How to fix a broken education system ... without any more money | Seema Bansal

Translator: Mustafa Badri Reviewer: Farnaz Saghafi

So we all have our own biases.

همه ما تمایلات خاص خودمون رو داریم.

For example, some of us tend to think

مثلا بعضی از ما دوست داریم فکر کنیم

that it's very difficult to transform failing government systems.

که تغییر دادن سیستم های ناموفق دولتی خیلی سخته.

When we think of government systems,

وقتی به سیستم های دولتی فکر میکنیم،

we tend to think that they're archaic, set in their ways,

فکر می کنیم آنها کهنه و غیر قابل تغییر هستند،

and perhaps, the leadership is just too bureaucratic

و احتمالا رهبری آنها آنقدر درگیر کاغذ بازی اداری است

to be able to change things.

که بتواند چیزی را تغییر دهد.

Well, today, I want to challenge that theory.

خب، من امروز می خواهم این نظریه رو به چالش بکشم.

I want to tell you a story of a very large government system

میخواهم به شما داستانی از یک سیستم دولتی بسیار بزرگ بگم

that has not only put itself on the path of reform

که نه تنها خودش رو در مسیر اصلاحات قرار داد

but has also shown fairly spectacular results

بلکه نتایجی حقیقتا تماشایی رو به نمایش گذاشت

in less than three years.

در کمتر از سه سال.

This is what a classroom in a public school in India looks like.

یک کلاس در یک مدرسه دولتی در هند این شکلی است.

There are 1 million such schools in India.

و یک میلیون از این مدارس در هند وجود دارد.

And even for me, who's lived in India all her life,

و حتی برای فردی مثل من که همه ی عمرش را در هند گذرانده،

walking into one of these schools is fairly heartbreaking.

رفتن به یکی از این مدارس واقعا اندوه آوره.

By the time kids are 11,

وقتی بچه ها به ۱۱ سالگی می رسند،

50 percent of them have fallen so far behind in their education

۵۰ در صد آنها آنقدر از درس و مشق عقب می مانند

that they have no hope to recover.

که هیچ امیدی برای جبرانش ندارند.

11-year-olds cannot do simple addition,

بچه های ۱۱ ساله نمیتوانند یک جمع ساده رو انجام بدهند،

they cannot construct a grammatically correct sentence.

نمیتوانند یک جمله ی درست از نظر دستوری بسازند.

These are things that you and I would expect an 8-year-old

اینها چیزهایی اند که من و شما از یک بچه ۸ ساله

to be able to do.

انتظار انجامش رو داریم.

By the time kids are 13 or 14,

وقتی بچه ها ۱۳یا ۱۴ ساله اند،

they tend to drop out of schools.

ترک تحصیل می کنند.

In India, public schools not only offer free education --

در مدارس دولتی هند نه تنها تحصیلات رایگان است ---

they offer free textbooks, free workbooks, free meals,

بلکه کتاب درسی، کتاب کار و غذای رایگان

sometimes even cash scholarships.

و گاهی اوقات بورس تحصیلی هم فراهم میکنند.

And yet, 40 percent of the parents today

با این وجود، ۴۰ درصد از والدین

are choosing to pull their children out of public schools

بچه هاشون رو از مدارس دولتی خارج کرده،

and pay out of their pockets to put them in private schools.

و پول پرداخت میکنند تا اونها رو به مدارس غیر انتفاعی ببرند.

As a comparison, in a far richer country, the US,

برای مقایسه، در یک کشور به مراتب ثروتمند تر، مثل آمریکا،

that number is only 10 percent.

این میزان فقط ۱۰ درصد است.

That's a huge statement on how broken the Indian public education system is.

این یک نشانه بارز از ناکارآمدی سیستم آموزش دولتی هند است.

So it was with that background that I got a call in the summer of 2013

من با این پیش زمینه ذهنی در تابستان ۲۰۱۳ تماسی دریافت کردم

from an absolutely brilliant lady called Surina Rajan.

از یک خانم بسیار خوب به نام سورینا راجان.

She was, at that time, the head of the Department of School Education

در آن زمان رییس آموزش و پرورش

in a state called Haryana in India.

ایالت هاریانای هند بود.

So she said to us, "Look, I've been heading this department

او به من گفت : "من ریاست این سازمان را در دوسال گذشته

for the last two years.

