Yves Morieux: As work gets more complex, 6 rules to simplify

イブ・モリュー: 複雑化する企業環境、６つのスマート・ルールでシンプルに

翻訳: Yuko Yoshida 校正: Takafusa Kitazume

I have spent the last years

私はここ何年も

trying to resolve two enigmas:

２つの謎を 解明しようとしてきました

Why is productivity so disappointing

なぜ こんなに生産性が 落ちているのか？

in all the companies where I work?

それも 私が仕事する すべての会社―

I have worked with more than 500 companies.

５百社以上において 起こっています

Despite all the technological advances --

これだけの 技術的進歩―

computers, I.T., communications, telecommunications,

コンピュータ､IT､コミュニケーション テレコミュニケーション

the Internet.

そして インターネットが あるにもかかわらずです

Enigma number two:

２つ目の謎は

Why is there so little engagement at work?

なぜ仕事に やりがいが持てないのか？

Why do people feel so miserable,

なぜ 従業員は皆 みじめに感じ

even actively disengaged?

あえて関わらないように さえしているのか？

Disengaging their colleagues.

同僚からも 距離を取り

Acting against the interest of their company.

まるで会社の利益に 反するようなことをしています

Despite all the affiliation events,

これだけ 様々な親睦行事や

the celebration, the people initiatives,

祝賀会 自主活動

the leadership development programs to train

チームの活性化方法を学ぶ 管理職向けの

managers on how to better motivate their teams.

リーダー養成プログラムが 用意されているにもかかわらずです

At the beginning, I thought there was

当初 私は これは―

a chicken and egg issue:

鶏が先か卵が先かの問題だ と思いました

Because people are less engaged, they are less productive.

やりがいがないから 生産性が低いのか

Or vice versa, because they are less productive,

それとも その逆で 生産性が低いから

we put more pressure and they are less engaged.

プレッシャーをかけられ やりがいが ないのか

But as we were doing our analysis

でも 分析を進めるうちに

we realized that there was a common root cause

この２つの問題に 共通する根本原因が

to these two issues

あることに 気付きました

that relates, in fact, to the basic pillars of management.

その要因は 経営の基礎にも関わるものです

The way we organize is based on two pillars.

企業というものは ２つの柱で成り立っています

The hard -- structure, processes, systems.

「ハード」―組織､プロセス､制度

The soft --

「ソフト」― 感情､心情､人間関係､性格 です

feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality.

「ソフト」― 感情､心情､人間関係､性格 です

And whenever a company

会社が

reorganizes, restructures, reengineers,

組織再編や改革をし

goes through a cultural transformation program,

風土改革プログラムを 行うときには 必ず

it chooses these two pillars.

これら２つの柱を 対象とするわけです

Now, we try to refine them,

それらを 洗練したり

we try to combine them.

組み合わせようと するわけです

The real issue is --

真の問題は―

and this is the answer to the two enigmas --

これが２つの謎の 答えにもなるのですが―

these pillars are obsolete.

これらの柱は 時代遅れということです

Everything you read in business books is based

ビジネス書に 書いてあるのは

either on one or the other

すべて いずれかの柱

or their combination.

または両方を 元にしていて

They are obsolete.

時代遅れなんです

How do they work

これらのアプローチを

when you try to use these approaches

複雑になった今の企業に 使ったとしたら

in front of the new complexity of business?

どうなるでしょうか？

The hard approach, basically is that you start from strategy,

「ハード」のアプローチは たいてい 戦略

requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards,

要件､組織構造､プロセス 制度､KPI､実績表

committees, headquarters, hubs, clusters,

委員会､本社､ハブ、クラスター などから

you name it.

始めるわけです

I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces.

メトリクス､インセンティブ､委員会 調整組織､インターフェイスもありますね

What happens basically on the left,

この左側で 何が起こっているかと言えば

you have more complexity, the new complexity of business.

ビジネスに さらに 新たな複雑さが加えられています

We need quality, cost, reliability, speed.

品質､コスト､信頼性､スピードも 必要になりますが

And every time there is a new requirement,

こうした新しい要件が 追加されるたび

we use the same approach.

同じアプローチを 使っています

We create dedicated structure processed systems,

それを専門に行う 組織や制度を作り

basically to deal with the new complexity of business.

その新しい複雑性に 対処させます

The hard approach creates just complicatedness

ハードのアプローチは 単に組織を

in the organization.

複雑にするだけです

Let's take an example.

例をあげてみましょう

An automotive company, the engineering division

ある自動車メーカーの 技術部門が

is a five-dimensional matrix.

５次元マトリクス組織 だとしましょう

If you open any cell of the matrix,

そのマトリクスの マスを１つ開けると

you find another 20-dimensional matrix.

