How to fix a broken education system ... without any more money | Seema Bansal

المترجم: Fatima Zahra El Hafa المدقّق: Ahmad Altamimi

So we all have our own biases.

نملك جميعا تَحَيُّزات خاصة بنا.

For example, some of us tend to think

حيث يميل بعضنا مثلاً إلى الاعتقاد

that it's very difficult to transform failing government systems.

أنه يصعب جدًّا تحويل الأنظمة الحكومية الفاشلة.

When we think of government systems,

عندما نفكر في الأنظمة الحكومية،

we tend to think that they're archaic, set in their ways,

نميل للاعتقاد بأن تلك الأنظمة القديمة، محددة بأساليبها

and perhaps, the leadership is just too bureaucratic

وربما، أن القيادة بيروقراطية جدًّا

to be able to change things.

لكي تكون قادرة على تغيير الأشياء.

Well, today, I want to challenge that theory.

حسنا، اليوم، أريد أن أتحدى هذه النظرية.

I want to tell you a story of a very large government system

أريد أن أخبركم قصة نظام حكومي كبير جدًّا

that has not only put itself on the path of reform

والذي لم يضع نفسه فقط في طريق الإصلاح

but has also shown fairly spectacular results

لكن أظهر أيضاً نتائج مذهلة إلى حدٍ ما

in less than three years.

في أقل من ثلاث سنوات.

This is what a classroom in a public school in India looks like.

هذا ما يبدو عليه صف في مدرسة عمومية في الهند.

There are 1 million such schools in India.

هناك مليون مدرسة مثل هذه في الهند.

And even for me, who's lived in India all her life,

وحتى بالنسبة لي، أنا التي عشت في الهند طوال حياتي ،

walking into one of these schools is fairly heartbreaking.

فإن مصادفة مدرسة كهذه أمر مفجع إلى حد ما.

By the time kids are 11,

عند بلوغ الأطفال سن 11،

50 percent of them have fallen so far behind in their education

يكون 50 بالمئة منهم قد تراجعوا للوراء في تعليمهم

that they have no hope to recover.

بشكل يفقدهم الأمل في التحسن.

11-year-olds cannot do simple addition,

لا يستطيع من هم بسن 11 عاما أن ينجزوا عملية جمع بسيطة،

they cannot construct a grammatically correct sentence.

لا يستطيعون تركيب جملة صحيحة نحويًّا.

These are things that you and I would expect an 8-year-old

هذه أشياء قد نتوقع أنا أو أنت أن يملك من هم بعمر 8 سنوات

to be able to do.

القدرة على القيام بها.

By the time kids are 13 or 14,

عند بلوغ الأطفال سن 13 أو 14،

they tend to drop out of schools.

يميلون إلى التوقف عن الدراسة.

In India, public schools not only offer free education --

في الهند، لا تقدم المدارس العمومية تعليما ًمجانياً فقط--

they offer free textbooks, free workbooks, free meals,

إنها توفر دفاتر مجانية، كتب عمل مجانية، وجبات مجانية،

sometimes even cash scholarships.

وأحيانا حتى مِنحاً دراسية نقدية.

And yet, 40 percent of the parents today

ورغم ذلك، 40% من الآباء اليوم

are choosing to pull their children out of public schools

يختارون سحب أطفالهم من المدارس الحكومية

and pay out of their pockets to put them in private schools.

ويدفعون من جيوبهم لوضعهم في المدارس الخاصة.

As a comparison, in a far richer country, the US,

كمقارنة، ببلد أغنى بكثير، أمريكا،

that number is only 10 percent.

يصل ذلك العدد فقط إلى 10%.

That's a huge statement on how broken the Indian public education system is.

هذا تصريح كبير عن مدى ضعف نظام التعليم العمومي الهندي.

So it was with that background that I got a call in the summer of 2013

إذا وبخلفية كهذه تلقيت اتصالاً في صيف 2013

from an absolutely brilliant lady called Surina Rajan.

من سيدة رائعة جدًّا تُدعى سورينا راجان.

She was, at that time, the head of the Department of School Education

كانت خلال ذلك الوقت، رئيسة قسم تعليم المدارس

in a state called Haryana in India.

في مقاطعة تسمى هاريانا في الهند.