برعهده داشتم.

I've tried a number of things, and nothing seems to work.

و چند چیز را امتحان کرده ام. اما به نظر هیچکدامشان فایده نداشته.

Can you possibly help?"

شما میتونید کمکی بکنید؟"

Let me describe Haryana a little bit to you.

بگذارید یک کم از هاریانا براتون بگم.

Haryana is a state which has 30 million people.

ایالت هاریانا ۳۰ میلیون جمعیت

It has 15,000 public schools

و ۱۵٫۰۰۰ مدرسه ی دولتی دارد.

and 2 million plus children in those public schools.

و بیش از ۲ میلیون دانش آموز در این مدارس دولتی تحصیل میکنند.

So basically, with that phone call,

پس اساسا با دریافت اون تماس

I promised to help a state and system

قول دادم به کمک اون ایالت و سیستمی برم

which was as large as that of Peru or Canada transform itself.

که از لحاظ ابعاد کاری به بزرگی تغییر در پرو یا کانادا بود.

As I started this project, I was very painfully aware of two things.

وقتی شروع به انجام این پروژه کردم از دو نکته بصورت آزار دهنده ای آگاه بودم.

One, that I had never done anything like this before.

اول اینکه من تا بحال کاری اینچنین انجام نداده بودم.

And two, many others had, perhaps without too much success.

دوم اینکه کاربقیه هم بی نتیجه بوده.

As my colleagues and I looked across the country

وقتی که من و همکارانم نقاط مختلف کشور

and across the world,

و جهان را کاویدیم،

we couldn't find another example

هیچ مثال دیگری که بتوانیم

that we could just pick up and replicate in Haryana.

مستقیما آنرا در هاریانا تکرار کنیم پیدا نکردیم.

We knew that we had to craft our own journey.

میدانستیم که باید روشی خاص خودمان خلق کنیم.

But anyway, we jumped right in and as we jumped in,

در هر صورت ما یکراست وارد کار شدیم و از وقتی شروع به کار کردیم،

all sorts of ideas started flying at us.

همه نوع ایده های مختلف به فکرمون رسید.

People said, "Let's change the way we recruit teachers,

مردم میگفتند:" بیایید روش استخدام معلمان را تغییر دهیم،

let's hire new principals and train them

مدیران جدیدی استخدام کنیم و اون ها رو آموزش بدیم

and send them on international learning tours,

و اونها رو به تور های آموزشی جهانی بفرستیم،

let's put technology inside classrooms."

بیایید در کلاس ها از تکنولوژی استفاده کنیم."

By the end of week one, we had 50 ideas on the table,

در پایان هفته اول ما پنجاه ایده مختلف در دست داشتیم،

all amazing, all sounded right.

همه فوق العاده و درست به نظر می اومدند.

There was no way we were going to be able to implement 50 things.

ولی ما هیچ راهی برای پیاده سازی پنجاه راه مختلف نداشتیم.

So I said, "Hang on, stop.

پس من گفتم:" صبر کنید!

Let's first at least decide what is it we're trying to achieve."

ما اول باید مشخص کنیم که میخواهیم چه نتیجه ای رو به دست بیاریم."

So with a lot of push and pull and debate,

پس با کشمکش بسیار و بحث و جدل فراوان

Haryana set itself a goal which said: by 2020,

هاریانا برای خودش هدفی مشخص کرد که طبق آن باید تا سال ٢٠٢٠،

we want 80 percent of our children to be at grade-level knowledge.

٨٠ درصد از بچه ها در حد تحصیلات ابتدایی سواد داشته باشند.

Now the specifics of the goal don't matter here,

اینجا جزئیات هدف اهمیتی ندارد،

but what matters is how specific the goal is.

بلکه مهم این است که هدف چقدر خاص و ویژه است.

Because it really allowed us to take all those ideas

چون واقعا این امکان را به ما داد تا همه ایده هایی که

which were being thrown at us

بر سرمان ریخته بود را بررسی

and say which ones we were going to implement.

و تعیین کنیم کدام ها را قرار است اجرا کنیم.

Does this idea support this goal? If yes, let's keep it.

آیا این ایده این هدف را پوشش میدهد؟ اگر اینطوره نگهشداریم.

But if it doesn't or we're not sure, then let's put it aside.

