Yves Morieux: As work gets more complex, 6 rules to simplify

Yves Morieux: İşler daha karmaşık hale geldikçe, sadeleştirmek için 6 kural

Çeviri: Eren Gokce Gözden geçirme: Ramazan Şen

I have spent the last years

Son yılları

trying to resolve two enigmas:

iki muammayı çözmeyi çalışmakla geçirdim:

Why is productivity so disappointing

Verimlilik çalıştığım bütün şirketlerde

in all the companies where I work?

neden bu kadar hayal kırıklığına uğratıyor?

I have worked with more than 500 companies.

500'den fazla şirketle çalıştım.

Despite all the technological advances --

Bütün teknolojik ilerlemelere rağmen--

computers, I.T., communications, telecommunications,

bilgisayarlar, B.T., iletişim, telekomünikasyon,

the Internet.

internet.

Enigma number two:

İki numaralı muamma:

Why is there so little engagement at work?

Niye böylesine az ilgi duyuluyor işe?

Why do people feel so miserable,

İnsanlar neden bu kadar mutsuz,

even actively disengaged?

hatta aktif olarak kopuk?

Disengaging their colleagues.

İş arkadaşlarının ilgisini azaltıyorlar.

Acting against the interest of their company.

Şirketlerinin çıkarına aykırı davranıyorlar.

Despite all the affiliation events,

Her türlü birleştirici etkinliğe rağmen,

the celebration, the people initiatives,

kutlamalar, çalışan inisiyatifleri,

the leadership development programs to train

liderlik geliştirme programları,

managers on how to better motivate their teams.

yöneticilere ekiplerini nasıl daha iyi motive edeceklerini öğretmek için.

At the beginning, I thought there was

Başlangıçta, tavuk ve yumurta olayının

a chicken and egg issue:

olduğunu düşündüm:

Because people are less engaged, they are less productive.

İnsanların ilgisi az olduğu için, az verimliler.

Or vice versa, because they are less productive,

Ya da tam tersi, az verimli oldukları için,

we put more pressure and they are less engaged.

daha fazla baskı uyguluyoruz ve daha az ilgili oluyorlar.

But as we were doing our analysis

Ancak analizlerimizi yaparken,

we realized that there was a common root cause

bu iki meselenin,

to these two issues

aslında, yönetimin temel prensiplerine bağlantılı olan

that relates, in fact, to the basic pillars of management.

ortak temel bir nedeni olduğunu fark ettik.

The way we organize is based on two pillars.

Organize edişimiz iki payandaya dayanıyor.

The hard -- structure, processes, systems.

Katı- yapı, süreçler, sistemler.

The soft --

Yumuşak-

feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality.

hisler, duygular, insanlar arası ilişkiler, özellikler, kişilikler.

And whenever a company

Ve ne zaman bir şirket

reorganizes, restructures, reengineers,

yeniden organize olsa, yeniden yapılansa, yeniden düzenlense,

goes through a cultural transformation program,

kültürel değişim programından geçse,

it chooses these two pillars.

bu iki dayanağı seçer.

Now, we try to refine them,

Şimdi, bunları süzgeçten geçirmeye çalışıyoruz,

we try to combine them.

birleştirmeye çalışıyoruz.

The real issue is --

Asıl mesele ise --

and this is the answer to the two enigmas --

ve bu o iki muammaya da cevaptır --

these pillars are obsolete.

bu prensipler geçersizdir.

Everything you read in business books is based

İş kitaplarında okuduğunuz her şey

either on one or the other

ya birine ya diğerine dayanır

or their combination.

ya da kombinasyonlarına.

They are obsolete.

Bunlar artık geçersiz.

How do they work

İşin yeni karmaşıklığı karşısında,

when you try to use these approaches

bu yaklaşımları kullanmaya çalıştığınız zaman

in front of the new complexity of business?

bunlar nasıl çalışır?

The hard approach, basically is that you start from strategy,

Katı yaklaşım, esas olarak stratejiden,

requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards,

gereksinimlerden, yapılardan, süreçlerden, sistemlerden, APG'lerden, karnelerden,

committees, headquarters, hubs, clusters,

komitelerden, genel müdürlüklerden, merkezlerden, kümelerden

you name it.

ve benzerlerinden başlamaktır.

I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces.

Bütün o matrisleri, teşvikleri, komiteleri, ara ofisleri ve arayüzleri unuttum.

What happens basically on the left,

Kısaca solda olan,

you have more complexity, the new complexity of business.

daha fazla karmaşıklığa, yeni iş karmaşıklığına sahip olunması.

