Yves Morieux: As work gets more complex, 6 rules to simplify

Traducător: Ancuta Diana Hatieganu Corector: Ariana Bleau Lugo

I have spent the last years

Mi-am petrecut ultimii ani

trying to resolve two enigmas:

încercând să rezolv două enigme:

Why is productivity so disappointing

De ce e productivitatea atât de dezamăgitoare

in all the companies where I work?

în toate companiile în care lucrez?

I have worked with more than 500 companies.

Am lucrat cu mai mult de 500 de companii.

Despite all the technological advances --

Şi asta se întâmplă în ciuda tuturor progreselor tehnologice:

computers, I.T., communications, telecommunications,

computere, IT, comunicaţii, telecomunicaţii,

the Internet.

Internetul.

Enigma number two:

Enigma numărul doi:

Why is there so little engagement at work?

De ce atât de puţin angajament la serviciu?

Why do people feel so miserable,

De ce oamenii se simt atât de nefericiţi,

even actively disengaged?

chiar detaşaţi la modul activ?

Disengaging their colleagues.

Se detaşează de colegii lor.

Acting against the interest of their company.

Acţionează împotriva interesului companiei lor.

Despite all the affiliation events,

Şi asta în ciuda tuturor evenimentelor de afiliere,

the celebration, the people initiatives,

a sărbătoririi, a iniţiativelor oamenilor,

the leadership development programs to train

a programelor de dezvoltare a conducerii pentru a instrui

managers on how to better motivate their teams.

managerii despre cum să-şi motiveze mai bine echipele.

At the beginning, I thought there was

La început, am crezut că e o problemă

a chicken and egg issue:

în genul "oul sau găina":

Because people are less engaged, they are less productive.

pentru că oamenii sunt mai puţin angajaţi, sunt mai puţin productivi.

Or vice versa, because they are less productive,

Sau viceversa, pentru că sunt mai puţin productivi,

we put more pressure and they are less engaged.

se pune mai mare presiune şi sunt mai puţini angajaţi.

But as we were doing our analysis

Dar lucrând la această cercetare,

we realized that there was a common root cause

am realizat că exista o cauză cu rădăcină comună

to these two issues

pentru ambele chestiuni

that relates, in fact, to the basic pillars of management.

care e legată, de fapt, de stâlpii de bază ai managementului.

The way we organize is based on two pillars.

Modul de organizare este bazat pe doi stâlpi.

The hard -- structure, processes, systems.

Unul brut: structură, procese, sisteme.

The soft --

Şi unul delicat:

feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality.

emoţii, sentimente, relaţii interpersonale, trăsături, personalitate.

And whenever a company

Ori de câte ori o companie

reorganizes, restructures, reengineers,

reorganizează, restructurează, reproiectează,

goes through a cultural transformation program,

trece printr-un program cultural de transformare,

it chooses these two pillars.

alege aceşti doi stâlpi.

Now, we try to refine them,

Încercăm să-i perfecţionăm,

we try to combine them.

încercăm să-i combinăm.

The real issue is --

Problema reală este,

and this is the answer to the two enigmas --

şi acesta e răspunsul la cele două enigme,

these pillars are obsolete.

că aceşti stâlpi sunt demodaţi.

Everything you read in business books is based

Tot ce citiţi în cărţile de afaceri se bazează

either on one or the other

ori pe unul, ori pe altul,

or their combination.

ori pe combinaţia lor.

They are obsolete.

Aceştia sunt demodaţi.

How do they work

Cum funcţionează ei

when you try to use these approaches

când încerci să foloseşti aceste abordări

in front of the new complexity of business?

în faţa noii complexităţi a afacerilor?

The hard approach, basically is that you start from strategy,

Abordarea brută înseamnă în esenţă că începi de la strategie,

requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards,

cerinţe, structuri, procese, sisteme, indicatori de performanţă, sisteme strategice

committees, headquarters, hubs, clusters,

de management al performanţei, comitete, sedii centrale, centre, clustere,

you name it.

orice vă trece prin minte.

I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces.

Am uitat de elemente metrice, stimulente, comitete, departamente de mijloc şi interfeţe.

