How to fix a broken education system ... without any more money | Seema Bansal

번역: Sophie KIM 검토: Sungho Yoo

So we all have our own biases.

우리 모두 나름의 편견이 있습니다.

For example, some of us tend to think

예를 들어 누군가는 이렇게 생각하는 경향이 있죠.

that it's very difficult to transform failing government systems.

몰락해 가는 정부 제도를 바꾸는 것은 매우 어렵다고 말이에요.

When we think of government systems,

우리가 정부 제도를 떠올릴 때

we tend to think that they're archaic, set in their ways,

구식이며 나름대로 고정된 방식이 있고

and perhaps, the leadership is just too bureaucratic

리더쉽이 너무 관료적이어서

to be able to change things.

바꿀 수 없다고 생각합니다.

Well, today, I want to challenge that theory.

저는 오늘 그 이론을 바꿔 보고 싶습니다.

I want to tell you a story of a very large government system

여러분에게 들려드릴 이야기는 아주 큰 정부 체계 이야기로서

that has not only put itself on the path of reform

개혁의 길에 올라왔으며

but has also shown fairly spectacular results

꽤 경이적인 결과를 보여준 정부 체계입니다.

in less than three years.

3년도 안 된 기간에 말이죠.

This is what a classroom in a public school in India looks like.

이 모습이 인도 공립학교 교실의 모습입니다.

There are 1 million such schools in India.

인도에는 저런 학교가 100만 곳이 있습니다.

And even for me, who's lived in India all her life,

인도에서 평생을 살아 온 저도

walking into one of these schools is fairly heartbreaking.

이런 학교에 발을 들여 놓는다는 것은 꽤 가슴 아픈 일입니다.

By the time kids are 11,

아이들이 11살이 되면

50 percent of them have fallen so far behind in their education

50퍼센트가 교육에서 한참 뒤쳐집니다.

that they have no hope to recover.

회복할 희망이 전혀 없죠.

11-year-olds cannot do simple addition,

11살된 아이가 간단한 덧셈도 할 수 없으며

they cannot construct a grammatically correct sentence.

문법적으로 정확한 문장을 만들어 내지도 못합니다.

These are things that you and I would expect an 8-year-old

8살 아이가 할 수 있어야 한다고

to be able to do.

기대하는 것들인데 말이죠.

By the time kids are 13 or 14,

아이들이 13살 또는 14살이 되면

they tend to drop out of schools.

학교를 중퇴하는 경향이 있습니다.

In India, public schools not only offer free education --

인도에서 공립학교는 교육을 무료로 제공할 뿐만 아니라

they offer free textbooks, free workbooks, free meals,

교과서, 연습 문제집, 식사도 무료로 제공합니다.

sometimes even cash scholarships.

종종 장학금을 현금으로 제공하기도 하죠.

And yet, 40 percent of the parents today

그럼에도 요즘 부모들 40퍼센트는

are choosing to pull their children out of public schools

자녀들을 공립학교에서 끌고 나와서

and pay out of their pockets to put them in private schools.

자비로 사립학교에 보냅니다.

As a comparison, in a far richer country, the US,

미국과 같은 훨씬 더 부유한 나라와 비교해 보면

that number is only 10 percent.

미국은 그 수가 고작 10퍼센트입니다.

That's a huge statement on how broken the Indian public education system is.

인도의 공립교육이 얼마나 망가졌는지를 보여주는 어마어마한 수치입니다.

So it was with that background that I got a call in the summer of 2013

이런 배경에서 2013년 여름 전화 한통을 받았습니다.

from an absolutely brilliant lady called Surina Rajan.

수리나 라잔이라는 아주 영리한 여성이었죠.

She was, at that time, the head of the Department of School Education

당시 그녀는 하리아나라는 인도의 주에서 교육부 수장이었습니다.

in a state called Haryana in India.

So she said to us, "Look, I've been heading this department

그녀가 말했어요.

"보세요. 최근 2년 동안 제가 여기 교육부를 이끌고 있어요.

for the last two years.

