 할 것은

One is that we are always teaching.

우리가 늘 가르치고 있다는 것.

Someone is always watching.

누군가는 우리를 늘 보고 있다는 것.

The camera is always on.

카메라가 늘 지켜보고 있다는 것입니다.

Bill Gates talked about the importance of education

빌 게이츠가 교육의 중요성을 강조했죠.

and, in particular, the model that KIPP was providing:

KIPP의 본보기를 예로 들면서 말입니다.

"Knowledge is power."

그가 했던 말처럼 "아는 것은 힘"입니다.

And he talked about a lot of the wonderful things

KIPP 어떻게 슬럼가의 아이들을

that KIPP is doing

대학에 보낼 수 있었는지에 대해 놀라운 얘길 했는데

to take inner-city kids and turn them in the direction of college.

대학에 보낼 수 있었는지에 대해 놀라운 얘길 했는데

I want to focus on one particular thing KIPP is doing

그가 언급하지 않았지만, 저는 그 이야기에서

that Bill didn't mention.

따로이 강조하고 싶은 게 한가지 있습니다.

That is that they have come to the realization

바로 KIPP를 통해 사람들이 정말 중요한걸 깨달아가고 있다는 것입니다.

that the single most important thing kids need to learn

아이들이 배워야 할 가장 중요한 것은 바로

is character.

"성격"임을 말입니다.

They need to learn to respect themselves.

아이들은 스스로를 존중하는 법을 배워야 합니다.

They need to learn to respect their schoolmates.

친구를 존중하는 법을 배워야 합니다.

They need to learn to respect their teachers.

선생님을 존중하는 법을 배워야 합니다.

And, most important, they need to learn to respect learning.

그리고 무엇보다, "배움"을 존중하는 법을 배워야 합니다.

That's the principle objective.

이게 핵심입니다.

If you do that, the rest is just pretty much a coast downhill.

이게 된다면 나머지는 술술 풀리게 되어 있습니다.

And the teachers: the way you teach these things to the kids

KIPP에서 선생님들이 아이들에게 이런 덕목을 가르친 방식은,

is by having the teachers and all the other staff embody it every minute of every day.

다름아닌 스스로의 행동이었습니다. 몸에 벤 행동이었습니다.

Obama appealed to virtue.

오바마는 인간의 덕목에 호소했습니다.

And I think he was right.

저는 그 말이 맞다고 생각합니다.

And the virtue I think we need above all others is practical wisdom,

저는 그 덕목중에서도 가장 중요한 것은 실용적 지혜라고 생각합니다.

because it's what allows other virtues -- honesty, kindness, courage and so on --

왜냐하면 바로 "실용적 지혜"가 우리로 하여금 정직, 친절, 용기 등등 다른 덕목들을

to be displayed at the right time and in the right way.

때와 장소에 맞게 발휘하게끔 만들기 때문입니다.

He also appealed to hope.

오바마는 희망에도 호소했습니다.

Right again.

또 맞는 애깁니다.

I think there is reason for hope.

전 희망을 가질만한 이유가 있다고 믿습니다.

I think people want to be allowed to be virtuous.

전 사람들이 선해질 권리가 있다고 믿습니다.

In many ways, it's what TED is all about.

TED가 강조하는 얘기와도 여러모로 같습니다.

Wanting to do the right thing

옳은 이유를 위해

in the right way

옳은 방식으로

for the right reasons.

옳은 일을 하자는 것입니다.

This kind of wisdom is within the grasp of each and every one of us

우리 각자 개개인의 맘속에 이미 지혜의 감각이 있습니다.

if only we start paying attention.

주의를 기울여 보세요.

Paying attention to what we do,

우리가 하는 일이 뭔지, 또 그 일을 어떻게 하는지

to how we do it,

주의를 기울여 보세요.

and, perhaps most importantly,

그리고 무엇보다,

to the structure of the organizations within which we work,

우리 각자가 일하는 회사가 어떻게 조직되어 있는지에 주의를 기울여 보세요.

so as to make sure that it enables us and other people to develop wisdom

우리 안에 잠자고 있던 지혜를 억누르길 멈추고,

rather than having it suppressed.

오히려 이를 키우고 계발할 수 있도록 말입니다.

Thank you very much.

대단히 감사합니다.

Thank you.

감사합니다.

(Applause)

(박수)

Chris Anderson: You have to go and stand out here a sec.

크리스 앤더슨: 나가서 박수도 좀 받아 주시고..

Barry Schwartz: Thank you very much.

감사합니다. 감사합니다.

(Applause)

(박수)