What happens basically on the left,

Ce se întâmplă de fapt în partea stângă,

you have more complexity, the new complexity of business.

e mai multă complexitate, noua complexitate a afacerilor.

We need quality, cost, reliability, speed.

Avem nevoie de calitate, cost, siguranţă, viteză.

And every time there is a new requirement,

De fiecare dată când apare o nouă cerinţă,

we use the same approach.

folosim aceeaşi abordare.

We create dedicated structure processed systems,

Creăm sisteme de structură dedicate de prelucrare

basically to deal with the new complexity of business.

pentru a se ocupa în esenţă de noua complexitate a afacerilor.

The hard approach creates just complicatedness

Abordarea brută creează doar complicaţii

in the organization.

în organizare.

Let's take an example.

Să luăm un exemplu.

An automotive company, the engineering division

Într-o companie auto, divizia de inginerie

is a five-dimensional matrix.

este o matrice cu cinci dimensiuni.

If you open any cell of the matrix,

Dacă deschizi orice celulă a matricii,

you find another 20-dimensional matrix.

găseşti altă matrice, cu 20 de dimensiuni.

You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption,

Îl ai pe Dl. Zgomot, Dl. Consum de benzină,

Mr. Anti-Collision Properties.

Dl. Proprietăţi de anti-coliziune.

For any new requirement,

Pentru orice nouă cerinţă,

you have a dedicated function

ai o funcţie dedicată,

in charge of aligning engineers against

responsabilă cu alinierea inginerilor

the new requirement.

la noua cerinţă.

What happens when the new requirement emerges?

Ce se întâmplă când apare noua cerinţă?

Some years ago, a new requirement

Acum câţiva ani a apărut

appeared on the marketplace:

pe piaţă o nouă cerinţă:

the length of the warranty period.

mărimea perioadei de garanţie.

So therefore the new requirement is repairability,

Prin urmare, noua cerinţă e „reparabilitatea”,

making cars easy to repair.

faptul de a face maşini uşor de reparat.

Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light,

Altfel, când duci maşina la service să repare farurile,

if you have to remove the engine

dacă trebuie să i se scoată motorul

to access the lights,

ca să fie accesate farurile,

the car will have to stay one week in the garage

maşina va sta o săptămână în service,

instead of two hours, and the warranty budget will explode.

în loc de două ore, și bugetul de garanţie va exploda.

So, what was the solution using the hard approach?

Deci, care era soluţia prin abordarea brută?

If repairability is the new requirement,

Dacă reparabilitatea e noua cerinţă,

the solution is to create a new function,

soluţia e să creezi o nouă funcţie,

Mr. Repairability.

pe Dl. Reparabilitate.

And Mr. Repairability creates the repairability process.

Şi Dl. Reparabilitate creează procesul de reparare.

With a repairability scorecard, with a repairability metric

Cu un sistem strategic de performanţă a reparabilităţii, cu elemente metrice

and eventually repairability incentive.

şi în cele din urmă stimulente de reparabilitate.

That came on top of 25 other KPIs.

Asta vine peste alţi 25 indicatori cheie de performanţă.

What percentage of these people is variable compensation?

Câţi din aceşti oameni sunt compensaţie variabilă?

Twenty percent at most, divided by 26 KPIs,

20% cel mult, împărţit la 26 indicatori cheie de performanţă,

repairability makes a difference of 0.8 percent.

reparabilitatea face o diferenţă de 0,8%.

What difference did it make in their actions,

Ce diferenţă a făcut în acţiunile lor,

their choices to simplify? Zero.

în opţiunile lor de a simplifica? Zero.

But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process,

Dar ce s-a întâmplat pentru zero impact? Dl. Reparabilitate, proces,

scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators

sistem strategic de performanţă, evaluare, coordonare şi alţi 25 indicatori

to have zero impact.

pentru a avea impact zero.

Now, in front of the new complexity of business,

În faţa noii complexităţi a afacerilor,

the only solution is not drawing boxes

singura soluţie nu e să desenezi căsuţe

with reporting lines.

cu linii de raportare.

It is basically the interplay.

Ci e vorba de interacțiune.

How the parts work together.

Modul în care părţile funcţionează împreună.

The connections, the interactions, the synapses.