در غیر اینصورت یا اگر که مطمئن نیستیم آن را کنار بگذاریم.

As simple as it sounds, having a very specific goal right up front

به همین سادگی که بنظر میرسد، داشتن هدفی خاص در پیش رو

has really allowed us to be very sharp and focused

به ما این امکان را داده که بر روی برنامه ایجاد تغییرمان

in our transformation journey.

بسیار دقیق و متمرکز شویم.

And looking back over the last two and a half years,

و با نگاهی مجمل به دو سال و نیم گذشته مشخص میشود که

that has been a huge positive for us.

این امتیاز مثبت بزرگی برای ما بود.

So we had the goal,

پس ما هدف را داشتیم،

and now we needed to figure out what are the issues, what is broken.

و نیاز داشتیم که مشکلات و سختی های کار را کشف کنیم.

Before we went into schools, a lot of people told us

قبل از اینکه به مدارس برویم بسیاری از مردم به ما میگفتند

that education quality is poor

که کیفیت آموزش ضعیف است

because either the teachers are lazy, they don't come into schools,

چون یا معلمان تنبل اند و به مدرسه نمی آیند،

or they're incapable, they actually don't know how to teach.

یا توانایی این کار را ندارند آن ها واقعا شیوه تدریس کردن را نمیدانند.

Well, when we went inside schools, we found something completely different.

خب، وقتی ما به درون مدارس رفتیم متوجه چیزی کاملا متفاوت شدیم.

On most days, most teachers were actually inside schools.

در بیشتر روزها معلمان واقعا در مدارس بودند.

And when you spoke with them,

و وقتی با آنان صحبت میکردید،

you realized they were perfectly capable of teaching elementary classes.

متوجه میشدید که آنان کاملا توانایی تدریس کلاس های ابتدایی را دارند.

But they were not teaching.

اما آنها تدریس نمیکردند.

I went to a school

من به یک مدرسه رفتم

where the teachers were getting the construction of a classroom

که معلمان بر ساخت یک کلاس

and a toilet supervised.

و توالت نظارت میکردند.

I went to another school

به مدرسه دیگری رفتم

where two of the teachers had gone to a nearby bank branch

که دوتا از معلمان به یک شعبه بانک رفته بودند

to deposit scholarship money into kids' accounts.

تا پول بورس تحصیلی را به حساب دانش آموزان واریز کنند.

At lunchtime, most teachers were spending all of their time

در زمان ناهار بیشتر معلمان تمام وقت خود را

getting the midday meal cooking, supervised and served to the students.

صرف نظارت بر پخته شدن و سرو شدن ناهار دانش آموزان میکردند.

So we asked the teachers,

بنابراین از معلمان پرسیدیم که،

"What's going on, why are you not teaching?"

"چه خبر است؟ چرا شما تدریس نمیکنید؟"

And they said, "This is what's expected of us.

و آنها گفتند:" این چیزیست که از ما انتظار میرود.

When a supervisor comes to visit us,

وقتی یک ناظر برای بررسی ما می آید،

these are exactly the things that he checks.

اینها دقیقا همان چیز هایی اند که آنها بررسی میکنند.

Has the toilet been made, has the meal been served.

اینکه آیا توالت ساخته شده یا اینکه ناهار سرو شده.

When my principal goes to a meeting at headquarters,

وقتی مدیر من به جلسه ای در اداره میرود،

these are exactly the things which are discussed."

اینها دقیقا همان چیزهایی اند که مورد بحث قرار میگیرند."

You see, what had happened was, over the last two decades,

میبینید! چیزی که اتفاق افتاده اینست که در دو دهه گذشته،

India had been fighting the challenge of access, having enough schools,

هندوستان درگیر مسائلی مثل در دسترس بودن، داشتن مدرسه به تعداد کافی،

and enrollment, bringing children into the schools.

و ثبت نام و آوردن بچه ها به مدرسه بوده.

So the government launched a whole host of programs

پس دولت برنامه های گسترده ای

to address these challenges,

را برای رفع این مشکلات تدارک دید،

and the teachers became the implicit executors of these programs.

و معلمان مجریان غیر مستقیم این برنامه ها شدند.

Not explicitly, but implicitly.

نه به طور آشکار بلکه غیرمستقیم اینطور بود.

