Yves Morieux: As work gets more complex, 6 rules to simplify

Vertaald door: Dick Stada Nagekeken door: Feike Laffeber

I have spent the last years

De laatste jaren heb ik geprobeerd

trying to resolve two enigmas:

om twee moeilijke vragen te beantwoorden.

Why is productivity so disappointing

Waarom is de productiviteit zo teleurstellend

in all the companies where I work?

in alle bedrijven waar ik heb gewerkt?

I have worked with more than 500 companies.

Ik heb gewerkt bij meer dan 500 bedrijven.

Despite all the technological advances --

Ondanks alle technologische vooruitgang --

computers, I.T., communications, telecommunications,

computers, IT, communicatie, telecommunicatie, internet.

the Internet.

Enigma number two:

Vraag nummer twee.

Why is there so little engagement at work?

Waarom is men zo weinig begaan met het werk?

Why do people feel so miserable,

Waarom voelen mensen zich zo ellendig,

even actively disengaged?

dat ze zelfs niet betrokken wíllen zijn?

En collega's ontmoedigen om betrokken te zijn?

Disengaging their colleagues.

Acting against the interest of their company.

Een houding aannemen tegen het belang van het bedrijf?

Despite all the affiliation events,

Ondanks alle aanmoedigingen om betrokken te zijn,

the celebration, the people initiatives,

de vieringen, de initiatieven van mensen,

the leadership development programs to train

leiderschapstrainingen,

managers on how to better motivate their teams.

om managers te leren hun team te motiveren.

At the beginning, I thought there was

In het begin dacht ik aan de kip en het ei.

a chicken and egg issue:

Because people are less engaged, they are less productive.

Mensen zijn niet betrokken, dus minder productief.

Or vice versa, because they are less productive,

Of andersom: mensen zijn minder productief,

we put more pressure and they are less engaged.

staan meer onder druk en zijn dus minder betrokken.

But as we were doing our analysis

Maar toen we het onderzochten,

we realized that there was a common root cause

vonden we de oorzaak

to these two issues

voor deze twee dingen,

that relates, in fact, to the basic pillars of management.

die teruggaan naar de pijlers van het management.

The way we organize is based on two pillars.

De manier van organiseren rust op twee pijlers.

The hard -- structure, processes, systems.

De harde -- structuur, processen, systemen.

The soft --

De zachte --

feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality.

gevoelens, relaties, karakters, persoonlijkheid.

And whenever a company

Wanneer een bedrijf reorganiseert,

reorganizes, restructures, reengineers,

opnieuw structureert, opnieuw ontwerpt,

goes through a cultural transformation program,

gaat het door een cultureel verandertraject,

it chooses these two pillars.

dat een van deze twee pijlers kiest.

Now, we try to refine them,

We gaan ze nauwkeuriger beschrijven.

we try to combine them.

We combineren ze.

The real issue is --

Het echte probleem is --

and this is the answer to the two enigmas --

en het antwoord op de twee vraagstukken --

these pillars are obsolete.

deze pijlers zijn verouderd.

Everything you read in business books is based

Alles in managementboeken is gebaseerd op een van de twee

either on one or the other

or their combination.

of een combinatie.

They are obsolete.

Ze zijn verouderd.

How do they work

Hoe werken ze

when you try to use these approaches

als je deze aanpak gebruikt

in front of the new complexity of business?

bij de nieuwe complexiteit van het ondernemen?

The hard approach, basically is that you start from strategy,

Bij de harde aanpak begin je bij de strategie,

requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards,

behoeftes, structuur, processen, systemen, KPI's, scores,

committees, headquarters, hubs, clusters,

projectgroepen, hoofdvestigingen, draaischijven, clusters,

you name it.

noem maar op.

I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces.

Ik vergat nog alle schema's, matrixen, 'middle offices', 'interfaces'.

What happens basically on the left,

Wat gebeurt er aan de linkerkant?

you have more complexity, the new complexity of business.