さらに20次元マトリクスが 出てきます

You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption,

騒音担当 燃費担当や―

Mr. Anti-Collision Properties.

衝突防止部材担当 がいます

For any new requirement,

新しい要件が 追加されるたび

you have a dedicated function

それ専門の機能を作り

in charge of aligning engineers against

その新しい要件と 技術者とを

the new requirement.

調整する役目を 担わせます

What happens when the new requirement emerges?

新しい要件が出てくると どうなるのでしょう？

Some years ago, a new requirement

数年前 ある新しい要件が

appeared on the marketplace:

市場で求められるように なりました

the length of the warranty period.

保証期間の延長です

So therefore the new requirement is repairability,

この新しい要件で求められるのは 「修復性」とも言え

making cars easy to repair.

修理しやすくする ことでした

Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light,

ライトの不具合で 車を修理に出しても

if you have to remove the engine

もしエンジンを 外さなければ

to access the lights,

ライトを 触れない状況だと

the car will have to stay one week in the garage

車の修理が ２時間ですむところを

instead of two hours, and the warranty budget will explode.

１週間もかかり たちまち予算も膨れ上がります

So, what was the solution using the hard approach?

ハードのアプローチによる 解決策は何だったかというと

If repairability is the new requirement,

修復性という 新しい要件に対して

the solution is to create a new function,

新しい機能を 作ることでした

Mr. Repairability.

つまり 修復性担当を 置くわけです

And Mr. Repairability creates the repairability process.

修復性担当は 修復性を担保するための工程を作り

With a repairability scorecard, with a repairability metric

修復性の評価指標や メトリクスが生まれ

and eventually repairability incentive.

修復性を推進する インセンティブまで定めます

That came on top of 25 other KPIs.

他の25のKPIを抑え 修復性がトップに躍り出ます

What percentage of these people is variable compensation?

変動報酬制で どれくらい影響を受けるかと言えば

Twenty percent at most, divided by 26 KPIs,

最大で20％で それを26のKPIで割れば

repairability makes a difference of 0.8 percent.

修復性に相当するのは 0.8％です

What difference did it make in their actions,

それにより どう行動が変わるでしょう？

their choices to simplify? Zero.

簡素化する選択は？ 何も変わりません

But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process,

でも 何の影響もないことに 修復性担当を置き

scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators

プロセス 成績評価を作り 他の25指標の担当とも連携します

to have zero impact.

何の効果も ないことにです

Now, in front of the new complexity of business,

企業環境の 複雑さを前に

the only solution is not drawing boxes

組織図に箱を書き入れ 指揮命令系統を

with reporting lines.

描いたところで 何も解決しません

It is basically the interplay.

解決策は 相互作用にあります

How the parts work together.

どのようにして 協働するかです

The connections, the interactions, the synapses.

どう つながり 交わり シナプス結合するかです

It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system

入れ物の骨格ではなく 神経系統の問題で

of adaptiveness and intelligence.

どのように適応し 知性を働かせられるかです

You know, you could call it cooperation, basically.

これを「協力」と 呼ぶこともできますね

Whenever people cooperate,

皆が協力をすれば

they use less resources. In everything.

リソースも少なくてすみます 全てにおいて

You know, the repairability issue

修復性の問題 というのは

is a cooperation problem.

つまるところ 協力の問題なんです

When you design cars, please take into account

車を設計するときに 考えないといけないのは

the needs of those who will repair the cars

アフターセールスにおける

in the after sales garages.

修理担当者たちの ニーズです

When we don't cooperate we need more time,

協力しなければ 余計に時間もかかり

more equipment, more systems, more teams.

設備も システムも チームももっと必要になります

We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate

資材調達やサプライチェーン 製造が協力しなければ

we need more stock, more inventories, more working capital.

在庫も 棚卸資産も 運営資金も多く必要になります

Who will pay for that?

誰がその負担を するのでしょう？

Shareholders? Customers?

株主ですか？ 消費者ですか？

No, they will refuse.

負担するわけがありません

So who is left? The employees,

では誰が残ったかといえば 従業員です

who have to compensate through their super

従業員が 超個人的な努力でもって

individual efforts for the lack of cooperation.

協力不足に対する 穴埋めをしないといけないんです

Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents.

ストレス 燃え尽き 重圧 事故が起こって当然です

No wonder they disengage.

従業員が関わりたがらないのも 分かります

How do the hard and the soft try to foster cooperation?

協力を高めるために ハード面､ソフト面から何ができるでしょう？

The hard: In banks, when there is a problem

ハード面から行きましょう 例えば 銀行で

between the back office and the front office,

事務管理部門と顧客窓口部門との間で 問題がありますが

they don't cooperate. What is the solution?

お互い協力しません どうすればいいでしょう？

They create a middle office.