And now, what was actually needed was not to actually train teachers further

و الان چیزی که نیاز داشتیم این نبود که معلمان را بیشتر آموزش دهیم

or to monitor their attendance

یا اینکه حضورشان در کلاس را بررسی کنیم

but to tell them that what is most important

بلکه این بود که به آنها بگوییم که مهمترین چیز برای آنها

is for them to go back inside classrooms and teach.

برگشتن به کلاس ها و تدریس است.

They needed to be monitored and measured and awarded

آنچه می بایست مورد نظارت، سنجش، و پاداش واقع شود،

on the quality of teaching

کیفیت تدریس شان است

and not on all sorts of other things.

نه انواع کارهای دیگر.

So as we went through the education system,

پس در گذر از سیستم آموزشی،

as we delved into it deeper, we found a few such core root causes

و عمیق شدن در آن، چند علت اصلی بنیادی پیدا کردیم

which were determining, which were shaping how people behaved in the system.

که رفتار مردم در این سیستم را تعیین و آنها را شکل می دادند.

And we realized that unless we change those specific things,

و متوجه شدیم که بدون تغییر دادن اون چیزهای بخصوص،

we could do a number of other things.

میتوانیم تعدادی کار دیگر انجام دهیم.

We could train, we could put technology into schools,

مثل آموزش دادن معلمان یا مجهز کردن مدارس به تکنولوژی جدید،

but the system wouldn't change.

ولی سیستم آموزشی هیچ تغییری نخواهد کرد.

And addressing these non-obvious core issues

و پرداختن به این مشکلات اصلی غیر آشکار

became a key part of the program.

تبدیل به قسمت کلیدی پروژه شد.

So, we had the goal and we had the issues,

خب، هدف و موانع برای ما مشخص شده بود،

and now we needed to figure out what the solutions were.

و اکنون نیازمند پیدا کردن راه حل ها بودیم.

We obviously did not want to recreate the wheel,

مسلما نمیخواستیم سیستم را دوباره از صفر بسازیم،

so we said, "Let's look around and see what we can find."

پس گفتیم: "خوبه به اطراف نگاه و ببینیم چه چیزی پیدا میکنیم."

And we found these beautiful, small pilot experiments

و ما این طرحهای آزمایشی زیبای جزئی را

all over the country and all over the world.

در سطح کشور و در سطح جهان پیدا کردیم.

Small things being done by NGOs, being done by foundations.

کارهای کوچکی که توسط موسسات غیرانتفاعی و نهادهای خصوصی انجام گرفته.

But what was also interesting was that none of them actually scaled.

اما نکته قابل توجه این بود که هیچکدامشان تا به حال در این مقیاس انجام نشده بودند.

All of them were limited to 50, 100 or 500 schools.

همه شان محدود به ٥٠، ١٠٠ یا نهایتا ٥٠٠ مدرسه بودند.

And here, we were looking for a solution for 15,000 schools.

و ما اینجا دنبال راه حلی برای ١۵٫٠٠٠ مدرسه میگشتیم.

So we looked into why,

پس ما به دنبال این گشتیم که

if these things actually work, why don't they actually scale?

اگر این چیزها واقعا مفیدند چرا تابه حال در این مقیاس انجام نشده اند؟

What happens is that when a typical NGO comes in,

وقتی یک موسسه غیرانتفاعی شروع به کار میکند اتفاقی که میافتد اینست که،

they not only bring in their expertise

آنها نه تنها از تخصصشان استفاده میکنند

but they also bring in additional resources.

بلکه از منابع بیشتری هم بهره میبرند.

So they might bring in money,

بدین ترتیب، پول جمع می کنند،

they might bring in people,

افراد را به همکاری می گیرند،

they might bring in technology.

تکنولوژی را بکار می گیرند.

And in the 50 or 100 schools that they actually operate in,

و در۵٠ یا ١٠٠ مدرسه ای که در آنها فعالیت میکنند،

those additional resources actually create a difference.

آن منابع اضافی در واقع تفاوت بوجود می آورد.

But now imagine that the head of this NGO

حالا تصور کنید رییس این موسسه غیرانتفاعی

goes to the head of the School Education Department

به دیدار رییس آموزش و پرورش برود

and says, "Hey, now let's do this for 15,000 schools."

و بگوید: "سلام! بیایید با هم این کار را برای ١۵٫٠٠٠ مدرسه انجام دهیم!"