Het wordt complexer, de nieuwe complexiteit van de onderneming.

We need quality, cost, reliability, speed.

We willen kwaliteit, kosten, betrouwbaarheid, snelheid.

And every time there is a new requirement,

Elke keer als er nieuwe behoeften zijn,

we use the same approach.

gebruiken we dezelfde aanpak.

We create dedicated structure processed systems,

Wij creëren een specifieke structuur voor systemen

basically to deal with the new complexity of business.

om te kunnen omgaan met het nieuwe ingewikkelde ondernemen.

The hard approach creates just complicatedness

De harde aanpak brengt juist complicaties

in the organization.

in de organisatie.

Let's take an example.

Een voorbeeld.

An automotive company, the engineering division

Een autofabriek, de ontwerpafdeling

is a five-dimensional matrix.

is een matrix in vijf dimensies.

If you open any cell of the matrix,

Als je een cel van de matrix opent,

you find another 20-dimensional matrix.

zijn er nog eens 20 dimensies.

You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption,

Je hebt de heer Herrie, de heer Benzineverbruik,

Mr. Anti-Collision Properties.

de heer Verkeersveiligheid.

For any new requirement,

Voor elke nieuwe eis,

you have a dedicated function

heb je een speciale functie

in charge of aligning engineers against

voor het focussen van de technici

the new requirement.

op de nieuwe behoefte.

What happens when the new requirement emerges?

Wat gebeurt er als er een nieuwe behoefte komt?

Some years ago, a new requirement

Een paar jaar geleden kwam er een nieuwe eis.

appeared on the marketplace:

the length of the warranty period.

De lengte van de garantieperiode.

So therefore the new requirement is repairability,

En daaruit kwam de nieuwe eis: repareerbaarheid,

making cars easy to repair.

makkelijk te repareren auto's.

Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light,

Als je auto naar de garage moet om een lamp te repareren,

if you have to remove the engine

en je moet de motor demonteren

to access the lights,

om bij de lampen te komen,

the car will have to stay one week in the garage

dan blijft de auto een week in de garage

instead of two hours, and the warranty budget will explode.

niet twee uur, en de garantieperiode ontploft.

So, what was the solution using the hard approach?

Dus wat was de oplossing volgens de harde aanpak?

If repairability is the new requirement,

Als repareerbaarheid de nieuwe vereiste is,

the solution is to create a new function,

dan is de oplossing een nieuwe functie:

Mr. Repairability.

de neer Repareerbaarheid.

And Mr. Repairability creates the repairability process.

En de heer Repareerbaarheid bedenkt het repareerproces.

With a repairability scorecard, with a repairability metric

Met een eigen scorelijst en matrix,

and eventually repairability incentive.

en uiteindelijk een aansporingscadeautje.

That came on top of 25 other KPIs.

Dat kwam boven op 25 andere KPI's.

What percentage of these people is variable compensation?

Hoeveel procent krijgt variabel loon?

Twenty percent at most, divided by 26 KPIs,

Meestal 20 procent, gedeeld door 26 KPI's,

repairability makes a difference of 0.8 percent.

dat maakt 0,8 procent verschil door repareerbaarheid.

What difference did it make in their actions,

Welk verschil maken ze dus door hun acties? Nul.

their choices to simplify? Zero.

But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process,

Maar wat was nodig voor nul procent? De heer Repareerbaarheid,

scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators

proces, scorekaart, evaluatie, coördinatie, met 25 coördinatoren

to have zero impact.

om nul procent verschil te halen.

Now, in front of the new complexity of business,

Tegenover de nieuwe complexiteit,

the only solution is not drawing boxes

is de oplossing niet om cellen te tekenen

with reporting lines.

met rapportagelijnen.

It is basically the interplay.

Het is in feite de wisselwerking.

How the parts work together.

Hoe de lijnen samenwerken.

The connections, the interactions, the synapses.

De verbindingen, de wisselwerking, de synapsen.