So she said to us, "Look, I've been heading this department

لقد قالت لنا،"انظروا، لقد ترأست هذا القسم

for the last two years.

للعامين الماضيين.

I've tried a number of things, and nothing seems to work.

لقد جربت عدة أمور، ويبدو أن لا شيء يعمل.

Can you possibly help?"

هل بإمكانكم المساعدة؟"

Let me describe Haryana a little bit to you.

دعوني أصف لكم هاريانا قليلاً.

Haryana is a state which has 30 million people.

هي ولاية تحتوي على 30 مليون شخص.

It has 15,000 public schools

و 15.000 مدرسة عمومية

and 2 million plus children in those public schools.

وأكثر من مليوني طفل في هذه المدارس العمومية.

So basically, with that phone call,

إذاً وبشكل أساسي، فخلال تلك المكالمة الهاتفية

I promised to help a state and system

وعدت بمساعدة ولاية ونظام

which was as large as that of Peru or Canada transform itself.

بنفس كبر تحويل البيرو أو كندا نفسها.

As I started this project, I was very painfully aware of two things.

عندما بدأت هذا المشروع، كنت قلقة جدًّا حيال أمرين.

One, that I had never done anything like this before.

أولها، أنني لم أقم بشيء كهذا من قبل.

And two, many others had, perhaps without too much success.

والثاني، لم يحظى الكثيرون ممن قاموا بذلك بنجاح كبير.

As my colleagues and I looked across the country

عندما بحثت أنا وزملائي في جميع أنحاء البلاد

and across the world,

وفي جميع أنحاء العالم،

we couldn't find another example

لم نستطع إيجاد مثال آخر

that we could just pick up and replicate in Haryana.

نستطيع فقط أخذه وإعادة تطبيقه في هاريانا.

We knew that we had to craft our own journey.

أدركنا أنه علينا صنع رحلتنا الخاصة.

But anyway, we jumped right in and as we jumped in,

لكن بأي حال، شرعنا فورًا في ذلك وما إن بدأنا

all sorts of ideas started flying at us.

حتى بدأت تراودنا كل أنواع الأفكار.

People said, "Let's change the way we recruit teachers,

قال الناس:" دعونا نغير طريقة توظيف المعلمين"

let's hire new principals and train them

دعونا نوظف مدراء جدد وندربهم

and send them on international learning tours,

ونرسلهم في جولات تعلم دولية،

let's put technology inside classrooms."

ولنضع التكنولوجيا داخل الصفوف."

By the end of week one, we had 50 ideas on the table,

في نهاية الأسبوع الأول كان في متناولنا 50 فكرة،

all amazing, all sounded right.

جميعها رائعة، جميعها تبدو صحيحة.

There was no way we were going to be able to implement 50 things.

لم يكن تنفيذ تلك ال50 فكرة كلها ممكناً .

So I said, "Hang on, stop.

لذا قلت:"انتظروا، توقفوا.

Let's first at least decide what is it we're trying to achieve."

دعونا أولاً وعلى الأقل نقرر ما الذي نحاول الوصول إليه."

So with a lot of push and pull and debate,

لذا مع الكثير من الأخذ والرد والنقاش،

Haryana set itself a goal which said: by 2020,

حددت هاريانا بحد ذاتها هدفاً والذي قال: بحلول 2020،

we want 80 percent of our children to be at grade-level knowledge.

نريد أن يكون 80% من أطفالنا بالمستوى المعرفي الموافق لسنهم.

Now the specifics of the goal don't matter here,

الآن تفاصيل الهدف لا تهم هنا،

but what matters is how specific the goal is.

لكن ما يهم هو مدى دقة الهدف.

Because it really allowed us to take all those ideas

لأنه سمح لنا فعلاً بأخذ كل هذه الأفكار

which were being thrown at us

التي ألقي بها إلينا

and say which ones we were going to implement.

والقول أي واحدة هي التي سنقوم بتنفيذها.

Does this idea support this goal? If yes, let's keep it.

هل تدعم هذه الفكرة هذا الهدف؟ إذا كان الجواب بالإيجاب، فلنحافظ عليها.

But if it doesn't or we're not sure, then let's put it aside.

لكن إن لم تكن كذلك أو لم نكن متأكدين عندها فلنضعها جانباً.