I've tried a number of things, and nothing seems to work.

많은 것을 시도했지만 아무 효과가 없었어요.

Can you possibly help?"

혹시 도와 줄 수 있겠어요?"

Let me describe Haryana a little bit to you.

하리아나 주를 여러 분에게 조금 설명해 드릴게요.

Haryana is a state which has 30 million people.

하리아나는 3천만 인구의 주입니다.

It has 15,000 public schools

1만 5천 곳의 공립학교가 있고

and 2 million plus children in those public schools.

2백만 명이 넘는 아이들이 이 공립학교에 다닙니다.

So basically, with that phone call,

그러니까 기본적으로는 그 전화로 인해

I promised to help a state and system

저는 주와 체계를 돕기로 약속한 것입니다.

which was as large as that of Peru or Canada transform itself.

페루나 캐나다만큼이나 큰 주가 개혁을 하는 것을 돕기로 한 것이죠.

As I started this project, I was very painfully aware of two things.

이 일을 시작하며 아주 고통스럽게 두 가지를 알게 됐습니다.

One, that I had never done anything like this before.

첫째, 이런 일을 한 번도 해 본 적이 없다는 것이었습니다.

And two, many others had, perhaps without too much success.

둘째, 다른 다수가 성공을 못 했죠.

As my colleagues and I looked across the country

동료들과 저는 나라 전역과

and across the world,

세계 를 살펴봤습니다.

we couldn't find another example

하리아나에서 따라할 수 있는 예를

that we could just pick up and replicate in Haryana.

찾을 수 없었습니다.

We knew that we had to craft our own journey.

스스로 길을 만들어야 했죠.

But anyway, we jumped right in and as we jumped in,

어쨌든 우리는 곧장 뛰어 들었고 뛰어 들자마자

all sorts of ideas started flying at us.

모든 종류의 아이디어들이 날아오기 시작했어요.

People said, "Let's change the way we recruit teachers,

사람들이 말했죠. "교사 채용 방식을 바꿉시다."

let's hire new principals and train them

"새로 교장을 채용해 훈련시키고 외국으로 배우는 여행을 보냅시다."

and send them on international learning tours,

let's put technology inside classrooms."

"교실에 기술을 심읍시다."

By the end of week one, we had 50 ideas on the table,

첫 주가 끝날 무렵에 50개의 아이디어가 나왔죠.

all amazing, all sounded right.

모두 놀랍고 모두 괜찮게 들렸습니다.

There was no way we were going to be able to implement 50 things.

50개의 아이디어를 실행할 방법은 없었습니다.

So I said, "Hang on, stop.

제가 말했죠. "잠깐만요. 멈춰요."

Let's first at least decide what is it we're trying to achieve."

"최소한 우리가 성취하려는 것이 무엇인지 먼저 결정합시다."

So with a lot of push and pull and debate,

그래서 많은 밀고 당기기와 논쟁 끝에

Haryana set itself a goal which said: by 2020,

하리아나는 목표를 이렇게 세웠습니다.

"2020년까지 아이들 80퍼센트가 학년 수준의 지식을 갖추길 원한다."

we want 80 percent of our children to be at grade-level knowledge.

Now the specifics of the goal don't matter here,

여기서 목표의 세부 사항들은 중요하지 않습니다.

but what matters is how specific the goal is.

중요한 것은 목표가 얼마나 구체적인가 하는 것입니다.

Because it really allowed us to take all those ideas

목표가 구체적이면 던져진 많은 아이디어들 중에서

which were being thrown at us

and say which ones we were going to implement.

어떤 것을 실행할 수 있는지 말할 수 있기 때문입니다.

Does this idea support this goal? If yes, let's keep it.

이 아이디어가 이 목표를 뒷받침하는가? 그렇다면 유지합시다.

But if it doesn't or we're not sure, then let's put it aside.

그렇지 않거나 확실하지 않다면 제쳐놓읍시다.

As simple as it sounds, having a very specific goal right up front

들리는만큼 단순합니다.