It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system

Het is niet de kapstok van de cellen, maar het zenuwstelsel

of adaptiveness and intelligence.

van aanpassingsvermogen en intelligentie.

You know, you could call it cooperation, basically.

Je zou dit samenwerking kunnen noemen.

Whenever people cooperate,

Als mensen samenwerken,

they use less resources. In everything.

gebruiken ze minder middelen. In alles.

You know, the repairability issue

De repareerbaarheidskwestie

is a cooperation problem.

is een samenwerkingsprobleem.

When you design cars, please take into account

Als je auto's repareert, moet je ook de behoeften meenemen

the needs of those who will repair the cars

van de monteurs in de garages na verkoop.

in the after sales garages.

When we don't cooperate we need more time,

Als we niet samenwerken, hebben we meer tijd nodig,

more equipment, more systems, more teams.

meer gereedschap, meer systemen en meer teams.

We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate

Als inkoop, goederenstroom, en productie niet samenwerken,

we need more stock, more inventories, more working capital.

hebben we meer voorraad en arbeidskracht nodig.

Who will pay for that?

Wie gaat dat betalen?

Shareholders? Customers?

De aandeelhouders? De klanten?

No, they will refuse.

Dat weigeren ze.

So who is left? The employees,

Wie blijft er over? De werknemers,

who have to compensate through their super

die dat moeten compenseren via hun persoonlijke inspanningen

individual efforts for the lack of cooperation.

vanwege gebrek aan samenwerking.

Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents.

Stress, burn-out, overbelasting, ongelukken.

No wonder they disengage.

Geen wonder dat ze afhaken.

How do the hard and the soft try to foster cooperation?

Hoe bevordert het 'harde' en 'zachte' samenwerking?

The hard: In banks, when there is a problem

Het harde: als er bij banken een probleem is

between the back office and the front office,

tussen backoffice en frontoffice,

omdat ze niet samenwerken. Wat is dan de oplossing?

they don't cooperate. What is the solution?

They create a middle office.

Dan bedenken ze een middle-office.

What happens one year later?

Wat gebeurt er na een jaar?

Instead of one problem between the back and the front,

Van één probleem, tussen back en front,

now I have two problems.

zijn er nu twéé problemen.

Between the back and the middle

Tussen back en middle,

and between the middle and the front.

en tussen middle en front.

Plus I have to pay for the middle office.

Én ik moet nu middle-office betalen.

The hard approach is unable to foster cooperation.

De harde aanpak kan samenwerking niet stimuleren.

It can only add new boxes, new bones in the skeleton.

Het voegt alleen nieuwe cellen toe, nieuwe botten in het skelet.

The soft approach:

De zachte aanpak:

To make people cooperate, we need to make them like each other.

om mensen te laten samenwerken, moet je ze van elkaar laten houden.

Improve interpersonal feelings,

Verbeter hun gevoelens voor elkaar.

the more people like each other, the more they will cooperate.

Hoe meer ze van elkaar houden, hoe beter ze samenwerken.

It is totally wrong.

Dat klopt helemaal niet.

It is even counterproductive.

Het is juist improductief.

Look, at home I have two TVs. Why?

Thuis heb ik twee tv's. Waarom?

Precisely not to have to cooperate with my wife.

Om niet te hoeven samenwerken met mijn vrouw.

(Laughter)

(Gelach)

Not to have to impose tradeoffs to my wife.

Om niet te hoeven overleggen met mijn vrouw.

And why I try not to impose tradeoffs to my wife

Ik probeer juist overleg te voorkomen omdat ik van mijn vrouw houd.

is precisely because I love my wife.

If I didn't love my wife, one TV would be enough:

Als ik niet van mijn vrouw zou houden, was één tv genoeg.

You will watch my favorite football game,

Jij kijkt naar mijn voetbalwedstrijd,

if you are not happy, how is the book or the door?

als het je niet bevalt pak je een boek of gaat weg.