We need quality, cost, reliability, speed.

Kaliteye, maliyete, güvenirliğe, hıza ihtiyacımız var.

And every time there is a new requirement,

Ve ne zaman yeni bir gereksinim olsa,

we use the same approach.

aynı yaklaşımı benimsiyoruz.

We create dedicated structure processed systems,

Özel yapılanmış süreçli sistemler yaratıyoruz,

basically to deal with the new complexity of business.

esasen yeni iş karmaşıklığıyla başa çıkabilmek adına.

The hard approach creates just complicatedness

Katı yaklaşım organizasyonlarda

in the organization.

sadece karmaşa yaratır.

Let's take an example.

Bir örneği ele alalım.

An automotive company, the engineering division

Bir otomotiv şirketinde, mühendislik bölümü

is a five-dimensional matrix.

beş boyutlu bir matris.

If you open any cell of the matrix,

Matrisin herhangi bir hücresini açarsanız,

you find another 20-dimensional matrix.

diğer bir 20-boyutlu matrisle karşılaşırsınız.

You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption,

Bay Gürültü, Bay Benzin Tüketimi,

Mr. Anti-Collision Properties.

Bay Çatışmayı Önleyici Özellikler'iniz var.

For any new requirement,

Her bir yeni gereksinim için,

you have a dedicated function

o işe adanmış bir fonksiyonunuz var,

in charge of aligning engineers against

mühendisleri yeni gereksinimlerle

the new requirement.

uyumlu hale getirmekten sorumlu.

What happens when the new requirement emerges?

Yeni gereksinim ortaya çıktığı zaman ne olur?

Some years ago, a new requirement

Birkaç yıl önce, pazarda yeni bir

appeared on the marketplace:

gereksinim ortaya çıktı :

the length of the warranty period.

Garanti süresinin uzunluğu.

So therefore the new requirement is repairability,

Bu sebeple yeni gereksinim onarılabilirlik,

making cars easy to repair.

arabaları kolay tamir edilir yapmak.

Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light,

Aksi taktirde, arabayı farları tamir etmek üzere tamirhaneye getirdiğinizde,

if you have to remove the engine

eğer farlara ulaşmak için motoru

to access the lights,

sökmek zorunda kalıyorsanız,

the car will have to stay one week in the garage

araba tamirhanede iki saat kalmak yerine

instead of two hours, and the warranty budget will explode.

bir hafta kalıyor ve garanti bütçesi fırlıyor.

So, what was the solution using the hard approach?

O zaman, katı yaklaşımı kullanarak çözüm nasıldı?

If repairability is the new requirement,

Eğer onarılabilirlik yeni bir gereksinim ise,

the solution is to create a new function,

çözüm yeni bir fonksiyon yaratmak,

Mr. Repairability.

Bay Onarılabilirlik.

And Mr. Repairability creates the repairability process.

Ve Bay Onarılabilirlik, onarılabilirlik sürecini yaratır.

With a repairability scorecard, with a repairability metric

Bir onarılabilirlik karnesiyle, bir onarılabilirlik matrisiyle

and eventually repairability incentive.

ve en son olarak da onarılabilirlik teşviğiyle.

That came on top of 25 other KPIs.

Bu da, diğer 25 APG'nin üzerine gelmiş oldu.

What percentage of these people is variable compensation?

Bu insanların yüzde kaçı değişken ücretli?

Twenty percent at most, divided by 26 KPIs,

En fazla yüzde yirmisi, 26 APG'ye bölününce,

repairability makes a difference of 0.8 percent.

onarılabilirlik yüzde 0,8 fark yaratıyor.

What difference did it make in their actions,

Eylemlerinde ne gibi bir değişikliğe neden oldu bu,

their choices to simplify? Zero.

yani kısaca tercihlerinde? Sıfır.

But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process,

Ancak sıfır etki için neler oldu? Bay Onarılabilirlik, süreç,

scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators

karne, değerlendirme, diğer 25 koordinatörle koordinasyon,

to have zero impact.

sıfır etki elde etmek için.

Now, in front of the new complexity of business,

Şimdi, yeni iş karmaşıklığı karşısında,

the only solution is not drawing boxes

tek çözüm, rapor veren çizgilerle beraber

with reporting lines.

kutular çizmek değil.

It is basically the interplay.

Esasen bu, etkileşimdir.

How the parts work together.

Yolların birarada nasıl çalıştığıdır.