아주 구체적인 목표를 전면에 세우면

has really allowed us to be very sharp and focused

변화를 위한 여정에서 매우 예리해지고 집중할 수 있습니다.

in our transformation journey.

And looking back over the last two and a half years,

지난 2년 반을 되돌아 보면

that has been a huge positive for us.

엄청나게 긍정적인 요소가 되었습니다.

So we had the goal,

목표가 있었고

and now we needed to figure out what are the issues, what is broken.

이제는 무엇이 문제인지 무엇이 망가졌는지 알아내야 합니다.

Before we went into schools, a lot of people told us

우리가 학교를 살펴보기 전에 많은 사람들이 말했습니다.

that education quality is poor

교육 상태가 형편없다.

because either the teachers are lazy, they don't come into schools,

왜냐하면 교사들이 게으르거나 학교에 나오지 않는다.

or they're incapable, they actually don't know how to teach.

교사들이 무능력하며 실제로 가르치는 법을 모른다.

Well, when we went inside schools, we found something completely different.

우리가 학교 안으로 들어갔을 때 완전히 다르다는 것을 알아냈습니다.

On most days, most teachers were actually inside schools.

대부분의 날에 대부분의 교사들은 실제로 학교 안에 있었습니다.

And when you spoke with them,

그리고 그들과 이야기하면

you realized they were perfectly capable of teaching elementary classes.

교사들이 완벽하게 기본적인 교수 능력이 있음을 깨달을 것입니다.

But they were not teaching.

그렇지만 교사들은 가르치고 있지 않았습니다.

I went to a school

제가 한 학교에 갔습니다.

where the teachers were getting the construction of a classroom

그곳에서는 교사들이 교실이나 화장실 세우는 일을

and a toilet supervised.

감독하고 있었습니다.

I went to another school

다른 학교에 갔습니다.

where two of the teachers had gone to a nearby bank branch

그곳에서는 두 명의 교사가 근처 은행 지점에 갔습니다.

to deposit scholarship money into kids' accounts.

아이들의 계좌로 장학금을 예치하기 위해서였죠.

At lunchtime, most teachers were spending all of their time

점심 시간에는 대부분의 교사가 그들의 모든 시간을

getting the midday meal cooking, supervised and served to the students.

점심 요리나 배식을 감독하는데 보내고 있었습니다.

So we asked the teachers,

교사들에게 물었습니다.

"What's going on, why are you not teaching?"

"무슨 일이에요? 왜 여러분은 가르치지 않아요?"

And they said, "This is what's expected of us.

그들이 말했죠. "우리에게 요구되는 일이죠.

When a supervisor comes to visit us,

감독관이 우리를 찾아 왔을 때

these are exactly the things that he checks.

정확히 이런 것들을 점검해요.

Has the toilet been made, has the meal been served.

화장실은 만들어졌는지. 식사는 제공되었는지.

When my principal goes to a meeting at headquarters,

우리 교장이 본부에서 회의할 때

these are exactly the things which are discussed."

정확히 이런 것들이 의논돼요."

You see, what had happened was, over the last two decades,

아시겠죠. 지난 이십년간 일어난 일을요.

India had been fighting the challenge of access, having enough schools,

인도는 이런 도전과 싸워왔습니다. 접근성, 충분한 학교를 세우는 것과

and enrollment, bringing children into the schools.

입학, 아이들을 학교로 오게 하는 것이었죠.

So the government launched a whole host of programs

그래서 정부는 수많은 프로그램을 시작했습니다.

to address these challenges,

이런 도전을 강조하기 위해서요.

and the teachers became the implicit executors of these programs.

그리고 교사들은 이 프로그램들의 암시적인 집행자가 되었습니다.

Not explicitly, but implicitly.

분명하게가 아니라 암시적으로요.

And now, what was actually needed was not to actually train teachers further

그리고 이제 실제로 필요한 것은 교사들을 더 훈련시키는 것도

or to monitor their attendance

출석 여부를 감독하는 것도 아닙니다.

but to tell them that what is most important

교사들에게 가장 중요한 것은

is for them to go back inside classrooms and teach.