ミドル・オフィス（調整部門） を作ります

What happens one year later?

１年後 どうなっているでしょう

Instead of one problem between the back and the front,

事務管理・顧客窓口部門間の １つの問題が

now I have two problems.

今や２つに なっています

Between the back and the middle

事務管理とミドル・オフィス

and between the middle and the front.

顧客窓口とミドル・オフィスで それぞれ問題ができ

Plus I have to pay for the middle office.

さらにミドル・オフィスでも コストが発生しています

The hard approach is unable to foster cooperation.

ハードのアプローチでは 協力は高められません

It can only add new boxes, new bones in the skeleton.

ハードでは 新しい入れ物を作るだけ 骨格に骨を増やすだけです

The soft approach:

ソフトアプローチは どうでしょう

To make people cooperate, we need to make them like each other.

協力させるため お互いに仲良くなり

Improve interpersonal feelings,

相手への感情を 良いものにします

the more people like each other, the more they will cooperate.

互いに好きであれば 協力しやすいからです

It is totally wrong.

でも これは 全くの間違いです

It is even counterproductive.

非生産的 でさえあります

Look, at home I have two TVs. Why?

うちにはテレビが２台あります なぜでしょう？

Precisely not to have to cooperate with my wife.

ずばり 妻と協力しなくて いいからです

(Laughter)

（笑）

Not to have to impose tradeoffs to my wife.

妻とトレードオフ（取引）しなくて すむようにしているんです

And why I try not to impose tradeoffs to my wife

なぜトレードオフしないように しているかと言えば

is precisely because I love my wife.

まさに 妻を愛しているからです

If I didn't love my wife, one TV would be enough:

妻を愛していなければ テレビは１台で十分です

You will watch my favorite football game,

「お前は 僕の好きな サッカーの試合を見るんだ

if you are not happy, how is the book or the door?

嫌なら 本を読むか 出て行きなさい」というんです

(Laughter)

（笑）

The more we like each other,

お互いに 好意を持っているほど

the more we avoid the real cooperation

厳しいトレードオフで 関係を締め付けるような

that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs.

真実の協力は 避けるようになります

And we go for a second TV or we escalate

テレビを ２台にしなければ

the decision above for arbitration.

エスカレートして 調停に行ってしまいますよ

Definitely, these approaches are obsolete.

当然 これらのアプローチは 時代遅れです

To deal with complexity, to enhance the nervous system,

複雑さに対処し 神経系統の拡張を図るため

we have created what we call the smart simplicity approach

「スマート・シンプル・アプローチ」を 編み出しました

based on simple rules.

シンプルなルールを使います

Simple rule number one:

１つ目のルールは

Understand what others do.

「同僚の仕事を理解する」

What is their real work?

同僚がやっていることは何か？

We need to go beyond the boxes,

既成概念に とらわれず

the job descriptions, beyond the surface

職務記述書に 書いてあることや

of the container, to understand the real content.

表面的なことだけでなく 本当の中身を理解するのです

Me, designer, if I put a wire here,

設計者であれば ここにワイヤーを付ければ

I know that it will mean that we will have to

ライトを触るには

remove the engine to access the lights.

エンジンを外さないといけないと わかります

Second, you need to reenforce integrators.

２つ目のルールは 「まとめ役を強化する」です

Integrators are not middle offices, they are managers,

まとめ役にするのは ミドル・オフィスではなく マネージャです

existing managers that you reinforce

今いるマネージャの 権限を強化し

so that they have power and interest

自らの権限で 利害関係を持ち

to make others cooperate.

他者に協力させられるように するのです

How can you reinforce your managers as integrators?

どうすれば マネージャを まとめ役にできるでしょうか？

By removing layers.

間にある階層を 取り除くのです

When there are too many layers

階層が 多すぎる場合

people are too far from the action,

現場から遠くなるため

therefore they need KPIs, metrics,

KPIやメトリクスなどを必要とし

they need poor proxies for reality.

現実に対して 権限移譲も弱いものになります

They don't understand reality

現実を 理解していませんから

and they add the complicatedness of metrics, KPIs.

メトリクス KPIなど 複雑なものを導入するのです

By removing rules -- the bigger we are,

ルールをなくすことです 組織が大きければ大きいほど

the more we need integrators,

より多くの まとめ役が必要になります

therefore the less rules we must have,

ですから ルールは 少ない方が良いのです

to give discretionary power to managers.

マネージャに 裁量権を与えるんです

And we do the opposite --

でも 現実は 違います

the bigger we are, the more rules we create.

組織が大きくなるにつれ ルールを量産し

And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules.

ブリタニカ辞典並みの ルールを抱えるわけです

You need to increase the quanitity of power

そして「権限を拡大する」 ことも必要です

so that you can empower everybody

皆に権限を 委譲して

to use their judgment, their intelligence.