The connections, the interactions, the synapses.

Bağlantılar, etkileşimler, sinapslar.

It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system

Kutuların iskeleti değildir, uyabilirlik ve aklın

of adaptiveness and intelligence.

sinir sistemidir.

You know, you could call it cooperation, basically.

Yani, buna kısaca işbirliği denebilir.

Whenever people cooperate,

Ne zaman insanlar işbirliği içine girse,

they use less resources. In everything.

daha az kaynak kullanırlar, herşeyde.

You know, the repairability issue

Yani, onarılabilirik meselesi,

is a cooperation problem.

bir işbirliği sorunu.

When you design cars, please take into account

Araba tasarladığınızda, lütfen

satış sonrası tamirhanelerde arabayı tamir edenlerin ihtiyaçlarını

the needs of those who will repair the cars

in the after sales garages.

göz önüne alın.

When we don't cooperate we need more time,

İşbirliği yapmadığımızda, daha fazla zamana,

more equipment, more systems, more teams.

daha fazla ekipmana, daha fazla sisteme, daha fazla ekibe ihtiyacımız var.

We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate

İhtiyacımız var--

Satınalma, tedarik zinciri, üretim işbirliği yapmadığında,

we need more stock, more inventories, more working capital.

daha fazla stok, daha fazla envanter, daha fazla işletme sermayesine ihtiyacımız var.

Who will pay for that?

Bunu kim ödeyecek?

Shareholders? Customers?

Hissedarlar? Müşteriler?

No, they will refuse.

Hayır, bunu red edecekler.

So who is left? The employees,

Peki geriye kim kaldı? Çalışanlar,

who have to compensate through their super

işbirliğinin eksikliğini kendi aşırı bireysel çabalarıyla,

individual efforts for the lack of cooperation.

telafi etmek zorunda kalacaklar.

Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents.

Stres, tükenme, bıkkınlık, kazalar.

No wonder they disengage.

İlgisiz olmalarına şaşmamalı.

How do the hard and the soft try to foster cooperation?

Katı ve yumuşak işbirliğini geliştirmek için ne denemeli?

The hard: In banks, when there is a problem

Katı: Bankalarda, arka ofis ve ön ofis arasında

between the back office and the front office,

bir sorun olunca,

they don't cooperate. What is the solution?

işbirliği yapmazlar. Çözüm nedir?

They create a middle office.

Ara ofis yaratırlar.

What happens one year later?

Bir yıl sonra ne olur?

Instead of one problem between the back and the front,

Arka ve ön arasında bir sorun olması yerine,

now I have two problems.

artık iki sorunum olur.

Between the back and the middle

Arka ve orta arasında

and between the middle and the front.

ve ortayla ön arasında.

Plus I have to pay for the middle office.

Artı, bir de ara ofisin maliyetini ödemek zorundayım.

The hard approach is unable to foster cooperation.

Katı yaklaşım işbirliği geliştirmeye müsait değildir.

It can only add new boxes, new bones in the skeleton.

Sadece yeni kutular ekleyebilir, iskelete yeni kemikler.

The soft approach:

Yumuşak yaklaşım:

To make people cooperate, we need to make them like each other.

İnsanları işbirliğine yönlendirmek için, birbirlerini sevmelerini sağlamamız lazım.

Improve interpersonal feelings,

Bireyler arası duyguları geliştirmek,

the more people like each other, the more they will cooperate.

insanlar daha fazla birbirini severse, daha çok işbirliği yaparlar.

It is totally wrong.

Bu tamamen yanlış.

It is even counterproductive.

Aslında tam tersi etkiliyor.

Look, at home I have two TVs. Why?

Bakın, evde iki tane televizyonum var. Neden?

Precisely not to have to cooperate with my wife.

Kısaca karımla işbirliği yapmak zorunda kalmamak için.

(Laughter)

(Gülüşmeler)

Not to have to impose tradeoffs to my wife.

Karımı fedakârlığa zorlamamak için.

And why I try not to impose tradeoffs to my wife

Ve karımı fedakârlığa zorlamak istemememin nedeni,

is precisely because I love my wife.

elbette ki karımı seviyor olmam.

If I didn't love my wife, one TV would be enough:

Eğer karımı sevmeseydim, bir televizyon yeterli olurdu:

You will watch my favorite football game,

En sevdiğim futbol maçını seyredeceksin,

if you are not happy, how is the book or the door?

eğer mutlu değilsen, bir kitap ya da kapıya ne dersin?