교실로 돌아가 가르치는 일이라고 말해주는 것입니다.

They needed to be monitored and measured and awarded

교사는 잡무를 잘 하느냐가 아니라 잘 가르치냐에 따라

on the quality of teaching

감독받고 평가받고

and not on all sorts of other things.

보상받을 필요가 있습니다.

So as we went through the education system,

그러니까 우리는 교육 시스템을 살펴보았고

as we delved into it deeper, we found a few such core root causes

더 깊이 파 보면서 핵심적인 근본 원인 몇 가지를 발견했습니다.

which were determining, which were shaping how people behaved in the system.

제도 안에서 사람들의 행동을 결정하고 형성하는 원인들이었죠.

And we realized that unless we change those specific things,

그런 세부적인 것을 바꾸지 않으면 다른 많은 것을

we could do a number of other things.

바꿀 수 있다는 것을 깨달았습니다.

We could train, we could put technology into schools,

교사들을 교육시키거나 학교에 기술을 도입할 수 있습니다.

but the system wouldn't change.

하지만 제도는 변하지 않을 것입니다.

And addressing these non-obvious core issues

그리고 이런 명확하지 않은 핵심 문제를 강조하는 것이

became a key part of the program.

프로그램의 핵심 부분이 되었습니다.

So, we had the goal and we had the issues,

우리는 목표가 있었고 다루고자 하는 문제가 있었습니다.

and now we needed to figure out what the solutions were.

이제는 해결책을 찾아야 합니다.

We obviously did not want to recreate the wheel,

처음부터 다시 시작하고 싶지 않았습니다.

so we said, "Let's look around and see what we can find."

"주변을 둘러 보고 찾아 봅시다."라고 했죠.

And we found these beautiful, small pilot experiments

그래서 우리는 멋지고 규모가 작은 예비 실험을 찾아냈습니다.

all over the country and all over the world.

나라 전역과 전 세계에서요.

Small things being done by NGOs, being done by foundations.

비정부 기구나 기관들에서 했던 작은 실험들이었습니다.

But what was also interesting was that none of them actually scaled.

그렇지만 흥미로운 것은 그 실험들은 규모가 크지 않았습니다.

All of them were limited to 50, 100 or 500 schools.

모두가 50곳, 100곳, 500곳의 학교에 국한되었습니다.

And here, we were looking for a solution for 15,000 schools.

우리는 1만 5천 곳의 학교에 쓸 해결책을 찾고 있었습니다.

So we looked into why,

그래서 이유를 깊이 검토했습니다.

if these things actually work, why don't they actually scale?

이 실험들이 실제로 효과가 있다면 왜 규모가 크지 않았을까요?

What happens is that when a typical NGO comes in,

전형적인 비정부 기구가 들어왔을 때 일어나는 일들입니다.

they not only bring in their expertise

그들은 전문 지식을 가지고 옵니다.

but they also bring in additional resources.

또 추가적인 자원을 가지고 들어오죠.

So they might bring in money,

돈을 들고 들어올지도 모릅니다.

they might bring in people,

사람을 데리고 올 수도 있고

they might bring in technology.

기술을 가지고 올 수도 있습니다.

And in the 50 or 100 schools that they actually operate in,

그리고 50곳이나 100곳의 학교에서 그것들은 실제로 작동합니다.

those additional resources actually create a difference.

추가적인 자원들 또한 실제로 차이를 만들어내고요.

But now imagine that the head of this NGO

하지만 이제 상상해 보세요.

이 비정부 기구의 수장이 교육부 수장에게 오는 것을요.

goes to the head of the School Education Department

and says, "Hey, now let's do this for 15,000 schools."

"이제 1만 5천 곳의 학교에 이걸 적용합시다."라고 하죠.

Where is that guy or girl going to find the money

그 교육부 수장은 어디서 돈을 구하게 될까요?

to actually scale this up to 15,000 schools?

