How to fix a broken education system ... without any more money | Seema Bansal

מתרגם: Niv Morgenstern מבקר: Zeeva Livshitz

So we all have our own biases.

אז לכולנו ישנן דעות קדומות.

For example, some of us tend to think

לדוגמא, אחדים מאיתנו נוטים לחשוב

that it's very difficult to transform failing government systems.

שזה מאוד קשה לשנות מערכות ממשלתיות כושלות.

When we think of government systems,

כאשר אנו חושבים על מערכות ממשלתיות,

we tend to think that they're archaic, set in their ways,

אנו נוטים לחשוב שהן ארכאיות, תקועות בדרכיהן,

and perhaps, the leadership is just too bureaucratic

ואולי, המנהיגות יותר מדי בירוקרטית

to be able to change things.

כדי שתהיה מסוגלת לשנות דברים.

Well, today, I want to challenge that theory.

ובכן, היום, אני רוצה לאתגר את התיאוריה.

I want to tell you a story of a very large government system

אני רוצה לספר לכם סיפור על מערכת ממשלתית גדולה מאוד

that has not only put itself on the path of reform

שלא רק שמה את עצמה בדרך לרפורמה

but has also shown fairly spectacular results

אלא גם הראתה תוצאות מרשימות למדי

in less than three years.

בתוך פחות משלוש שנים.

This is what a classroom in a public school in India looks like.

כך נראית כיתה בבית ספר ציבורי בהודו.

There are 1 million such schools in India.

ישנם מליון בתי ספר שכאלו בהודו.

And even for me, who's lived in India all her life,

ואפילו לי, שחייתי בהודו כל חיי,

walking into one of these schools is fairly heartbreaking.

זה שובר את הלב להיכנס לאחד מבתי הספר הללו.

By the time kids are 11,

עד השלב שילדים מגיעים לגיל 11,

50 percent of them have fallen so far behind in their education

50 אחוזים מהם נשארו כל-כך מאחור בהשכלה שלהם

that they have no hope to recover.

שאין להם תקווה להשלים.

11-year-olds cannot do simple addition,

ילדים בני 11 לא מסוגלים לבצע חיבור פשוט,

they cannot construct a grammatically correct sentence.

אינם יכולים לבנות משפט נכון תחבירית.

These are things that you and I would expect an 8-year-old

אלו דברים שאני ואתם מצפים שילד בן 8

to be able to do.

יוכל לבצע.

By the time kids are 13 or 14,

כאשר הילדים בני 13 או 14,

they tend to drop out of schools.

הם נוטים לנשור מבתי הספר.

In India, public schools not only offer free education --

בהודו, בתי ספר ציבוריים לא מציעים רק חינוך חינם--

they offer free textbooks, free workbooks, free meals,

הם מציעים ספרי לימוד חינם, ספרי עבודה חינם, ארוחות חינם,

sometimes even cash scholarships.

לעתים אפילו תשלום מלגות.

And yet, 40 percent of the parents today

ובכל זאת, 40 אחוזים מההורים היום

are choosing to pull their children out of public schools

בוחרים לשלוף את ילדיהם מבתי ספר ציבוריים

and pay out of their pockets to put them in private schools.

ולשלם מכיסם כדי לשים אותם בבתי ספר פרטיים.

As a comparison, in a far richer country, the US,

לשם השוואה, במדינה עשירה יותר, ארה"ב,

that number is only 10 percent.

הנתון הזה עומד על 10 אחוזים בלבד.

That's a huge statement on how broken the Indian public education system is.

זו היא הצהרה ענקית על כמה מערכת החינוך הציבורית ההודית שבורה.

So it was with that background that I got a call in the summer of 2013

לכן עם רקע זה קיבלתי שיחת טלפון בקיץ 2013

from an absolutely brilliant lady called Surina Rajan.

מאישה מבריקה ששמה סורינה ראג'אן.

She was, at that time, the head of the Department of School Education

היא הייתה, באותה תקופה, ראש מחלקת חינוך בית ספרי

in a state called Haryana in India.