Conexiunile, interacţiunile, sinapsele.

It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system

Nu e vorba de scheletul de căsuţe, ci de sistemul nervos

of adaptiveness and intelligence.

al adaptabilităţii şi inteligenţei.

You know, you could call it cooperation, basically.

Aţi putea-o numi cooperare, în esenţă.

Whenever people cooperate,

Oricând oamenii cooperează,

they use less resources. In everything.

folosesc mai puţine resurse. În orice.

You know, the repairability issue

Ştiţi, problema reparabilităţii

is a cooperation problem.

e o problemă de cooperare.

When you design cars, please take into account

Când proiectezi maşini, te rog ia în calcul

the needs of those who will repair the cars

nevoile celor care repară maşinile

in the after sales garages.

în service.

When we don't cooperate we need more time,

Când nu cooperăm, avem nevoie de mai mult timp,

more equipment, more systems, more teams.

mai mult echipament, mai multe sisteme, mai multe echipe.

We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate

Când achiziţiile, aprovizionarea, producţia nu cooperează,

we need more stock, more inventories, more working capital.

e nevoie de mai multe rezerve, mai multe stocuri, mai mult capital circulant.

Who will pay for that?

Cine plăteşte pentru asta?

Shareholders? Customers?

Acţionarii? Clienţii?

No, they will refuse.

Nu, ei vor refuza.

So who is left? The employees,

Atunci cine rămâne? Angajaţii,

who have to compensate through their super

care trebuie să compenseze prin eforturi

individual efforts for the lack of cooperation.

individuale supraomeneşti pentru lipsa de cooperare.

Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents.

Se stresează, se consumă, sunt copleşiţi, se întâmplă accidente.

No wonder they disengage.

Nu e de mirare că se detaşează.

How do the hard and the soft try to foster cooperation?

Cum încearcă abordarea brută şi cea delicată să întreţină cooperarea?

The hard: In banks, when there is a problem

Abordarea brută: În bănci, când există o problemă

between the back office and the front office,

între departamentul pentru clienţi şi cel administrativ,

they don't cooperate. What is the solution?

ele nu cooperează. Care e soluţia?

They create a middle office.

Creează un departament de legătură.

What happens one year later?

Ce se întâmplă un an mai târziu?

Instead of one problem between the back and the front,

În loc de o problemă, între departamentul pentru clienţi şi cel administrativ,

now I have two problems.

acum există două probleme.

Between the back and the middle

Între cel administrativ şi cel de legătură,

and between the middle and the front.

şi între cel de legătură şi cel pentru clienţi.

Plus I have to pay for the middle office.

În plus, departamentul de legătură trebuie să fie plătit.

The hard approach is unable to foster cooperation.

Abordarea brută nu e capabilă să întreţină cooperarea.

It can only add new boxes, new bones in the skeleton.

Poate doar să adauge compartimente noi, oase noi scheletului existent.

The soft approach:

Abordarea delicată:

To make people cooperate, we need to make them like each other.

Pentru a face oamenii să coopereze, să-i facem să se placă unii pe alţii.

Improve interpersonal feelings,

Îmbunătăţind sentimentele interpersonale,

the more people like each other, the more they will cooperate.

cu cât oamenii se plac unii pe alţii, cu atât vor coopera mai mult.

It is totally wrong.

E complet greşit.

It is even counterproductive.

E chiar contraproductiv.

Look, at home I have two TVs. Why?

Uitaţi, acasă am două televizoare. De ce?

Precisely not to have to cooperate with my wife.

Tocmai ca să nu trebuiască să cooperez cu soţia.

(Laughter)

(Râsete)

Not to have to impose tradeoffs to my wife.

Ca să nu trebuiască să-i impun soţiei compromisuri.

And why I try not to impose tradeoffs to my wife

Şi încerc să nu-i impun compromisuri soţiei

is precisely because I love my wife.

tocmai pentru că o iubesc.

If I didn't love my wife, one TV would be enough:

Dacă nu aş iubi-o, un singur televizor ar fi de-ajuns:

You will watch my favorite football game,

Te uiţi la meciul de fotbal cu mine,

if you are not happy, how is the book or the door?

iar dacă nu-ţi place, ce-ar fi să citeşti o carte sau să pleci?