(Laughter)

(Gelach)

The more we like each other,

Hoe meer we van elkaar houden,

the more we avoid the real cooperation

hoe meer we samenwerking vermijden.

that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs.

Dat zou onze relatie onder druk zetten door lastige onderhandelingen.

And we go for a second TV or we escalate

We moesten er een tv bij hebben

the decision above for arbitration.

of een relatietherapeut zoeken.

Definitely, these approaches are obsolete.

Beide aanpakken zijn verouderd.

To deal with complexity, to enhance the nervous system,

Om met complexiteit om te gaan, en een nieuw systeem te verbeteren,

we have created what we call the smart simplicity approach

hebben we de 'slimme eenvoudige aanpak' bedacht.

based on simple rules.

Gebaseerd op simpele regels.

Simple rule number one:

Regel één.

Understand what others do.

Begrijp wat anderen doen.

What is their real work?

Wat doen ze echt?

We need to go beyond the boxes,

We moeten verder gaan dan de cellen,

the job descriptions, beyond the surface

de functieomschrijvingen,

en er dieper induiken om de echte inhoud te begrijpen.

of the container, to understand the real content.

Me, designer, if I put a wire here,

Ik, die als ontwerper ergens een draad bedenkt,

I know that it will mean that we will have to

moet dan begrijpen dat ik de motor moet demonteren

remove the engine to access the lights.

om bij de lampen te kunnen.

Twee: je moet uitbreidingen versterken.

Second, you need to reenforce integrators.

Integrators are not middle offices, they are managers,

Niet met een middle-office maar met managers.

existing managers that you reinforce

Managers die je versterkt.

so that they have power and interest

zodat ze de kracht en zin hebben

to make others cooperate.

om mensen te laten samenwerken.

How can you reinforce your managers as integrators?

Hoe kun je van managers 'versterkers' maken?

By removing layers.

Door lagen weg te halen.

When there are too many layers

Als er te veel lagen zijn,

people are too far from the action,

zijn de mensen te ver van de actie.

therefore they need KPIs, metrics,

Dan zijn KPI's en matrixen nodig.

they need poor proxies for reality.

Slechte weergaven van de werkelijkheid.

They don't understand reality

Ze snappen de werkelijkheid niet.

and they add the complicatedness of metrics, KPIs.

Ze maken het ingewikkelder met matrixen en KPI's.

By removing rules -- the bigger we are,

Door regels te schrappen -- hoe groter we zijn,

the more we need integrators,

hoe meer 'versterkers' nodig zijn.

therefore the less rules we must have,

Daarom moeten we minder regels hebben,

to give discretionary power to managers.

om managers meer macht te geven.

And we do the opposite --

We doen het omgekeerde --

the bigger we are, the more rules we create.

hoe groter we zijn, hoe meer regels we maken.

And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules.

Het eindigt met een encyclopedie vol regels

You need to increase the quanitity of power

Je moet de macht vergroten,

so that you can empower everybody

om iedereen meer kracht te geven

to use their judgment, their intelligence.

om zelf te oordelen en z'n intelligentie te gebruiken.

You must give more cards to people

Geef mensen meer kaarten,

so that they have the critical mass of cards

zodat ze genoeg kaarten hebben

to take the risk to cooperate,

om risico's te nemen bij het samenwerken,

to move out of insulation.

om uit hun schulp te kruipen.

Otherwise, they will withdraw. They will disengage.

Anders trekken ze zich terug en maken zich los.

These rules, they come from game theory

De regels komen uit de speltheorie

and organizational sociology.

en arbeidssociologie.

You can increase the shadow of the future.

Je kunt je schaduw vooruit werpen

Create feedback loops that expose people

Zorg voor feedback, zodat mensen

to the consequences of their actions.

de gevolgen zien van hun handelen.

This is what the automotive company did

Dat deed de automobielindustrie ook,

when they saw that Mr. Repairability had no impact.

toen bleek dat de heer Repareerbaarheid geen nut had.