במדינה שנקראת הריאנה בהודו.

So she said to us, "Look, I've been heading this department

אז היא אמרה לנו, "תראו, אני מנהלת המחלקה

for the last two years.

בשנתיים האחרונות.

I've tried a number of things, and nothing seems to work.

ניסיתי מספר דברים ודבר אינו פועל,

Can you possibly help?"

אולי אתם יכולים לעזור?"

Let me describe Haryana a little bit to you.

הרשו לי לתאר את הריאנה עבורכם.

Haryana is a state which has 30 million people.

הריאנה היא מדינה שיש בה 30 מליון אנשים.

It has 15,000 public schools

יש בה 15,000 בתי ספר ציבוריים

and 2 million plus children in those public schools.

ויותר מ-2 מליון ילדים בבתי הספר הציבוריים הללו.

So basically, with that phone call,

אז בעיקרון, בשיחת הטלפון הזו,

I promised to help a state and system

הבטחתי לעזור למדינה ומערכת

which was as large as that of Peru or Canada transform itself.

בסדר גודל של פרו או קנדה לשנות את עצמה.

As I started this project, I was very painfully aware of two things.

כאשר התחלתי את הפרויקט, התוודעתי בכאב לשני דברים.

One, that I had never done anything like this before.

אחד, שמעולם לא עשיתי דבר כמו זה.

And two, many others had, perhaps without too much success.

ושניים, רבים עשו, כנראה ללא הצלחה יתרה.

As my colleagues and I looked across the country

כאשר עמיתיי ואני הסתכלנו לאורך המדינה

and across the world,

וברחבי העולם,

we couldn't find another example

לא הצלחנו למצוא דוגמא אחרת

that we could just pick up and replicate in Haryana.

שפשוט יכולנו לאמץ ולשכפל בריהאנה.

We knew that we had to craft our own journey.

ידענו שעלינו ליצור את המסע שלנו.

But anyway, we jumped right in and as we jumped in,

אבל בכל מקרה, קפצנו ישר פנימה וכאשר קפצנו פנימה,

all sorts of ideas started flying at us.

כל מני רעיונות החלו לעוף לעברנו.

People said, "Let's change the way we recruit teachers,

אנשים אמרו, "בואו נשנה את הדרך שמגייסים מורים,

let's hire new principals and train them

בואו נשכור מנהלים חדשים ונכשיר אותם

and send them on international learning tours,

ונשלח אותם למסע הכשרות בינלאומי,

let's put technology inside classrooms."

בואו נכניס טכנולוגיה לתוך הכיתות."

By the end of week one, we had 50 ideas on the table,

בסוף השבוע הראשון, היו לנו 50 רעיונות על השולחן,

all amazing, all sounded right.

כולם מדהימים, כולם נשמעו נכונים.

There was no way we were going to be able to implement 50 things.

לא הייתה שום אפשרות שנוכל ליישם 50 דברים.

So I said, "Hang on, stop.

אז אמרתי, "חכו רגע, עצרו".

Let's first at least decide what is it we're trying to achieve."

בואו לפחות נחליט מה אנחנו מנסים להשיג."

So with a lot of push and pull and debate,

אז עם הרבה דחיפות ומשיכות ודיונים,

Haryana set itself a goal which said: by 2020,

הריאנה הציבה לעצמה יעד שאמר: עד 2020,

we want 80 percent of our children to be at grade-level knowledge.

אנחנו רוצים 80 אחוז מהילדים שיהיו בעלי ידע של הכיתה שלהם.

Now the specifics of the goal don't matter here,

עכשיו המטרה הספציפית של הידע לא חשוב כאן,

but what matters is how specific the goal is.

אך מה שחשוב הוא כמה ספציפי היעד.

Because it really allowed us to take all those ideas

כי הוא אפשר לנו לקחת את כל הרעיונות הללו

which were being thrown at us

אשר נזרקו עלינו

and say which ones we were going to implement.

ולומר אילו אנחנו הולכים ליישם.

Does this idea support this goal? If yes, let's keep it.