Where is that guy or girl going to find the money

اون فرد از کجا میخواهد پول کافی برای انجام این کار

to actually scale this up to 15,000 schools?

برای ١۵٫٠٠٠ مدرسه را تهیه کند؟

He doesn't have the additional money,

پول اضافی ندارد،

he doesn't have the resources.

و همینطور منابع مورد نیاز.

And hence, innovations don't scale.

بنابراین این ابداعات نمیتوانند در این مقیاس اجرا شود.

So right at the beginning of the project, what we said was,

پس آنچه درست در ابتدای کار گفتیم این بود که،

"Whatever we have to do has to be scalable,

کاری که ما باید انجام دهیم باید قابل اجرا در این مقیاس باشد،

it has to work in all 15,000 schools."

باید در ١۵٫٠٠٠ مدرسه اجرایی شود."

And hence, it has to work within the existing budgets

بنابراین باید با بودجه ی موجود

and resources that the state actually has.

و منابعی که در ایالت موجود است عملی باشد.

Much easier said than done.

گفتنش خیلی آسونه!

(Laughter)

(خنده حضار)

I think this was definitely the point in time

فکر میکنیم دقیقا همان وقت بود که

when my team hated me.

تیم من از من متنفر بودند.

We spent a lot of long hours in office, in cafés,

ما ساعت های بسیار طولانی ای را در دفتر کار، در کافه ها

sometimes even in bars,

حتی گاهی اوقات در بارها،

scratching out heads and saying,

صرف سر خاراندن و گفتن این جملات کردیم،

"Where are the solutions, how are we going to solve this problem?"

"راه حل چیست، چگونه میتوانیم این مشکل را حل کنیم؟"

In the end, I think we did find solutions to many of the issues.

در آخر به گمانم راه حل بسیاری از مشکلات را پیدا کردیم.

I'll give you an example.

یک مثال برایتان میزنم.

In the context of effective learning,

در زمینه یادگیری موثر و مفید،

one of the things people talk about is hands-on learning.

یک موضوعی که مردم راجع به آن زیاد صحبت میکنند یادگیری عملی است.

Children shouldn't memorize things from books,

بچه ها نباید مطالب کتاب ها را حفظ کنند،

they should do activities,

باید فعالیت عملی انجام دهند،

and that's a more effective way to learn.

و این روش بسیار موثرتریست در یادگیری.

Which basically means giving students things

در واقع یعنی باید به دانش آموزان چیزهایی مثل

like beads, learning rods, abacuses.

مهره ها، میله های آموزشی یا چرتکه بدهیم.

But we did not have the budgets to give that

اما ما بودجه ی تهیه ی این چیزها

to 15,000 schools, 2 million children.

برای ١۵٫٠٠٠ مدرسه و ٢ میلیون دانش آموز را نداشتیم.

We needed another solution.

باید راه حل دیگری پیدا میکردیم.

We couldn't think of anything.

فکرمان به جایی نمی رسید.

One day, one of our team members went to a school

یک روز یکی از اعضای تیمم به یک مدرسه رفت

and saw a teacher pick up sticks and stones from the garden outside

و معلمی را دید که در حال جمع کردن چوب و سنگ از باغچه ی بیرون مدرسه بود

and take them into the classroom

و آنها را به کلاس برده

and give them to the students.

و به دانش آموزان می داد.

That was a huge eureka moment for us.

این لحظه ی بزرگ پیروزی ما بود.

So what happens now in the textbooks in Haryana

چیزی که الان در کتاب های درسی در هاریانا اتفاق می افتد

is that after every concept, we have a little box

این است که بعد از هرمفهوم، یک کادر کوچک در کتاب داریم که

which are instructions for the teachers which say,

شامل دستورالعمل هایی است برای معلمان که میگوید

"To teach this concept, here's an activity that you can do.

"برای تدریس این موضوع این فعالیت را میتوانید انجام دهید.

And by the way, in order to actually do this activity,

و ضمنا برای انجام این فعالیت،

here are things that you can use from your immediate environment,

اینها چیزهایی در محیط اطرافتان هستند که میتوانید ازشان استفاده کنید،

whether it be the garden outside or the classroom inside,

چه از باغچه ی حیاط چه از درون کلاس،

which can be used as learning aids for kids."