As simple as it sounds, having a very specific goal right up front

بتلك البساطة التي يبدو عليها الأمر، امتلاك هدف محدد جِدًّا ظاهر أمامنا

has really allowed us to be very sharp and focused

سمح لنا فعلاً أن نكون دقيقين جداً ومركِّزين

in our transformation journey.

في رحلتنا نحو التغيير.

And looking back over the last two and a half years,

وبالنظر للوراء إلى السنتين والنصف الأخيرتين،

that has been a huge positive for us.

واللتين كانتا إيجابيتين بشكل كبير بالنسبة إلينا.

So we had the goal,

إذاً أصبح لدينا هدف،

and now we needed to figure out what are the issues, what is broken.

والآن احتجنا لاكتشاف ما هي المشاكل وما الذي تعطل.

Before we went into schools, a lot of people told us

قبل أن نذهب للمدارس، أخبرنا الكثير من الناس

that education quality is poor

أن جودة التعليم ضعيفة

because either the teachers are lazy, they don't come into schools,

إما بسبب كسل المعلمين، إنهم لا يأتون إلى المدارس،

or they're incapable, they actually don't know how to teach.

أو إنهم غير كفوئين، إنهم لا يعرفون فعلاً منهجية التدريس.

Well, when we went inside schools, we found something completely different.

حسناً، عندما ذهبنا داخل المدارس، وجدنا شيئا مختلفاً تمامًا.

On most days, most teachers were actually inside schools.

في معظم الأيام، كان المعلمين حقيقةً داخل المدارس.

And when you spoke with them,

وعندما تتحدث إليهم،

you realized they were perfectly capable of teaching elementary classes.

تدرك أنهم كانوا مؤهلين بشكل ممتاز لتعليم الصفوف المتوسطة.

But they were not teaching.

لكنهم لم يكونوا يُدرِّسون.

I went to a school

ذهبت إلى مدرسة

where the teachers were getting the construction of a classroom

حيث كان المعلمين يشيدون بناء الصفوف

and a toilet supervised.

ويشرفون على المرحاض

I went to another school

ذهبت إلى مدرسة أخرى

where two of the teachers had gone to a nearby bank branch

حيث ذهب اثنان من المعلمين إلى فرع بنك قريب

to deposit scholarship money into kids' accounts.

لإيداع المال في حسابات خاصة بمنحة دراسية للأطفال.

At lunchtime, most teachers were spending all of their time

في وقت الغداء، كان معظم المعلمين ينفقون كل وقتهم

getting the midday meal cooking, supervised and served to the students.

يهتمون بطبخ وجبة منتصف النهار، من إشراف وتقديم للطلاب.

So we asked the teachers,

لذلك سألنا المعلمين،

"What's going on, why are you not teaching?"

"ماذا يحدث هنا، لماذا لا تُدرِّسون؟ "

And they said, "This is what's expected of us.

وقالوا: "هذا ما هو متوقع منا.

When a supervisor comes to visit us,

عندما يأتي المشرف لزيارتنا،

these are exactly the things that he checks.

هذه هي الأشياء بالضبط التي يقوم بمراقبتها.

Has the toilet been made, has the meal been served.

هل تم تجهيز المرحاض، وهل تم تقديم الوجبات.

When my principal goes to a meeting at headquarters,

عندما يذهب مديري إلى اجتماع في المقر،

these are exactly the things which are discussed."

هذه بالضبط هي الأشياء التي تتم مناقشتها ".

You see, what had happened was, over the last two decades,

كما ترون ، ما حدث كان، على مدى العقدين الماضيين،

India had been fighting the challenge of access, having enough schools,

كانت الهند تحارب تحدي الوصول وامتلاك مدارس كافية

and enrollment, bringing children into the schools.

والتسجيل وإحضار الأطفال للمدارس.

So the government launched a whole host of programs

لذا فإن الحكومة أطلقت مجموعة كاملة من البرامج

to address these challenges,

لمواجهة هذه التحديات،

and the teachers became the implicit executors of these programs.

وأصبح المعلمون المنفذين الضمنيين لهذه البرامج.

Not explicitly, but implicitly.

ليس بشكل واضح، ولكن ضمنياً.