האם הרעיון תומך את המטרה? אם כן, בואו נשמור אותו.

But if it doesn't or we're not sure, then let's put it aside.

אבל אם לא או שאנחנו לא בטוחים, בואו נשים אותו בצד.

As simple as it sounds, having a very specific goal right up front

כמה פשוט שזה נשמע, כשיש מטרה ספציפית מולנו

has really allowed us to be very sharp and focused

אפשר לנו להיות מאוד חדים ומפוקסים

in our transformation journey.

במסע השינוי שלנו.

And looking back over the last two and a half years,

כאשר אני מסתכלת אחורה על השנתיים וחצי האחרונות,

that has been a huge positive for us.

אלו היו חיוביות מאוד עבורנו.

So we had the goal,

אז היה לנו את המטרה,

and now we needed to figure out what are the issues, what is broken.

וכעת נותר לנו להבין מה היו הסוגיות, מה היה שבור.

Before we went into schools, a lot of people told us

לפני שהלכנו לבתי ספר, הרבה אנשים אמרו לנו

that education quality is poor

שאיכות החינוך נמוכה

because either the teachers are lazy, they don't come into schools,

כיוון שאו שהמורים עצלנים, הם לא באים לבתי הספר,

or they're incapable, they actually don't know how to teach.

או שהם לא מסוגלים, הם למעשה לא יודעים כיצד ללמד.

Well, when we went inside schools, we found something completely different.

ובכן, נכנסו לתוך בתי ספר, מצאנו משהו שונה לחלוטין.

On most days, most teachers were actually inside schools.

ברוב הימים, רוב המורים היו בתוך בתי הספר.

And when you spoke with them,

וכאשר דיברת איתם,

you realized they were perfectly capable of teaching elementary classes.

הבנת שהם לגמרי מסוגלים ללמד כיתות בבית ספר יסודי.

But they were not teaching.

אבל הם לא לימדו.

I went to a school

הלכתי לבית ספר

where the teachers were getting the construction of a classroom

שהמורים ביצעו את הבניה של הכיתה

and a toilet supervised.

ופיקוח על השירותים.

I went to another school

הלכתי לבית ספר אחר

where two of the teachers had gone to a nearby bank branch

שניים מהמורים הלכו לסניף בנק סמוך

to deposit scholarship money into kids' accounts.

להפקיד כסף למלגות בחשבונות של ילדים.

At lunchtime, most teachers were spending all of their time

בהפסקת צהריים, רוב המורים בילו את רוב זמנם

getting the midday meal cooking, supervised and served to the students.

בבישול, פיקוח והגשה לתלמידים את ארוחת אמצע היום.

So we asked the teachers,

אז שאלנו את המורים,

"What's going on, why are you not teaching?"

"מה קורה כאן, מדוע אינכם מלמדים?"

And they said, "This is what's expected of us.

והם אמרו, "זה מה שמצופה מאיתנו.

When a supervisor comes to visit us,

כאשר מגיע מפקח לבקר אותנו,

these are exactly the things that he checks.

אלו בדיוק הדברים שהוא בודק.

Has the toilet been made, has the meal been served.

האם השירותים נוקו, האם הארוחות הוגשו.

When my principal goes to a meeting at headquarters,

כאשר המנהל שלי הולך לפגישה במטה,

these are exactly the things which are discussed."

אלו בדיוק הדברים שנדונים."

You see, what had happened was, over the last two decades,

אתם רואים, מה שקרה למעשה, לאורך שני העשורים האחרונים,

India had been fighting the challenge of access, having enough schools,

הודו נלחמה באתגר הגישה, שיהיו מספיק בתי ספר,

and enrollment, bringing children into the schools.

והרשמה, להביא ילדים לתוך בתי הספר.

So the government launched a whole host of programs

כך שהממשלה הזניקה הרבה תוכניות

to address these challenges,

שיפנו לאתגרים הללו,

and the teachers became the implicit executors of these programs.

והמורים נהיו מיישמים של אותם תוכניות.

Not explicitly, but implicitly.