که میتوانند به عنوان وسایل کمک آموزشی برای بچه ها استفاده بشوند."

And we see teachers all over Haryana

و ما در هاریانا میبینیم که معلمان

using lots of innovative things to be able to teach students.

از چیز های خلاقانه بسیاری برای آموزش دادن به بچه ها استفاده میکنند.

So in this way, whatever we designed,

پس بدین صورت، هرچیزی که طراحی کرده بودیم

we were actually able to implement it

در حقیقت می توانستیم در بین

across all 15,000 schools from day one.

تمام ١۵٠٠٠ مدرسه از روز اول اجرا کنیم.

Now, this brings me to my last point.

خب این من رو به آخرین نقطه ام می رسونه.

How do you implement something across 15,000 schools

شما چطور چیزی را بر ١۵٫٠٠٠مدرسه

and 100,000 teachers?

و ١٠٠٫٠٠٠ معلم اعمال می کنید؟

The department used to have a process

گروه قبلا فرآیندی داشت

which is very interesting.

که خیلی جذاب است.

I like to call it "The Chain of Hope."

مایلم آن را "زنجیره ی امید" بنامم.

They would write a letter from the headquarters

آنها نامه ای از دفاتر مرکزی می نوشتند

and send it to the next level,

و آن را به قسمت بعد،

which was the district offices.

که دفاتر منطقه ای بود، می فرستادند.

They would hope that in each of these district offices,

آنها امیدوار بودند که در هرکدام از این دفاتر منطقه ای،

an officer would get the letter, would open it, read it

یک کارمند نامه را خواهد گرفت، آن را باز کرده و خواهد خواند

and then forward it to the next level,

و سپس آن را به قسمت بعد ارسال خواهد کرد،

which was the block offices.

که ادارات دولتی بودند.

And then you would hope that at the block office,

و سپس شما امید داشتید که در ادارات دولتی،

somebody else got the letter,

فرد دیگری نامه را گرفته،

opened it, read it and forwarded it eventually to the 15,000 principals.

باز کرده، خوانده و سرانجام آن را به ١۵٫٠٠٠ مدیر می فرستد.

And then one would hope that the principals

و سپس فرد امید خواهد داشت که مدیران

got the letter, received it, understood it

نامه را گرفته، استقبال کرده، آنرا درک کنند

and started implementing it.

و شروع به اجرای آن نمایند.

It was a little bit ridiculous.

این کمی مسخره بود.

Now, we knew technology was the answer,

اکنون می دانیم که تکنولوژی راه حل بود،

but we also knew that most of these schools

اما همچنین می دانستیم که بیشتر این مدرسه ها

don't have a computer or email.

کامپیوتر یا ایمیلی ندارند.

However, what the teachers do have are smartphones.

اما به هرحال چیزی که معلمان دارند تلفن های هوشمند است.

They're constantly on SMS, on Facebook and on WhatsApp.

آنها بصورت پیوسته در حال پیامک، فیسبوک و واتس اپ هستند.

So what now happens in Haryana is,

بنابراین چیزی که هم اکنون در هاریانا رخ می دهد،

all principals and teachers are divided into hundreds of WhatsApp groups

این است که تمام مدیران و معلمان به صدها گروه واتس اپ تقسیم شده اند

and anytime something needs to be communicated,

و هروقت که چیزی نیاز به گفتگو دارد،

it's just posted across all WhatsApp groups.

بسادگی در بین تمام گروه های واتس اپ پست می شود.

It spreads like wildfire.

مثل حریق جنگل سریع پخش می شود.

You can immediately check who has received it,

می توانید فورا چک کنید چه کسی آن را دریافت کرده است.

who has read it.

چه کسی آن را خوانده است.

Teachers can ask clarification questions instantaneously.

معلمان می توانند در لحظه برای رفع ابهام سوال بپرسند.

And what's interesting is,

و نکته جالب اینه که،

it's not just the headquarters who are answering these questions.

فقط مسئولین نیستند که این سوالات را جواب می دهند.

Another teacher from a completely different part of the state

معلمی از یک منطقه کاملا جداگانه از ایالت

will stand up and answer the question.

حاضر شده و به سوال جواب خواهد داد.

Everybody's acting as everybody's peer group,

هر فرد همانند هم تیمی دیگران عمل خواهد کرد،

and things are getting implemented.