And now, what was actually needed was not to actually train teachers further

والآن، ما نحتاج إليه فعلاً ليس في الواقع تدريباً إضافياً للمعلمين

or to monitor their attendance

أو مراقبة حضورهم

but to tell them that what is most important

ولكن أن نخبرهم أن ما هو أكثر أهمية

is for them to go back inside classrooms and teach.

هو أن يعودوا إلى داخل الفصول الدراسية ويقوموا بالتدريس.

They needed to be monitored and measured and awarded

إنهم بحاجة إلى أن يتم رصدهم وقياسهم ومكافئتهم

on the quality of teaching

على جودة التعليم

and not on all sorts of other things.

وليس على كل أنواع الأشياء الأخرى.

So as we went through the education system,

إذن ومع مرورنا خلال نظام التعليم،

as we delved into it deeper, we found a few such core root causes

ونحن نفتش في العمق وجدنا بعض هذه الأسباب الجذرية الأساسية

which were determining, which were shaping how people behaved in the system.

التي كانت مصيرية، والتي كانت تشكل كيفية تصرف الناس في النظام.

And we realized that unless we change those specific things,

وأدركنا أننا إذا لم نغير تلك الأشياء المحددة،

we could do a number of other things.

يمكننا القيام بعدد من الأشياء الأخرى.

We could train, we could put technology into schools,

يمكننا تدريب ويمكننا وضع التكنولوجيا في المدارس،

but the system wouldn't change.

ولكن النظام لن يتغير.

And addressing these non-obvious core issues

ومعالجة هذه القضايا الأساسية غير الواضحة

became a key part of the program.

أصبح جزءا أساسيا ًمن البرنامج.

So, we had the goal and we had the issues,

إذا، كان لدينا هدف وكانت لدينا قضايا،

and now we needed to figure out what the solutions were.

والآن نحن بحاجة إلى معرفة ما هي الحلول.

We obviously did not want to recreate the wheel,

من الواضح أننا لم نكن نريد إعادة عجلة القيادة،

so we said, "Let's look around and see what we can find."

لذلك قلنا، "دعونا ننظر حولنا ونرى ما يمكن إيجاده ".

And we found these beautiful, small pilot experiments

ووجدنا هذه التجارب الرائدة الصغيرة والجميلة

all over the country and all over the world.

في جميع أنحاء البلاد وفي جميع أنحاء العالم.

Small things being done by NGOs, being done by foundations.

أشياء صغيرة تنجزها المنظمات غير الحكومية وتنجزها المؤسسات.

But what was also interesting was that none of them actually scaled.

ولكن ما كان مثيراً للاهتمام أيضاً هو أن أياً منها لم يكن قياسياً.

All of them were limited to 50, 100 or 500 schools.

كانت كلها محدودة إلى 50، 100 أو 500 مدرسة.

And here, we were looking for a solution for 15,000 schools.

وهنا، كنا نبحث للتوصل إلى حل ل15،000 مدرسة.

So we looked into why,

لذا بحثنا عن السبب،

if these things actually work, why don't they actually scale?

إذا كانت هذه الأشياء تعمل فعلاً، لماذا لا تحقق رقما قياسياً؟

What happens is that when a typical NGO comes in,

ما يحدث هو أنه عندما يتعلق الأمر بمنظمة نموذجية غير حكومية،

they not only bring in their expertise

فإنها لا تجلب خبراتها فقط

but they also bring in additional resources.

لكنها تجلب أيضاً موارد إضافية.

So they might bring in money,

لذا فقد يجلبون المال،

they might bring in people,

وقد يجلبون الناس،

they might bring in technology.

وقد يجلبون التكنولوجيا.

And in the 50 or 100 schools that they actually operate in,

وفي ال50 أو 100 مدرسة التي يعملون بها،

those additional resources actually create a difference.

خلقت تلك الموارد الإضافية في الواقع فرقاً.

But now imagine that the head of this NGO

ولكن الآن، تخيل أن رئيس هذه المنظمة غير الحكومية

goes to the head of the School Education Department

يذهب إلى رئيس وزارة التعليم

and says, "Hey, now let's do this for 15,000 schools."

ويقول: " دعونا الآن نقوم بنفس الشيء ل15،000 مدرسة ".

Where is that guy or girl going to find the money

أين هو هذا الرجل أو الفتاة التي سوف تجد المال

to actually scale this up to 15,000 schools?