לא במפורש, אלא במשתמע.

And now, what was actually needed was not to actually train teachers further

וכעת, מה שבאמת נדרש לא היה לאמן את המורים יותר

or to monitor their attendance

או לפקח על הנוכחות שלהם

but to tell them that what is most important

אלא לומר להם שמה שהכי חשוב

is for them to go back inside classrooms and teach.

הוא להיכנס לתוך הכיתות וללמד.

They needed to be monitored and measured and awarded

הם צריכים להיות מנוטרים להימדד ולהיות מתוגמלים

on the quality of teaching

על איכות ההוראה

and not on all sorts of other things.

ולא על כל מני דברים אחרים.

So as we went through the education system,

אז ככל שהתקדמנו במערכת החינוך,

as we delved into it deeper, we found a few such core root causes

ככל שהעמקנו בכך, מצאנו מספר סיבות שורשיות

which were determining, which were shaping how people behaved in the system.

אשר קבעו, שעיצבו כיצד אנשים מתנהגים במערכת.

And we realized that unless we change those specific things,

והבנו שאלא כן נשנה את הדברים הללו,

we could do a number of other things.

נוכל לעשות מספר דברים אחרים.

We could train, we could put technology into schools,

נוכל לאמן, נוכל לשים טכנולוגיה בתוך בתי הספר,

but the system wouldn't change.

אבל המערכת לא תשתנה.

And addressing these non-obvious core issues

ולפנות לנושאי הליבה הלא ברורים הללו

became a key part of the program.

נהיה גורם מפתח בתכנית.

So, we had the goal and we had the issues,

אז, יש לנו את המטרות ויש לנו את הסוגיות,

and now we needed to figure out what the solutions were.

וכעת נותר לנו לברר מהם הפתרונות.

We obviously did not want to recreate the wheel,

ברור שלא רצינו להמציא מחדש את הגלגל,

so we said, "Let's look around and see what we can find."

אז אמרנו, "בוא נסתכל מסביב ונראה מה אנחנו יכולים למצוא."

And we found these beautiful, small pilot experiments

ומצאנו את ניסויי הפיילוטים הקטנים והיפים הללו

all over the country and all over the world.

בכל המדינה ובכל העולם.

Small things being done by NGOs, being done by foundations.

דברים קטנים שנעשים על-ידי ארגונים שלא למטרות רווח וקרנות.

But what was also interesting was that none of them actually scaled.

אבל מה שהיה גם מעניין היה שאף אחד מהם לא הגדיל קנה מידה.

All of them were limited to 50, 100 or 500 schools.

כולם היו מוגבלים ל-50, 100 או 500 בתי ספר.

And here, we were looking for a solution for 15,000 schools.

והנה אנחנו, מחפשים פתרון עבור 15,000 בתי ספר.

So we looked into why,

והסתכלנו על מדוע,

if these things actually work, why don't they actually scale?

אם הדברים הללו באמת עובדים, מדוע אינם מגדילים את התפוצה?

What happens is that when a typical NGO comes in,

מה שקורה הוא כאשר ארגון לא למטרות רווח מגיע,

they not only bring in their expertise

הם לא רק מביאים את המומחיות שלהם

but they also bring in additional resources.

אלא הם גם מביאים מקורות נוספים.

So they might bring in money,

אז הם לפעמים מביאים כסף,

they might bring in people,

אולי הם מביאים אנשים,

they might bring in technology.

אולי הם מביאים טכנולוגיה.

And in the 50 or 100 schools that they actually operate in,

וב-50 או 100 בתי ספר שהם באמת עובדים בהם,

those additional resources actually create a difference.

המקורות הנוספים הללו באמת מייצרים שינוי.

But now imagine that the head of this NGO

אך כעת דמיינו שראש הארגון שאינו למטרות רווח הזה

goes to the head of the School Education Department

הולך לראש מחלקת החינוך

and says, "Hey, now let's do this for 15,000 schools."

ואומר, "היי, עכשיו בוא נעשה את זה ל-15,000 בתי ספר."

