Yves Morieux: As work gets more complex, 6 rules to simplify

ایو موریو: شش قانون برای ساده سازی هنگامی که کارها پیچیده می‌شوند

Translator: Saeid Saadat Talab Reviewer: Hajar Almasi

I have spent the last years

سالهای اخیر را به

trying to resolve two enigmas:

تلاش برای حل دو معما صرف کرده‌ام:

Why is productivity so disappointing

چرا بهره‌وری در همه شرکتهایی که با آنها کار کردم

in all the companies where I work?

این‌قدر ناامید کننده است؟

I have worked with more than 500 companies.

من با بیش از ۵۰۰ شرکت کار کرده ام.

Despite all the technological advances --

با وجود تمام پیشرفت های تکنولوژیک:

computers, I.T., communications, telecommunications,

رایانه ها، فناوری اطلاعات و ارتباطات، ارتباطات از راه دور

the Internet.

و اینترنت.

Enigma number two:

معمای شماره دو:

Why is there so little engagement at work?

چرا درگیر شدن با کار در محیطهای کاری اینقدر کم است؟

Why do people feel so miserable,

چرا کارکنان اینقدر احساس فلاکت می‌کنند؟

even actively disengaged?

حتی از درگیر شدن با کارها اجتناب می‌کنند؟

Disengaging their colleagues.

همکاران‌شان را نیز منفعل می‌کنند.

Acting against the interest of their company.

بر خلاف خواسته های شرکت عمل می‌کنند.

Despite all the affiliation events,

علیرغم تمام این برنامه‌های مشارکتی،

the celebration, the people initiatives,

جشنها، طرح‌های ابتکاری کارکنان،

the leadership development programs to train

و برنامه‌های آموزشی توسعه رهبری مدیران

managers on how to better motivate their teams.

در خصوص چگونگی انگیزش بهتر گروه ِ کاریشان.

At the beginning, I thought there was

در ابتدا فکر می‌کردم

a chicken and egg issue:

این مسئله‌ی مرغ و تخم مرغ است:

Because people are less engaged, they are less productive.

به دلیل اینکه کارکنان خود را کمتر با کارشان درگیر می کنند ، بهره‌وری پایین تری هم دارند.

Or vice versa, because they are less productive,

یا برعکس چون بهره‌وری کمتری دارند

we put more pressure and they are less engaged.

آنها را بیشتر تحت فشار قرار می‌دهیم و مشارکت‌شان در کار کمتر می شود.

But as we were doing our analysis

اما همینکه تحلیل هایمان را انجام دادیم

we realized that there was a common root cause

متوجه شدیم یک دلیل ریشه‌ای مشترک

to these two issues

برای این دو مسئله وجود دارد

that relates, in fact, to the basic pillars of management.

که در واقع به ارکان اصلی مدیریت مربوط هستند.

The way we organize is based on two pillars.

شیوه سازماندهی ما بر پایه دو رکن استوار است

The hard -- structure, processes, systems.

یکی سخت، یعنی ساختار، فرآیندها و سیستم‌ها.

The soft --

دیگری نرم:

feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality.

احساسات، هیجانات، روابط غیر رسمی، صفات و خصوصیات شخصیتی.

And whenever a company

و هرگاه که یک شرکت

reorganizes, restructures, reengineers,

سازماندهی مجدد، اصلاح ساختار، مهندسی مجدد

goes through a cultural transformation program,

و یک برنامه تغییر فرهنگ سازمانی انجام می‌دهد،

it chooses these two pillars.

یکی از این دو رکن را بر می‌گزیند.

Now, we try to refine them,

حالا ما سعی در بازتعریف آنها داریم

we try to combine them.

و تلاش می‌کنیم با هم ترکیبشان کنیم.

The real issue is --

مسئله واقعی این‌جاست

and this is the answer to the two enigmas --

و این جواب هر دو معماست:

these pillars are obsolete.

این دو رکن منسوخ هستند.

Everything you read in business books is based

هرآنچه که در کتابهای مدیریت می‌خوانید بر مبنای

either on one or the other

یکی از این دو رکن

or their combination.

یا ترکیب آنهاست.

They are obsolete.

آنها منسوخ هستند.

How do they work

عملکرد این دیدگاه‌ها

when you try to use these approaches

وقتی سعی در بکارگیری آنها

in front of the new complexity of business?

در برابر پیچیدگی های جدید کسب و کار را دارید چگونه است؟

The hard approach, basically is that you start from strategy,

نگاه دیدگاه سخت اساسا این است که می‌باید از استراتژی،

requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards,

مقررات، ساختارها، فرآیندها، سیستم‌ها، شاخص‌های کلیدی عملکرد، کارت‌های امتیازی،

committees, headquarters, hubs, clusters,

کمیته‌ها، قطب‌ها و خوشه‌ها

you name it.

-مابقی را خودتان بگویید- شروع کنید.

I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces.