(Laughter)

(Râsete)

The more we like each other,

Cu cât mai mult ne place unul de celălalt,

the more we avoid the real cooperation

cu atât evităm cooperarea reală

that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs.

care ne-ar tensiona relaţia impunând compromisuri dure.

And we go for a second TV or we escalate

Astfel, luăm încă un televizor,

the decision above for arbitration.

ori luăm o decizie prin arbitraj.

Definitely, these approaches are obsolete.

Aceste abordări sunt categoric demodate.

To deal with complexity, to enhance the nervous system,

Ca să rezolvăm complexitatea, să mărim sistemul nervos,

we have created what we call the smart simplicity approach

am creat ceea ce numim abordarea simplităţii isteţe,

based on simple rules.

bazată pe reguli simple.

Simple rule number one:

Regula simplă numărul unu:

Understand what others do.

Înţelege ce fac alţii.

What is their real work?

Care e munca lor reală?

We need to go beyond the boxes,

Trebuie să vedem dincolo de birouri,

the job descriptions, beyond the surface

de atribuţiile locului de muncă, dincolo de suprafaţa

of the container, to understand the real content.

recipientului, pentru a înţelege conţinutul real.

Me, designer, if I put a wire here,

Eu, ca proiectant, dacă pun un fir aici,

I know that it will mean that we will have to

ştiu că va însemna să se scoată motorul

remove the engine to access the lights.

pentru a avea acces la faruri.

Second, you need to reenforce integrators.

A doua regulă, trebuie să te armezi cu integratori.

Integrators are not middle offices, they are managers,

Integratorii nu sunt funcţionari de legătură, sunt manageri,

existing managers that you reinforce

manageri deja existenţi pe care-i consolidezi

so that they have power and interest

ca să aibă putere şi interes

to make others cooperate.

în a-i face pe alţii să coopereze.

How can you reinforce your managers as integrators?

Cum poţi consolida managerii ca integratori?

By removing layers.

Prin îndepărtarea straturilor.

When there are too many layers

Când există prea multe straturi,

people are too far from the action,

oamenii sunt prea departe de acţiune,

therefore they need KPIs, metrics,

deci au nevoie de indicatori de performanţă, elemente metrice,

they need poor proxies for reality.

au nevoie să se lege cumva la realitate.

They don't understand reality

Nu înţeleg realitatea

and they add the complicatedness of metrics, KPIs.

şi adaugă complicaţia elementelor metrice, a indicatorilor de performanţă.

By removing rules -- the bigger we are,

Prin înlăturarea regulilor - căci, cu cât suntem mai mari,

the more we need integrators,

cu atât mai mult avem nevoie de integratori -

therefore the less rules we must have,

deci trebuie să avem mai puţine reguli

to give discretionary power to managers.

pentru a oferi putere deplină managerilor.

And we do the opposite --

Şi facem exact opusul:

the bigger we are, the more rules we create.

cu cât suntem mai mari, cu atât creăm mai multe reguli.

And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules.

Şi ajungem cu o carte groasă de reguli cât o enciclopedie.

You need to increase the quanitity of power

Trebuie să măreşti cantitatea de putere

so that you can empower everybody

pentru a permite fiecăruia

to use their judgment, their intelligence.

să-şi folosească discernământul, inteligenţa.

You must give more cards to people

Trebuie să oferi credit oamenilor

so that they have the critical mass of cards

astfel încât să fie atât de încrezători

to take the risk to cooperate,

încât să-şi asume riscul de a coopera,

to move out of insulation.

de a ieşi din carapace.

Otherwise, they will withdraw. They will disengage.

Altfel, se vor închide. Se vor detaşa.

These rules, they come from game theory

Aceste reguli vin din teoria jocului

and organizational sociology.

şi sociologia organizaţională.

You can increase the shadow of the future.

Poţi mări umbra viitorului.

Create feedback loops that expose people

Poţi crea reacţii care să dezvăluie oamenilor

to the consequences of their actions.

consecinţele acţiunilor lor.

This is what the automotive company did

Asta a făcut compania de automobile

when they saw that Mr. Repairability had no impact.

când a văzut că Dl. Reparabilitate nu a avut niciun impact.