Where is that guy or girl going to find the money

מאיפה הבחור או הבחורה הזו הולכים למצוא את הכסף

to actually scale this up to 15,000 schools?

כדי באמת להרחיב את זה ל-15,000 בתי ספר?

He doesn't have the additional money,

אין לו את הכסף הנוסף,

he doesn't have the resources.

אין לו את המשאבים.

And hence, innovations don't scale.

ולכן, חדשנות אינה יכולה להתרחב.

So right at the beginning of the project, what we said was,

אז ישר בהתחלה של הפרויקט הזה, מה שאמרנו היה,

"Whatever we have to do has to be scalable,

"מה שלא נעשה חייב להיות בעל יכולת להתרחב,

it has to work in all 15,000 schools."

זה חייב להיות מסוגל לעבוד בכל 15,000 בתי הספר".

And hence, it has to work within the existing budgets

ולכן, זה חייב לעבוד בתוך התקציב הקיים

and resources that the state actually has.

ובמשאבים שלמדינה באמת יש.

Much easier said than done.

הרבה יותר פשוט להגיד מאשר לבצע.

(Laughter)

(צחוק)

I think this was definitely the point in time

אני חושבת שזו הייתה ללא ספק הנקודה הזו בזמן

when my team hated me.

שהצוות שלי שנא אותי.

We spent a lot of long hours in office, in cafés,

בילינו שעות ארוכות במשרד, בבתי קפה,

sometimes even in bars,

לפעמים גם בברים,

scratching out heads and saying,

מגרדים את ראשינו ואומרים,

"Where are the solutions, how are we going to solve this problem?"

"איפה הפתרונות, איך אנחנו הולכים לפתור את הבעיה הזו?"

In the end, I think we did find solutions to many of the issues.

בסופו של דבר, אני חושבת שמצאנו פתרונות למרבית הסוגיות.

I'll give you an example.

אני אתן לכם דוגמה.

In the context of effective learning,

בהקשר של למידה אפקטיבית,

one of the things people talk about is hands-on learning.

אחד הדברים שאנשים דיברו עליו הוא למידה מעשית.

Children shouldn't memorize things from books,

ילדים לא צריכים לשנן דברים מספרים,

they should do activities,

הם צריכים לעשות פעילויות,

and that's a more effective way to learn.

וזו דרך יותר אקפטיבית ללמוד.

Which basically means giving students things

בעיקרון זה אומר לתת לתלמידים דברים

like beads, learning rods, abacuses.

כמו חרוזים, מוטות לימוד, חשבוניה.

But we did not have the budgets to give that

אבל לא היה לנו את התקציב לתת את זה

to 15,000 schools, 2 million children.

ל-15,000 בתי ספר, 2 מליון ילדים.

We needed another solution.

היינו צריכים פתרון אחר.

We couldn't think of anything.

לא הצלחנו לחשוב על דבר.

One day, one of our team members went to a school

יום אחד, אחד מחברי הצוות שלנו הלך לבית ספר

and saw a teacher pick up sticks and stones from the garden outside

וראה מורה אוספת מקלות ואבנים מהגינה בחוץ

and take them into the classroom

ולוקחת אותם לתוך הכיתה

and give them to the students.

ונותנת אותם לתלמידים.

That was a huge eureka moment for us.

זה היה רגע "אאורקה" משמעותי עבורנו.

So what happens now in the textbooks in Haryana

אז מה שקורה עכשיו בספרי הלימוד בהריאנה

is that after every concept, we have a little box

מאחורי כל נושא, יש לנו קופסה קטנה

which are instructions for the teachers which say,

אלו הוראות עבור כל מורה שאומרות,

"To teach this concept, here's an activity that you can do.

"כדי ללמד את הרעיון, זו הפעילות שאתה יכול לעשות,

And by the way, in order to actually do this activity,

ודרך אגב, כדי באמת לעשות את הפעילות הזו,

here are things that you can use from your immediate environment,

אלו הדברים שאתה יכול להשתמש מהסביבה המיידית שלך,

whether it be the garden outside or the classroom inside,

בין אם זו הגינה בחוץ או הכיתה בפנים,

which can be used as learning aids for kids."