실제로 규모를 1만 5천 곳으로 확대하기 위해서요.

He doesn't have the additional money,

교육부 수장은 추가 예산이 없습니다.

he doesn't have the resources.

자원이 없습니다.

And hence, innovations don't scale.

이렇게 해서 혁신은 확대되지 않습니다.

So right at the beginning of the project, what we said was,

그래서 당장 프로젝트를 시작할 때 우리가 말했던 것은

"Whatever we have to do has to be scalable,

"우리가 해야하는 것은 무엇이든지 규모가 있어야겠다.

it has to work in all 15,000 schools."

그것은 1만 5천 곳의 학교에서 적용할 필요가 있겠다.

And hence, it has to work within the existing budgets

그리고 이런 이유로 그것은 현재있는 예산 내에서 적용해야겠다.

and resources that the state actually has.

주가 실제로 갖고 있는 자원으로 이뤄져야겠다."

Much easier said than done.

말은 행동보다 훨씬 쉽죠.

(Laughter)

(웃음)

I think this was definitely the point in time

제 생각에 이 때

when my team hated me.

저희 팀이 저를 미워했어요.

We spent a lot of long hours in office, in cafés,

우리는 정말 긴 시간을 사무실에서, 카페에서,

sometimes even in bars,

때로는 바에서 보냈습니다.

scratching out heads and saying,

머리를 긁으며 말했죠.

"Where are the solutions, how are we going to solve this problem?"

"해결책은 어디에 있는 거야? 어떻게 이 문제를 풀 거야?"

In the end, I think we did find solutions to many of the issues.

결국엔 생각해보면 우리는 많은 문제들의 해결책을 찾았습니다.

I'll give you an example.

예를 하나 들어 볼게요.

In the context of effective learning,

효과적인 학습의 맥락에서

one of the things people talk about is hands-on learning.

사람들이 말하는 것 중의 하나가 실습입니다.

Children shouldn't memorize things from books,

아이들은 책에 있는 것을 암기해서는 안 됩니다.

they should do activities,

아이들은 활동을 해야 합니다.

and that's a more effective way to learn.

좀 더 효과적으로 배우는 방식입니다.

Which basically means giving students things

근본적으로는 학생들에게

like beads, learning rods, abacuses.

구슬이나 막대나 주판과 같은 것을 준다는 의미입니다.

But we did not have the budgets to give that

그런데 우리는 그런 예산이 없었습니다.

to 15,000 schools, 2 million children.

1만 5천 곳의 학교, 2백만 명의 학생들에게 줄 예산이요.

We needed another solution.

다른 해결책이 필요했습니다.

We couldn't think of anything.

아무 것도 생각나지 않았죠.

One day, one of our team members went to a school

어느 날 저희 팀원이 한 학교에 갔습니다.

and saw a teacher pick up sticks and stones from the garden outside

그리고 교사가 막대기와 돌을 밖에 있는 정원에서 주워서

and take them into the classroom

교실로 가지고 들어 가

and give them to the students.

학생들에게 주는 것을 보았습니다.

That was a huge eureka moment for us.

우리에게는 '바로 이거야'라는 순간이었습니다.

So what happens now in the textbooks in Haryana

그래서 하리아나에 있는 교과서에 지금 일어나고 있는 일은

is that after every concept, we have a little box

매 개념이 나온 다음에 작은 상자를 두는 것입니다.

which are instructions for the teachers which say,

상자에는 선생님들을 위해 이런 안내가 있습니다.

"To teach this concept, here's an activity that you can do.

"이 개념을 가르치기 위해 할 수 있는 활동이 여기 있습니다.

And by the way, in order to actually do this activity,

그런데 이 활동을 실제로 하려면

here are things that you can use from your immediate environment,

여러분이 직면한 환경에 사용할 수 있는 것이 있습니다.

whether it be the garden outside or the classroom inside,

밖에 있는 정원이거나 안에 있는 교실이거나

which can be used as learning aids for kids."