(Laughter)

(Gülüşmeler)

The more we like each other,

Birbirimizi ne kadar seversek,

the more we avoid the real cooperation

zor fedakârlıklar yükleyerek ilişkimizi zora sokabilecek olan

that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs.

daha fazla gerçek işbirliğinden o kadar çok kaçınırız.

And we go for a second TV or we escalate

Ve ikinci bir televizyon alırız ya da

the decision above for arbitration.

kararı tahkim için yukarı havale ederiz.

Definitely, these approaches are obsolete.

Elbette, bu yaklaşımlar geçersizdir.

To deal with complexity, to enhance the nervous system,

Karmaşıklıkla başa çıkabilmek için, alışılmışın dışında bir sistemi geliştirmek için,

we have created what we call the smart simplicity approach

basit kurallara dayalı akıllı yalınlık yaklaşımı dediğimiz

based on simple rules.

şeyi yarattık.

Simple rule number one:

Bir numaralı basit kural:

Understand what others do.

Diğerlerinin ne yaptığını anla.

What is their real work?

Gerçek işleri nedir?

We need to go beyond the boxes,

Gerçek içeriği anlamak için kutuların ötesine,

the job descriptions, beyond the surface

iş tanımlarının, kutunun yüzeyinin

of the container, to understand the real content.

ötesine gitmemiz lazım.

Me, designer, if I put a wire here,

Ben, tasarımcı olarak, eğer buraya bir kablo koyarsam,

I know that it will mean that we will have to

biliyorum ki bu şu anlama gelecek,

remove the engine to access the lights.

farlara erişmek için motoru sökmek zorunda kalacağız.

Second, you need to reenforce integrators.

İkincisi, entegratörleri desteklemek zorundasınız.

Integrators are not middle offices, they are managers,

Entegratörler ara ofisler değildir, yöneticilerdir,

existing managers that you reinforce

desteklediğiniz mevcut yöneticiler,

so that they have power and interest

ki böylece diğerlerine işbirliği yaptırmak için,

to make others cooperate.

güçleri ve ilgileri olur.

How can you reinforce your managers as integrators?

Yöneticilerinizi entegratör olmaları için nasıl desteklersiniz?

By removing layers.

Katmanları ortadan kaldırarak.

When there are too many layers

Çok fazla katman olunca,

people are too far from the action,

insanlar eylemden uzaklaşır,

therefore they need KPIs, metrics,

bu sebeple APG'lere, matrislere ihtiyaç duyarlar,

they need poor proxies for reality.

gerçekler için zayıf vekillere ihtiyaç duyarlar.

They don't understand reality

Gerçeği anlamazlar

and they add the complicatedness of metrics, KPIs.

ve matris APG'lerin karmaşıklığını eklerler.

By removing rules -- the bigger we are,

Kuralları kaldırarak -- daha büyüdükçe,

the more we need integrators,

daha fazla entegratöre ihtiyaç duyarız,

therefore the less rules we must have,

bu sebeple yöneticilere takdire bağlı güç vermek için

to give discretionary power to managers.

daha az kurala sahip olmalıyız.

And we do the opposite --

Ve tam tersini yapıyoruz--

the bigger we are, the more rules we create.

daha büyüdükçe, daha fazla kural yaratıyoruz.

And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules.

Ve Britannica Ansiklopedisi kadar kuralla başbaşa kalıyoruz.

You need to increase the quanitity of power

Gücün miktarını artırmak zorundasınız,

so that you can empower everybody

ki böylece kendi sağduyularını, akıllarını kullanmaları için

to use their judgment, their intelligence.

herkese yetki verebilesiniz.

You must give more cards to people

İnsanlara daha fazla kart vermek zorundasınız,

so that they have the critical mass of cards

ki böylece ciddi sayıda kartları olsun,

to take the risk to cooperate,

işbirliği yapmak için risk almak için,

to move out of insulation.

izolasyondan çıkmak için.

Otherwise, they will withdraw. They will disengage.

Aksi taktirde, kendilerini çekeceklerdir. İlgisiz kalacaklardır.

These rules, they come from game theory

Bu kurallar, oyun teorisinden geliyor

and organizational sociology.

ve örgütsel sosyolojiden.

You can increase the shadow of the future.

Geleceğin gölgesini artırabilirsiniz.

Create feedback loops that expose people

İnsanlara eylemlerinin sonuçlarını gösterecek

to the consequences of their actions.

geri besleme döngüleri yaratın.