They said to the design engineers:

Li s-a spus inginerilor proiectanţi:

Now, in three years, when the new car is launched on the market,

În trei ani, când maşina va fi lansată pe piaţă,

you will move to the after sales network, and become in charge

veţi fi transferaţi în reţeaua de după vânzări

of the warranty budget,

şi veţi fi responsabili cu bugetul de garanţie,

and if the warranty budget explodes,

iar dacă bugetul de garanţie explodează,

it will explode in your face. (Laughter)

vă va exploda în faţă. (Râsete)

Much more powerful than 0.8 percent variable compensation.

Are mult mai mare efect decât compensaţia variabilă de 0,8%.

You need also to increase reciprocity,

Trebuie să creşti reciprocitatea

by removing the buffers that make us self-sufficient.

prin înlăturarea amortizoarelor prin care ne auto-izolăm.

When you remove these buffers,

Când înlături aceste amortizoare,

you hold me by the nose, I hold you by the ear.

tu mă ţii de nas, eu te ţin de ureche.

We will cooperate.

Vom coopera.

Remove the second TV.

Înlătură cel de-al doilea televizor.

There are many second TVs at work

Există multe televizoare secundare la serviciu

that don't create value,

care nu creează valoare,

they just provide dysfunctional self-sufficiency.

ci doar oferă încredere în sine disfuncţională.

You need to reward those who cooperate

Trebuie să-i răsplăteşti pe cei ce cooperează

and blame those who don't cooperate.

şi să descurajezi lipsa de cooperare.

The CEO of The Lego Group,

Directorul general al Grupului Lego,

Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it.

Jorgen Vig Knudstorp, foloseşte tehnica foarte bine.

He says, blame is not for failure,

El spune că cearta nu e pentru o greşeală,

it is for failing to help or ask for help.

ci pentru greşeala de a nu ajuta sau de a cere ajutor.

It changes everything.

Asta schimbă totul.

Suddenly it becomes in my interest to be transparent

Deodată devine în interesul meu să fiu transparent

on my real weaknesses, my real forecast,

cu slăbiciunile mele adevărate, cu previziunea mea reală,

because I know I will not be blamed if I fail,

căci ştiu că nu voi fi dojenit că greşesc,

but if I fail to help or ask for help.

ci pentru că nu ajut sau nu cer ajutor.

When you do this, it has a lot of implications

Când faci asta, are implicaţii majore

on organizational design.

asupra modelului organizaţional.

You stop drawing boxes, dotted lines, full lines;

Nu mai trasezi departajări, linii punctate, linii întregi;

you look at their interplay.

te uiţi la interacțiunea lor.

It has a lot of implications on financial policies

Are implicaţii majore asupra politicilor financiare

that we use.

pe care le folosim.

On human resource management practices.

Asupra practicilor manageriale de resurse umane.

When you do that, you can manage complexity,

Când faci asta, poţi dirija complexitatea,

the new complexity of business,

noua complexitate a afacerilor,

without getting complicated.

fără să te complici.

You create more value with lower cost.

Creezi mai multă valoare cu costuri mai mici.

You simultaneously improve performance and satisfaction at work

Îmbunătăţeşti simultan performanţa şi satisfacţia la lucru

because you have removed the common root cause

deoarece ai îndepărtat cauza rădăcinii comune

that hinders both.

care le-a stânjenit pe ambele.

Complicatedness: This is your battle, business leaders.

Complicaţia: Asta e bătălia voastră, cei ce conduceţi afaceri.

The real battle is not against competitors.

Adevărata bătălie nu e împotriva competitorilor.

This is rubbish, very abstract.

Asta e o prostie, foarte abstract.

When do we meet competitors to fight them?

Când ne întâlnim competitorii pentru a ne lupta cu ei?

The real battle is against ourselves,

Adevărata bătălie e faţă de noi înşine,

against our bureaucracy, our complicatedness.

faţă de birocraţie, faţă de complicaţii.

Only you can fight, can do it.

Doar voi puteţi lupta, puteţi face asta.

Thank you.

Mulţumesc.

(Applause)

(Aplauze)