لنشر هذا الأمر ليشمل 15،000 مدرسة ؟

He doesn't have the additional money,

إنه لا يملك أموالاً إضافية،

he doesn't have the resources.

ولايملك الموارد.

And hence, innovations don't scale.

وبالتالي، فالابتكارات غير قياسية .

So right at the beginning of the project, what we said was,

لذا وفي بداية المشروع، ما قلناه هو،

"Whatever we have to do has to be scalable,

"مهما يتعين علينا القيام به يجب أن يكون قياسياً،

it has to work in all 15,000 schools."

ويجب أن يعمل في جميع المدارس ال15000 ".

And hence, it has to work within the existing budgets

وبالتالي، عليه أن يعمل ضمن الميزانيات القائمة

and resources that the state actually has.

والموارد التي تتوفر عليها الدولة فعلياً.

Much easier said than done.

إن الكلام أسهل بكثير من الفعل.

(Laughter)

(ضحك)

I think this was definitely the point in time

أعتقد أن هذه كانت بالتأكيد لحظة

when my team hated me.

كُره فريقي لي.

We spent a lot of long hours in office, in cafés,

لقد قضينا الكثير من الساعات الطويلة في المكتب وفي المقاهي

sometimes even in bars,

وأحياناً حتى في الحانات،

scratching out heads and saying,

نحك رؤوسنا ونقول:

"Where are the solutions, how are we going to solve this problem?"

"أين هي الحلول، وكيف يمكننا حل هذه المشكلة؟ "

In the end, I think we did find solutions to many of the issues.

في النهاية، أعتقد أننا وجدنا حلولاً للكثير من القضايا.

I'll give you an example.

سأعطيكم مثالاً على ذلك.

In the context of effective learning,

في سياق التعلم الفعال،

one of the things people talk about is hands-on learning.

إحدى الأشياء التي يتحدث عنها الناس هي التعلم عن طريق التدريب العملي .

Children shouldn't memorize things from books,

لا ينبغي على الأطفال أن يحفظوا أشياء من الكتب،

they should do activities,

يجب عليهم أن يقوموا بأنشطة،

and that's a more effective way to learn.

وهذه هي أكثر الوسائل فعالية للتعلم.

Which basically means giving students things

وهذا يعني أساساً إعطاء الطلاب أشياء

like beads, learning rods, abacuses.

مثل الخرز وقضبان التعلم والعداد.

But we did not have the budgets to give that

ولكن لم تكن لدينا ميزانيات لتوفيرها

to 15,000 schools, 2 million children.

من أجل 15000 مدرسة و 2 مليون طفل.

We needed another solution.

كنا بحاجة إلى حل آخر.

We couldn't think of anything.

لم نستطع أن نفكر في أي شيء.

One day, one of our team members went to a school

في أحد الأيام، ذهب أحد أعضاء فريقنا إلى مدرسة

and saw a teacher pick up sticks and stones from the garden outside

ورأى مُعلما يلتقط العصي والحجارة من حديقة في الخارج

and take them into the classroom

ويأخذها إلى داخل الفصول الدراسية

and give them to the students.

ويعطيها للطلاب.

That was a huge eureka moment for us.

وكانت تلك لحظة اكتشاف كبيرة بالنسبة لنا.

So what happens now in the textbooks in Haryana

إذًا ما يحدث الآن في الكتب المدرسية في ولاية هاريانا

is that after every concept, we have a little box

هو أنه وبعد كل مفهوم، يوجد لدينا مربع صغير

which are instructions for the teachers which say,

وهي تعليمات للمعلمين والتي تقول،

"To teach this concept, here's an activity that you can do.

"لتعليم هذا المفهوم، ها هو النشاط الذي يمكنك القيام به.

And by the way, in order to actually do this activity,

وبالمناسبة، من أجل القيام فعلاً بهذا النشاط،

here are things that you can use from your immediate environment,

ها هي الأشياء التي يمكنك استخدامها من البيئة المتوفرة حولك،

whether it be the garden outside or the classroom inside,

سواءاً كان ذلك في حديقة ما في الخارج أو داخل الفصول الدراسية،

which can be used as learning aids for kids."

والتي يمكن استخدامها كوسائل تعليمية للأطفال ".

And we see teachers all over Haryana

ونحن نرى المعلمين في جميع أنحاء هاريانا

using lots of innovative things to be able to teach students.