This is what the automotive company did

Bu, otomotiv şirketinin Bay Onarılabilirlik'in hiçbir etkisinin olmadığını gördüklerinde

when they saw that Mr. Repairability had no impact.

yapmış olduğu şeydi.

They said to the design engineers:

Tasarım mühendislerine şunu söylediler:

Now, in three years, when the new car is launched on the market,

Şimdi, üç yıl sonra, yeni araba pazara çıktığında,

you will move to the after sales network, and become in charge

satış sonrası ağa geçeceksiniz ve

of the warranty budget,

garanti bütçesinden sorumlu olacaksınız

and if the warranty budget explodes,

ve eğer garanti bütçesi fırlarsa,

it will explode in your face. (Laughter)

sizin yüzünüzde patlayacak. (Gülüşmeler)

Much more powerful than 0.8 percent variable compensation.

Yüzde 0,8 değişken ücretten çok daha etkili.

You need also to increase reciprocity,

Aynı zamanda kendimize yeter hale getiren tamponları kaldırarak,

by removing the buffers that make us self-sufficient.

karşılıklı ilişkileri de artırmak zorundasınız.

When you remove these buffers,

Bu tamponları kaldırdığınızda,

you hold me by the nose, I hold you by the ear.

sen beni burnumdan tutarsın, ben de seni kulağından.

We will cooperate.

İşbirliği yaparız.

Remove the second TV.

İkinci televizyonu kaldırın.

There are many second TVs at work

İş yerinde pek çok ikinci televizyon vardır,

that don't create value,

değer yaratmazlar,

they just provide dysfunctional self-sufficiency.

sadece işlevsiz bir kendine yeterlilik sağlarlar.

You need to reward those who cooperate

İşbirliği yapanları ödüllendirmeniz

and blame those who don't cooperate.

ve işbirliği yapmayanları suçlamanız lazım.

The CEO of The Lego Group,

Lego Grup'un Genel Müdürü

Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it.

Jorgen Vig Knudstorp bunu harika bir şekilde kullanır.

He says, blame is not for failure,

Der ki, suçlamak hatalar için değildir,

it is for failing to help or ask for help.

yardım etme ya da yardım isteme konusundaki başarısızlığınız içindir.

It changes everything.

Bu, herşeyi değiştirir.

Suddenly it becomes in my interest to be transparent

Gerçek zayıflıklarım, gerçek tahminlerim hakkında

on my real weaknesses, my real forecast,

birdenbire şeffaf olmak benim işime gelir,

because I know I will not be blamed if I fail,

çünkü bilirim ki eğer başarısız olursam suçlanmayacağım,

but if I fail to help or ask for help.

yardım etme ya da yardım isteme konusunda başarısız olmak dışında.

When you do this, it has a lot of implications

Bunu yapınca, örgütsel plan üzerinde,

on organizational design.

pek çok etkisi olur.

You stop drawing boxes, dotted lines, full lines;

Kutuları, kesikli çizgileri, tam çizgileri çizmeyi bırakırsınız;

you look at their interplay.

etkileşimlerine bakarsınız.

It has a lot of implications on financial policies

Kullandığımız finansal politikalar üzerinde

that we use.

pek çok etkisi vardır.

On human resource management practices.

İnsan kaynakları yönetimi uygulamaları üzerinde.

When you do that, you can manage complexity,

Bunu yapınca, karmaşıklığı,

the new complexity of business,

yeni iş karmaşıklığını,

without getting complicated.

komplike hale gelmeden yönetebilirsiniz.

You create more value with lower cost.

Daha düşük maliyetle daha fazla değer yaratırsınız.

You simultaneously improve performance and satisfaction at work

İş yerinde performans ve memnuniyeti aynı anda iyileştirirsiniz,

because you have removed the common root cause

çünkü her iki karmaşıklığa da mani olan

that hinders both.

temel nedeni kaldırdınız.

Complicatedness: This is your battle, business leaders.

Bu sizin savaşınız, iş liderleri.

The real battle is not against competitors.

Gerçek savaş, rakiplere karşı değildir.

This is rubbish, very abstract.

Bu saçmalıktır, çok soyut.

When do we meet competitors to fight them?

Savaşmak için rakiplerle ne zaman karşılaşırız?

The real battle is against ourselves,

Gerçek savaş kendimizledir,

against our bureaucracy, our complicatedness.

bürokrasimizle, karmaşıklığımızla.

Only you can fight, can do it.

Sadece siz savaşabilirsiniz, siz yapabilirsiniz.

Thank you.

Teşekkürler.

(Alkış)

(Applause)