아이들을 위한 배움의 보조 도구로 사용할 수 있습니다."

And we see teachers all over Haryana

하리아나 전역의 교사들을 보면

using lots of innovative things to be able to teach students.

교사들은 학생들을 가르치기 위해 여러 혁신적인 것을 사용 중입니다.

So in this way, whatever we designed,

이런 방식으로 우리가 설계한 모든 것을

we were actually able to implement it

실제로 실행할 수 있었습니다.

across all 15,000 schools from day one.

첫 번째 날부터 1만 5천 곳의 모든 학교에서요.

Now, this brings me to my last point.

이제 마지막 요지로 넘어가 보겠습니다.

How do you implement something across 15,000 schools

어떻게 1만 5천 곳의 학교와 10만 명의 교사에게

and 100,000 teachers?

중요한 것을 실행할 수 있을까요?

The department used to have a process

교육부는 한 가지 절차가 있었습니다.

which is very interesting.

매우 흥미로운데요.

I like to call it "The Chain of Hope."

저는 이것을 '희망의 연결고리'라고 부르고 싶어요.

They would write a letter from the headquarters

본부에서 편지를 씁니다.

and send it to the next level,

다음 단계로 편지를 보내죠.

which was the district offices.

다음 단계는 구청이 됩니다.

They would hope that in each of these district offices,

이들 각 구청에서

an officer would get the letter, would open it, read it

사무관이 편지를 받아서 읽고

and then forward it to the next level,

다음 단계로 보내기를 희망합니다.

which was the block offices.

다음 단계는 구청의 해당 부서입니다.

And then you would hope that at the block office,

구청의 해당 부서에서 누군가 다른 사람이 편지를 받아

somebody else got the letter,

열어 보고 읽어 보고 결국은

opened it, read it and forwarded it eventually to the 15,000 principals.

1만 5천 곳의 교장들에게 전달되길 희망합니다.

And then one would hope that the principals

그런 다음에는 교장들이

got the letter, received it, understood it

편지를 수신하고 그것을 이해했으면

and started implementing it.

그것을 실행하기 시작하죠.

It was a little bit ridiculous.

약간은 우스꽝스러웠습니다.

Now, we knew technology was the answer,

이제 우리는 기술이 답이라는 것을 알았습니다.

but we also knew that most of these schools

그렇지만 대부분의 학교가

don't have a computer or email.

컴퓨터나 이메일이 없다는 것도 알았죠.

However, what the teachers do have are smartphones.

하지만 교사들은 스마트폰을 갖고 있습니다.

They're constantly on SMS, on Facebook and on WhatsApp.

교사들은 늘 휴대폰 메시지, 페이스북, 왓츠앱에 연결되어 있죠.

So what now happens in Haryana is,

그래서 지금 하리아나에서 일어나고 있는 일은

all principals and teachers are divided into hundreds of WhatsApp groups

교장들과 교사 모두가 수백 개의 왓츠앱 그룹으로 나눠져 있습니다.

and anytime something needs to be communicated,

언제라도 중요한 것은 소통될 수 있고

it's just posted across all WhatsApp groups.

모든 왓츠앱 그룹에 바로 올라갑니다.

It spreads like wildfire.

삽시간에 번지는 것이죠.

You can immediately check who has received it,

누가 그것을 받았는지 즉시 확인할 수 있습니다.

who has read it.

누가 읽었는지도요.

Teachers can ask clarification questions instantaneously.

교사들은 동시에 설명을 요청하는 질문을 할 수 있습니다.

And what's interesting is,

흥미로운 것은

it's not just the headquarters who are answering these questions.

이 질문에 답하는 것은 본부 뿐만이 아닙니다.

Another teacher from a completely different part of the state

완전히 다른 주에 사는 다른 교사도

will stand up and answer the question.

일어나 답을 할 것입니다.

Everybody's acting as everybody's peer group,

모두가 모두의 동료 그룹처럼 역할을 하고 있으며

and things are getting implemented.

무엇인가를 실행하고 있습니다.