و کارها اجرا می شوند.

So today, when you go to a school in Haryana,

پس امروز وقتی شما به مدرسه ای در هاریانا بروید،

things look different.

همه چیز متفاوت است.

The teachers are back inside classrooms,

معلمان به داخل کلاس ها برگشته اند،

they're teaching.

آنها تدریس می کنند.

Often with innovative techniques.

معمولا همراه با تکنیک های ابداعی.

When a supervisor comes to visit the classroom,

وقتی یک ناظر برای بازدید از کلاس می آید،

he or she not only checks the construction of the toilet

او نه تنها ساختمان توالت را بررسی می کند

but also what is the quality of teaching.

بلکه کیفیت تدریس را نیز چک می کند.

Once a quarter, all students across the state

هر فصل تمام دانش آموزان سراسر ایالت

are assessed on their learning outcomes

بر اساس بازده یادگیریشان ارزیابی می شوند

and schools which are doing well are rewarded.

و مدارسی که بخوبی عمل می کنند جایزه می گیرند.

And schools which are not doing so well

و مدارسی که بدرستی عمل نمی کنند

find themselves having difficult conversations.

مکالمات ناخوشایندی برای خود بجان می خرند.

Of course, they also get additional support

البته آنها پشتیبانی اضافی هم خواهند گرفت

to be able to do better in the future.

تا بتوانند در آینده بهتر عمل کنند.

In the context of education,

در مسئله ی آموزش،

it's very difficult to see results quickly.

مشاهده ی سریع نتایج بسیار مشکل است.

When people talk about systemic, large-scale change,

وقتی مردم در مورد تغییرات سیستمی در مقیاس بزرگ صحبت می کنند،

they talk about periods of 7 years and 10 years.

آنها در مورد دوره های ٧ تا ١٠سال صحبت می کنند.

But not in Haryana.

اما نه در هاریانا.

In the last one year, there have been three independent studies,

در سال گذشته، سه تحقیق مستقل انجام گرفته،

all measuring student learning outcomes,

که همه نتایج فراگیری دانش آموزان را اندازه می گیرند،

which indicate that something fundamental,

که نشان می دهند چیزی اساسی،

something unique is happening in Haryana.

چیزی منحصر بفرد در هاریانا در حال وقوع است.

Learning levels of children have stopped declining,

سطوح آموزشی بچه ها دیگر افت نمی کند،

and they have started going up.

و شروع به رشد کرده است.

Haryana is one of the few states in the country

هاریانا یکی از معدود ایالت های کشور است

which is showing an improvement,

که پیشرفت را نشان می دهد،

and certainly the one that is showing the fastest rate of improvement.

و بطور حتم ایالتی که سریع ترین میزان بهبود را نشان می دهد .

These are still early signs,

اینها هنوز نشانه های اولیه هستند،

there's a long way to go,

هنوز راه زیادی برای رفتن هست،

but this gives us a lot of hope for the future.

اما این به ما امید زیادی برای آینده می دهد.

I recently went to a school,

من جدیدا به مدرسه ای رفتم،

and as I was leaving,

و هنگام خروج،

I ran into a lady,

به خانمی برخوردم،

her name was Parvati,

اسمش پارواتی بود،

she was the mother of a child,

او مادر یک کودک بود،

and she was smiling.

و می خندید.

And I said, "Why are you smiling, what's going on?"

و من پرسیدم " چرا می خندی، چه شده؟"

And she said, "I don't know what's going on,

و او گفت " من نمیدونم چطورشده،

but what I do know is that my children are learning,

اما فقط می دانم که بچه های من می آموزند،

they're having fun,

آنها لذت می برند،

and for the time being, I'll stop my search for a private school

و در حال حاضر جستجویم برای یک مدرسه خصوصی

to send them to."

را برای فرستادن آنها متوقف می کنم."

So I go back to where I started:

پس من به جایی که آغاز کردم برگردم،

Can government systems transform?

آیا سیستم های دولتی می توانند تغییر کنند؟

I certainly believe so.

من که کاملا باور دارم.

I think if you give them the right levers,

فکر می کنم اگر به آنها ابزار مناسب بدهید،

they can move mountains.

می توانند کوه ها را جابجا کنند.

Thank you.

متشکرم.

(Applause)

(تشویق)