They said to the design engineers:

Ze zeiden tegen de ontwerpers:

Now, in three years, when the new car is launched on the market,

Als over drie jaar de nieuwe auto op de markt komt,

you will move to the after sales network, and become in charge

ga je naar After Sales en wordt verantwoordelijk

of the warranty budget,

voor het budget voor garanties.

and if the warranty budget explodes,

En als dat budget explodeert,

it will explode in your face. (Laughter)

explodeert dat in jouw gezicht. (Gelach)

Much more powerful than 0.8 percent variable compensation.

Veel krachtiger dan die 0,8% variabel loon.

You need also to increase reciprocity,

Je moet ook de wisselwerking vergroten.

by removing the buffers that make us self-sufficient.

door de buffers weg te halen die ons zelfgenoegzaam maken.

When you remove these buffers,

Als je die buffers weghaalt,

you hold me by the nose, I hold you by the ear.

pak je mij bij m'n neus en ik jou bij je oor.

We will cooperate.

We gaan dan samenwerken.

Remove the second TV.

Haal die tweede tv weg.

There are many second TVs at work

Er zijn veel tweede tv's op het werk.

that don't create value,

Ze hebben geen waarde.

they just provide dysfunctional self-sufficiency.

Ze leveren alleen niet-functionele zelfgenoegzaamheid op.

You need to reward those who cooperate

Je moet samenwerking belonen

and blame those who don't cooperate.

en niet-samenwerken afkeuren.

The CEO of The Lego Group,

De CEO van de Lego-groep,

Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it.

Jorgen Vig Knudstorp, doet dat op een geweldige manier.

He says, blame is not for failure,

Hij zegt, berispen is niet vanwege mislukken

it is for failing to help or ask for help.

maar om het niet helpen of vragen om hulp.

It changes everything.

Dat verandert alles.

Suddenly it becomes in my interest to be transparent

Opeens is het de moeite waard dat ik transparant ben.

on my real weaknesses, my real forecast,

in mijn echte zwaktes en voorspellingen,

because I know I will not be blamed if I fail,

omdat ik weet dat er geen straf is als iets mislukt

but if I fail to help or ask for help.

maar wel als ik niet om hulp vraag.

When you do this, it has a lot of implications

Als je dat doet, heeft dat veel gevolgen

on organizational design.

op het organisatiemodel.

You stop drawing boxes, dotted lines, full lines;

Je stopt met het tekenen van cellen en lijntjes,

you look at their interplay.

je kijkt naar hun samenspel.

It has a lot of implications on financial policies

Het heeft veel gevolgen voor het financiële beleid

that we use.

dat we gebruiken.

On human resource management practices.

Op HR-management.

When you do that, you can manage complexity,

Als je dat doet, kan je de complexiteit aan.

the new complexity of business,

De nieuwe complexiteit van ondernemen,

without getting complicated.

zonder ingewikkeld te worden.

You create more value with lower cost.

Je creëert meer waarde tegen minder kosten.

You simultaneously improve performance and satisfaction at work

Je verbetert zowel de prestaties als de waardering voor het werk

because you have removed the common root cause

omdat je de gemeenschappelijke oorzaak hebt verwijderd

that hinders both.

van de ingewikkeldheid.

Complicatedness: This is your battle, business leaders.

Dat is jullie strijd, CEO's.

The real battle is not against competitors.

De echte strijd is niet tegen de concurrent.

This is rubbish, very abstract.

Dat is onzin. Te abstract.

When do we meet competitors to fight them?

Wanneer komen we concurrenten tegen om te knokken?

The real battle is against ourselves,

De echte strijd is tegen onszelf,

against our bureaucracy, our complicatedness.

tegen de bureaucratie, de ingewikkeldheid.

Only you can fight, can do it.

Alleen jíj kan vechten, jíj kan het.

Thank you.

Dankjewel.

(Applause)

(Applaus)