彼らの判断力や知性を 活用します

You must give more cards to people

皆に もっとカードを 与えないといけません

so that they have the critical mass of cards

皆が リスクを取って 協力をし

to take the risk to cooperate,

絶縁状態から 抜け出すの必要な

to move out of insulation.

カードを持てるように するのです

Otherwise, they will withdraw. They will disengage.

そうでなければ 皆 引きこもり 関わろうとしません

These rules, they come from game theory

こうしたルールは ゲーム理論や

and organizational sociology.

組織社会学に もとづいています

You can increase the shadow of the future.

「『将来の影』を感じさせる」 こともできます

Create feedback loops that expose people

フィードバック・ループを作り 社員に

to the consequences of their actions.

自らの行動の結果を 感じさせるのです

This is what the automotive company did

先ほどの自動車メーカーも これを行いました

when they saw that Mr. Repairability had no impact.

修復性担当は意味がない と悟ったからです

They said to the design engineers:

設計者に こう言ったのです

Now, in three years, when the new car is launched on the market,

「３年後 この新車が 市場に出る頃

you will move to the after sales network, and become in charge

君はアフターセールスに 異動して

of the warranty budget,

保証業務予算の 責任者となるんだ

and if the warranty budget explodes,

もし保証予算が オーバーすることになったら

it will explode in your face. (Laughter)

君が責任を取るんだよ」と （笑）

Much more powerful than 0.8 percent variable compensation.

報酬が 0.8%変動するよりも よっぽど効果的でしょう

You need also to increase reciprocity,

「相互依存を高める」 ことも必要です

by removing the buffers that make us self-sufficient.

自己完結してしまうような 緩衝領域を取り上げます

When you remove these buffers,

こうした緩衝域を 取り上げれば

you hold me by the nose, I hold you by the ear.

あなたは私の鼻を 私はあなたの耳をつかむ状況になり

We will cooperate.

協力をせざるを 得ませんから

Remove the second TV.

２台目のテレビを なくすのです

There are many second TVs at work

職場には ２台目のテレビがたくさんあって

that don't create value,

価値を 生み出していません

they just provide dysfunctional self-sufficiency.

ただ 機能不全を起こす 自己充足性をもたらすだけです

You need to reward those who cooperate

次に必要なのはこれです 「協力した社員に報い

and blame those who don't cooperate.

協力しない社員に その責めを負わせる」

The CEO of The Lego Group,

レゴ社のCEOである

Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it.

ヨアン・ヴィー・クヌッドストープは それをうまく使っています

He says, blame is not for failure,

彼いわくは 責められるべきは失敗ではなく

it is for failing to help or ask for help.

協力しないことや 協力を求められないことにあります

It changes everything.

これにより 全てが変わります

Suddenly it becomes in my interest to be transparent

自らの弱さや 業績見通しを さらけだすことこそ

on my real weaknesses, my real forecast,

自分の利益 になるのです

because I know I will not be blamed if I fail,

失敗しても 責められることはなく

but if I fail to help or ask for help.

協力を怠り 協力を求められないことで 責められるのですから

When you do this, it has a lot of implications

これをすることで どんな組織設計をするか

on organizational design.

いろんな示唆を 得ることができます

You stop drawing boxes, dotted lines, full lines;

組織図に箱や点線 実線を 描いていくのをやめ

you look at their interplay.

相互作用に 目を向けるのです

It has a lot of implications on financial policies

財務政策も 見直す必要が

that we use.

出てくるでしょう

On human resource management practices.

人材管理においても そうです

When you do that, you can manage complexity,

これをすることで 複雑性を管理し

the new complexity of business,

事業の新しい複雑さを 管理する一方

without getting complicated.

さらなる複雑化を 避けることができます

You create more value with lower cost.

低コストで より高い価値を生み出せ

You simultaneously improve performance and satisfaction at work

同時に 仕事のパフォーマンスと 満足度も高まります

because you have removed the common root cause

両者に共通して 複雑さを招く原因を

that hinders both.

取り除いたからです

Complicatedness: This is your battle, business leaders.

ビジネスリーダーの皆さん 複雑性とは あなた自身の戦いです

The real battle is not against competitors.

真の戦いは 競合相手に対するものではないんです

This is rubbish, very abstract.

そんなのは くだらない 抽象的なものです

When do we meet competitors to fight them?

いつ競合相手に会って 競争をするのですか？

The real battle is against ourselves,

真の戦いは 我々自身の中にあります

against our bureaucracy, our complicatedness.

官僚主義や複雑さと 戦うのです

Only you can fight, can do it.

そして これをできるのは あなただけです

Thank you.

ありがとうございました

(Applause)

（拍手）