So today, when you go to a school in Haryana,

최근에 하리아나에 있는 학교에 간다면

things look different.

상황이 달라 보일 것입니다.

The teachers are back inside classrooms,

교사들이 교실로 되돌아 와 있습니다.

they're teaching.

가르치고 있죠.

Often with innovative techniques.

종종 혁신적인 기법을 사용합니다.

When a supervisor comes to visit the classroom,

감독관이 교실을 방문할 때는

he or she not only checks the construction of the toilet

화장실을 지었는지 확인할 뿐만 아니라

but also what is the quality of teaching.

가르치는 수준도 확인합니다.

Once a quarter, all students across the state

4분기마다 주 전역의 학생이

are assessed on their learning outcomes

배운 결과를 평가 받습니다.

and schools which are doing well are rewarded.

그리고 잘 하고 있는 학교는 상을 받습니다.

And schools which are not doing so well

잘 하지 못한 학교는

find themselves having difficult conversations.

그들 스스로가 어려운 대화를 하고 있음을 알게 됩니다.

Of course, they also get additional support

물론 그들에게 추가적인 지원도 있습니다.

to be able to do better in the future.

앞으로 더 잘 할 수 있도록요.

In the context of education,

교육의 맥락에서

it's very difficult to see results quickly.

결과를 빨리 본다는 것은 매우 어렵습니다.

When people talk about systemic, large-scale change,

사람들이 체계적이고 규모가 큰 변화를 이야기할 때

they talk about periods of 7 years and 10 years.

7년과 10년의 기간을 얘기합니다.

But not in Haryana.

하리아나는 그렇지 않습니다.

In the last one year, there have been three independent studies,

지난 1년 동안에 각기 독립적인 세 건의 연구가 있었습니다.

all measuring student learning outcomes,

모두 학생의 학습 결과를 측정한 것이었는데요.

which indicate that something fundamental,

근본적인 것이, 독특한 일이

something unique is happening in Haryana.

하리아나에서 일어나고 있음을 암시합니다.

Learning levels of children have stopped declining,

아이들의 학습 수준은 내려가기를 멈추었고

and they have started going up.

올라가기 시작했습니다.

Haryana is one of the few states in the country

하리아나는 발전을 보여주고 있는

which is showing an improvement,

나라에서 몇 안 되는 주입니다.

and certainly the one that is showing the fastest rate of improvement.

그리고 확실하게 가장 빠른 발전 속도를 보여주고 있는 주입니다.

These are still early signs,

이들은 아직 초기 신호이며

there's a long way to go,

갈 길이 멉니다.

but this gives us a lot of hope for the future.

하지만 이로서 미래의 희망을 줍니다.

I recently went to a school,

최근에 한 학교에 가 보았습니다.

and as I was leaving,

그리고 나오면서

I ran into a lady,

한 여성과 마주쳤어요.

her name was Parvati,

이름은 파바티였고

she was the mother of a child,

한 아이의 엄마였습니다.

and she was smiling.

미소를 짓고 있었죠.

And I said, "Why are you smiling, what's going on?"

제가 말했습니다. "왜 웃어요? 무슨 일이에요?"

And she said, "I don't know what's going on,

그러자 그녀가 말했어요. "무슨 일인지 모르겠어요.

but what I do know is that my children are learning,

그런데 제가 아는 것은요. 아이들이 배우고 있다는 거예요.

they're having fun,

즐거워하고 있어요.

and for the time being, I'll stop my search for a private school

그리고 당분간은 아이들을 보낼 사립학교 찾는 일을

to send them to."

그만하려고 해요."

So I go back to where I started:

이렇게 해서 제가 시작한 곳으로 돌아왔습니다.

Can government systems transform?

정부 체계가 바뀔 수 있나요?

I certainly believe so.

분명히 그렇다고 믿습니다.

I think if you give them the right levers,

여러분이 알맞은 지렛대를 준다면

they can move mountains.

그들은 산을 옮길 수 있습니다.

Thank you.

감사합니다.

(Applause)

(박수)