يستخدمون الكثير من الأشياء المبتكرة لكي يستطيعوا تعليم الطلاب.

So in this way, whatever we designed,

إذاً وبهذه الطريقة، فإن كل ما قمنا بتصميمه،

we were actually able to implement it

كنا فعلا قادرين على تنفيذه

across all 15,000 schools from day one.

في جميع المدارس ال15000 بدءاً من اليوم الأول.

Now, this brings me to my last point.

الآن، هذا يقودني إلى نقطتي الأخيرة.

How do you implement something across 15,000 schools

كيف يمكن تنفيذ شيء عبر 15،000 مدرسة

and 100,000 teachers?

و 100،000 معلماً؟

The department used to have a process

كانت الإدارة قد اعتادت على استخدام منهج

which is very interesting.

وهو مثير جداً للاهتمام.

I like to call it "The Chain of Hope."

أنا أحب تسميته ب "سلسلة الأمل".

They would write a letter from the headquarters

كانوا يقومون بكتابة رسالة من المقر

and send it to the next level,

ويرسلونها إلى المستوى التالي،

which was the district offices.

وهي مكاتب المقاطعات.

They would hope that in each of these district offices,

كانوا يأملون أنه وفي كل من مكاتب المقاطعات هذه ،

an officer would get the letter, would open it, read it

سيقوم مسؤول بتلقي الرسالة وفتحها وقراءتها

and then forward it to the next level,

ومن ثم إحالتها إلى المستوى التالي،

which was the block offices.

أي مكاتب المديريات.

And then you would hope that at the block office,

وبعد ذلك تأْمل أنه وفي هذه المكاتب،

somebody else got the letter,

قد تَسَلَّم شخص آخر الرسالة،

opened it, read it and forwarded it eventually to the 15,000 principals.

فتحها وقرأها وأحالها في نهاية المطاف على مديري المدارس ال15،000 .

And then one would hope that the principals

ومن ثم فإن للمرء أن يأمل أن مديري المدارس

got the letter, received it, understood it

قد تلقوا الرسالة وفهموها

and started implementing it.

وبدأوا بتنفيذها.

It was a little bit ridiculous.

كان هذا مثيرا للسخرية قليلاً.

Now, we knew technology was the answer,

الآن، كنا ندرك بأن التكنولوجيا هي الجواب،

but we also knew that most of these schools

ولكننا كنا نعرف أيضاً أن معظم هذه المدارس

don't have a computer or email.

لم يكن لديها جهاز كمبيوتر أو بريد إلكتروني.

However, what the teachers do have are smartphones.

ومع ذلك، فقد كان لدى المعلمون هواتف ذكية.

They're constantly on SMS, on Facebook and on WhatsApp.

إنهم متصلون دائماً بالرسائل القصيرة، والفيسبوك وواتسآب.

So what now happens in Haryana is,

إذاً ما يحدث الآن في مقاطعة هاريانا هو،

all principals and teachers are divided into hundreds of WhatsApp groups

أن كل مديري ومعلمي المدارس ينقسمون إلى مئات المجموعات على واتسآب.

and anytime something needs to be communicated,

وكل ما كانت هناك حاجة لتبليغ أمر ما،

it's just posted across all WhatsApp groups.

فإنه ينشر فقط عبر جميع مجموعات الواتسآب.

It spreads like wildfire.

فينتشر كالنار في الهشيم.

You can immediately check who has received it,

يمكنك التحقق على الفور من الأشخاص الذين تلقوه،

who has read it.

ومن قرأوه.

Teachers can ask clarification questions instantaneously.

يمكن للمدرسين طرح أسئلة توضيحية على الفور.

And what's interesting is,

وما يثير الاهتمام هو،

it's not just the headquarters who are answering these questions.

إن المقرات ليست فقط هي الوحيدة التي تجيب على هذه الأسئلة.

Another teacher from a completely different part of the state

يقوم معلم آخر من جزء مختلف تماماً من المقاطعة

will stand up and answer the question.

بالإجابة على السؤال.

Everybody's acting as everybody's peer group,

يتصرف الجميع كمجموعة من الأقران،

and things are getting implemented.

ويتم تنفيذ الأشياء.

So today, when you go to a school in Haryana,

إذًا اليوم، عندما تذهب إلى مدرسة في هاريانا،

things look different.