אלו יכולים לשמש עזרי למידה לילדים."

And we see teachers all over Haryana

ואנחנו רואים מורים בכל הריאנה

using lots of innovative things to be able to teach students.

משתמשים בהרבה דברים חדשניים על מנת שיוכלו ללמד תלמידים.

So in this way, whatever we designed,

לכן בדרך הזו, כל מה שעיצבנו,

we were actually able to implement it

יכולנו ליישם אותו

across all 15,000 schools from day one.

בכל 15,000 בתי הספר מהיום הראשון.

Now, this brings me to my last point.

עכשיו, זה מביא אותי לנקודה האחרונה שלי.

How do you implement something across 15,000 schools

איך אתה מיישם משהו ב-15,000 בתי ספר

and 100,000 teachers?

ו-100,000 מורים?

The department used to have a process

למחלקה היה תהליך

which is very interesting.

שהוא מאוד מעניין.

I like to call it "The Chain of Hope."

אני אוהבת לקרוא לו "שרשרת התקווה".

They would write a letter from the headquarters

הם היו כותבים מכתב מהמטה

and send it to the next level,

ושולחים אותו לרמה הבאה,

which was the district offices.

שזה משרד המחוז.

They would hope that in each of these district offices,

הם קיוו שבכל אחד ממשרדי המחוז הללו,

an officer would get the letter, would open it, read it

אחראי יקבל את המכתב יפתח אותו, יקרא אותו

and then forward it to the next level,

ואז יעביר אותו לרמה הבאה,

which was the block offices.

שזו רמת המשרד האזורי.

And then you would hope that at the block office,

ואז היית מקווה שבמשרד האזורי,

somebody else got the letter,

מישהו אחר קיבל את המכתב,

opened it, read it and forwarded it eventually to the 15,000 principals.

פתח אותו, קרא אותו והעביר אותו בסופו של דבר ל-15,000 המנהלים.

And then one would hope that the principals

ואז צריך לקוות שהמנהלים

got the letter, received it, understood it

קיבלו את המכתב, הבינו אותו

and started implementing it.

והתחילו ליישם אותו.

It was a little bit ridiculous.

זה היה קצת מגוחך.

Now, we knew technology was the answer,

עכשיו, ידענו שטכנולוגיה זו התשובה,

but we also knew that most of these schools

אך גם ידענו שברוב בתי הספר

don't have a computer or email.

אין מחשב או דואר אלקטרוני.

However, what the teachers do have are smartphones.

למרות זאת, מה שיש למורים זה טלפונים חכמים.

They're constantly on SMS, on Facebook and on WhatsApp.

הם כל הזמן שולחים הודעות טקסט, בפייסבוק ובווטסאפ.

So what now happens in Haryana is,

לכן מה שקורה עכשיו בהריאנה זה,

all principals and teachers are divided into hundreds of WhatsApp groups

כל המנהלים והמורים מחולקים למאות קבוצות של ווטסאפ

and anytime something needs to be communicated,

ובכל פעם שצריך לשדר משהו,

it's just posted across all WhatsApp groups.

הוא פשוט נשלח בכל קבוצות הווטסאפ.

It spreads like wildfire.

זה מתפשט כמו אש בשדה קוצים.

You can immediately check who has received it,

אתה יכול לבדוק מיידית מי קיבל את זה,

who has read it.

מי קרא את זה.

Teachers can ask clarification questions instantaneously.

מורים יכולים לבקש הבהרות מידית.

And what's interesting is,

ומה שמעניין הוא,

it's not just the headquarters who are answering these questions.

שלא רק המטה עונה על השאלות הללו.

Another teacher from a completely different part of the state

מורים אחרים מחלקים אחרים במדינה

will stand up and answer the question.

עונים על השאלות.

Everybody's acting as everybody's peer group,

כולם לוקחים חלק כקבוצת עמיתים,

and things are getting implemented.

ודברים מיושמים.