تبدو الأمور مختلفة.

The teachers are back inside classrooms,

لقد عاد المعلمون إلى داخل الفصول الدراسية ،

they're teaching.

إنهم يُدرَّسون.

Often with innovative techniques.

وفي كثير من الأحيان باستعمال تقنيات مبتكرة.

When a supervisor comes to visit the classroom,

عندما يأتي مشرف ما لزيارة الفصول الدراسية،

he or she not only checks the construction of the toilet

فإنه لا يراقب بناء المرحاض فقط

but also what is the quality of teaching.

ولكن أيضاً ما هي جودة التدريس.

Once a quarter, all students across the state

خلال ربع كل سنة دراسية جميع الطلاب في أنحاء الولاية.

are assessed on their learning outcomes

يتم تقييمهم طبقا لنتائج تعلمهم

and schools which are doing well are rewarded.

والمدارس التي تبلي بلاءً حسنا ً تتم مكافأتها.

And schools which are not doing so well

والمدارس التي لا يكون أداءها جيداً

find themselves having difficult conversations.

تجد نفسها تجري محادثات صعبة.

Of course, they also get additional support

وبطبيعة الحال، فإنها تحصل أيضاً على دعم إضافي

to be able to do better in the future.

لتكون قادرة على إنجاز أداء أفضل في المستقبل.

In the context of education,

في سياق التعليم،

it's very difficult to see results quickly.

يصعب جداً رؤية النتائج بسرعة.

When people talk about systemic, large-scale change,

عندما يتحدث الناس عن تغيير نظامي، واسع النطاق ،

they talk about periods of 7 years and 10 years.

فإنهم يتحدثون عن فترات 7 سنوات و 10 سنة.

But not in Haryana.

ولكن ليس في هاريانا.

In the last one year, there have been three independent studies,

في السنة الماضية، كانت هناك ثلاث دراسات مستقلة،

all measuring student learning outcomes,

تهدف لقياس مخرجات التعلم،

which indicate that something fundamental,

التي تشير إلى أن شيئاً أساسياً،

something unique is happening in Haryana.

شيء فريد من نوعه يحدث في ولاية هاريانا.

Learning levels of children have stopped declining,

مستويات تعليم الأطفال توقفت عن الانخفاض،

and they have started going up.

و بدأت في الارتفاع.

Haryana is one of the few states in the country

هاريانا هي إحدى المقاطعات القليلة في البلاد

which is showing an improvement,

التي تظهر تحسناً،

and certainly the one that is showing the fastest rate of improvement.

وبالتأكيد تلك التي تظهر أسرع معدل للتحسن.

These are still early signs,

لا تزال كل هذه علامات مبكرة،

there's a long way to go,

هناك طريق طويل لنقطعه،

but this gives us a lot of hope for the future.

ولكن هذا يعطينا الكثير من الأمل للمستقبل.

I recently went to a school,

ذهبت مؤخراً إلى مدرسة،

and as I was leaving,

وعندما كنت أهم بالمغادرة،

I ran into a lady,

صادفت سيدة،

her name was Parvati,

اسمها بارفاتي،

she was the mother of a child,

كانت والدة لطفل،

and she was smiling.

وكانت تبتسم.

And I said, "Why are you smiling, what's going on?"

وقلت: "لماذا تبتسمين، ماذا الذي يحصل؟"

And she said, "I don't know what's going on,

وقالت: "أنا لا أعرف ماذا يحصل،

but what I do know is that my children are learning,

ولكن ما أعرفه هو أن أطفالي يتعلمون،

they're having fun,

إنهم يستمتعون،

and for the time being, I'll stop my search for a private school

وفي الوقت الحاضر، سأوقف بحثي عن مدرسة خاصة

to send them to."

لإرسالهم إليها ".

So I go back to where I started:

إذاً أعود إلى ما بدأت به:

Can government systems transform?

هل يمكن لأنظمة الحكومة أن تتغير؟

I certainly believe so.

أنا أؤمن بذلك بكل تأكيد .

I think if you give them the right levers,

أعتقد أنه إذا ما أعطيت لهم الرافعات الصحيحة،

they can move mountains.

فيمكنهم تحريك الجبال.

Thank you.

شكرا.

(Applause)

(تصفيق)