So today, when you go to a school in Haryana,

אז היום, כשאתה הולך לבית ספר בהריאנה,

things look different.

דברים נראים אחרת.

The teachers are back inside classrooms,

המורים חזרה בתוך הכיתות,

they're teaching.

הם מלמדים.

Often with innovative techniques.

לעתים קרובות עם שיטות חדשניות.

When a supervisor comes to visit the classroom,

כאשר מפקח מגיע לביקור בכיתה,

he or she not only checks the construction of the toilet

היא או הוא לא רק בודקים את המבנה ואת השירותים

but also what is the quality of teaching.

אלא גם את איכות ההוראה.

Once a quarter, all students across the state

פעם ברבעון, כל התלמידים ברחבי המדינה

are assessed on their learning outcomes

נמדדים על תוצאות הלימוד שלהם

and schools which are doing well are rewarded.

ובתי ספר שמתפקדים היטב מתוגמלים.

And schools which are not doing so well

ובתי ספר שאינם מתפקדים היטב

find themselves having difficult conversations.

מוצאים את עצמם מקיימים שיחות קשות.

Of course, they also get additional support

כמובן, הם גם מקבלים תמיכה נוספת

to be able to do better in the future.

כדי שישתפרו בעתיד.

In the context of education,

בהקשר של חינוך,

it's very difficult to see results quickly.

קשה לראות תוצאות במהירות.

When people talk about systemic, large-scale change,

כאשר אנשים מדברים על שינוי מבני ורחב היקף,

they talk about periods of 7 years and 10 years.

הם מדברים על תקופות של 7 ו-10 שנים.

But not in Haryana.

אבל לא בהריאנה

In the last one year, there have been three independent studies,

בשנה האחרונה, התקיימו שלושה מחקרים עצמאיים,

all measuring student learning outcomes,

כולם מודדים תוצאות לימוד של תלמידים,

which indicate that something fundamental,

אלו מצביעים על משהו משמעותי,

something unique is happening in Haryana.

משהו מיוחד קורה בהריאנה.

Learning levels of children have stopped declining,

רמת הלמידה של ילדים הפסיקה לרדת,

and they have started going up.

והיא התחילה לעלות למעלה.

Haryana is one of the few states in the country

הריאנה היא אחת מהארצות הבודדות במדינה

which is showing an improvement,

שמראה שיפור,

and certainly the one that is showing the fastest rate of improvement.

ובוודאי זו שמראה את קצב השיפור המהיר ביותר.

These are still early signs,

אלו עדיין סימנים מוקדמים,

there's a long way to go,

ישנה עוד דרך ארוכה ללכת,

but this gives us a lot of hope for the future.

אבל זה נתן לנו תקווה רבה לעתיד.

I recently went to a school,

לאחרונה הלכתי לבית ספר,

and as I was leaving,

וכאשר עזבתי,

I ran into a lady,

נתקלתי באישה,

her name was Parvati,

שמה היה פארוואטי,

she was the mother of a child,

היא הייתה אמא של ילד,

and she was smiling.

והיא חייכה.

And I said, "Why are you smiling, what's going on?"

ואמרתי לה, "למה את מחייכת, מה קורה?"

And she said, "I don't know what's going on,

והיא אמרה, "אני לא יודעת מה קורה,

but what I do know is that my children are learning,

אבל מה שאני כן יודעת הוא שהילדים שלי לומדים,

they're having fun,

הם נהנים,

and for the time being, I'll stop my search for a private school

ובינתיים, אני אעצור את החיפוש אחר בית ספר פרטי

to send them to."

כדי לשלוח אותם אליו."

So I go back to where I started:

אז אני חוזרת לאיפה שהתחלתי:

Can government systems transform?

האם מערכות ממשלתיות יכולות להשתנות?

I certainly believe so.

אני בהחלט מאמינה בכך.

I think if you give them the right levers,

אני חושבת שאם תיתן להם את המנוף הנכון,

they can move mountains.

הם יכולים להזיז הרים.

Thank you.

תודה לכם.

(Applause)

(מחיאות כפיים)