اینها را فراموش کردم: معیارها، مشوق‌ها، کمیته ها، ادارات وسط و رابط را فراموش کرده ام.

What happens basically on the left,

اساسا چه اتفاقی در سوی دیگر افتاده است که

you have more complexity, the new complexity of business.

پیچیدگی‌های بیشتر و جدیدتری در کسب و کار دارید.

We need quality, cost, reliability, speed.

ما نیازمند کیفیت، کنترل هزینه، قابلیت اطمینان و سرعت هستیم.

And every time there is a new requirement,

و هر بار نیازمندیهای جدیدی وجود دارد،

we use the same approach.

باز ما از همان نقطه نظر برخورد می‌کنیم.

We create dedicated structure processed systems,

اساسا یک سیستم با ساختار فرآیندی را به

basically to deal with the new complexity of business.

درگیر شدن با پیچیدگی‌های جدید کسب و کار اختصاص داده‌ایم.

The hard approach creates just complicatedness

دیدگاه سخت تنها باعث ایجاد پیچیدگی در

in the organization.

سازمان می‌شود.

Let's take an example.

اجازه بدهید مثالی بیاورم

An automotive company, the engineering division

واحد مهندسی یک شرکت خودروسازی

is a five-dimensional matrix.

یک ماتریس پنج وجهی است.

If you open any cell of the matrix,

اگر هر یک از سلول های این ماتریس را بگشایید

you find another 20-dimensional matrix.

ماتریس بیست وجهی دیگری خواهید یافت.

You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption,

شما «آقای سر و صدا» و «آقای مصرف بنزین»

Mr. Anti-Collision Properties.

و همین‌طور «آقای خواص ضد برخورد» را دارید.

For any new requirement,

برای هر نیاز جدید

you have a dedicated function

یک مقام اختصاص داده‌اید

in charge of aligning engineers against

که مسئول هماهنگی مهندسین

the new requirement.

برای نیازمندیهای جدید است.

What happens when the new requirement emerges?

چه اتفاقی می افتد وقتی نیازمندی جدیدی سر بر می‌آورد؟

Some years ago, a new requirement

چند سال پیش نیازجدیدی

appeared on the marketplace:

در بازار به وجود آمد:

the length of the warranty period.

طول دوره خدمات پس از فروش.

So therefore the new requirement is repairability,

بنابراین ، نیاز جدید، قابلیت تعمیرپذیری است.

making cars easy to repair.

ساختن خودروهایی که به راحتی تعمیر شوند.

Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light,

در غیر این صورت وقتی خودرو را برای تعمیر چراغ به تعمیرگاه می‌برید،

if you have to remove the engine

اگر باید موتور را بردارید

to access the lights,

تا به چراغها دسترسی پیدا کنید،

the car will have to stay one week in the garage

خودرو باید به جای دو ساعت، یک هفته در گاراژ بماند

instead of two hours, and the warranty budget will explode.

و بودجه خدمات پس از فروش منفجر خواهد شد.

So, what was the solution using the hard approach?

از زاویه دید نگاه سخت راه حل چه خواهد بود؟

If repairability is the new requirement,

اگر تعمیر پذیری یک نیاز جدید است،

the solution is to create a new function,

راه حل ایجاد یک پست جدید است،

Mr. Repairability.

«آقای تعمیرپذیری».

And Mr. Repairability creates the repairability process.

و «آقای تعمیرپذیری» فرآیند تعمیرپذیری را ایجاد می‌کند.

With a repairability scorecard, with a repairability metric

با کارتهای امتیازی و معیارهای تعمیرپذیری

and eventually repairability incentive.

و در نهایت مشوق‌های تعمیرپذیری

That came on top of 25 other KPIs.

که در راس ۲۵ شاخص کلیدی عملکرد دیگر می‌آید.

What percentage of these people is variable compensation?

چند درصد این افراد جبران هزینه می‌کنند؟

Twenty percent at most, divided by 26 KPIs,

در اغلب موارد بیست درصد، تقسیم بر 26 شاخص کلیدی عملکرد

repairability makes a difference of 0.8 percent.

تعمیرپذیری یک تفاوت هشت دهم درصدی ایجاد می‌کند.

What difference did it make in their actions,

با فعالیت‌های آنها چه تفاوتی ایجاد شده است؟

their choices to simplify? Zero.

با اندکی اغماض صفر.

But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process,

اما با تاثیر صفر چه اتفاقی می افتد؟ «آقای تعمیرپذیری»، پروسه،

scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators

کارت امتیازی، ارزیابی، هماهنگی با ۲۵ هماهنگ کننده دیگر

to have zero impact.

تاثیرش شده صفر.

Now, in front of the new complexity of business,

پس در برابر یک پیچیدگی جدید در کسب و کار

the only solution is not drawing boxes

تنها راه حل رسم یک باکس جدید

with reporting lines.

با خطوط گزارش دهی جدید نیست.

It is basically the interplay.

این مسئله اساسا مربوط به اثرات متقابل است.

How the parts work together.

شیوه ای که واحدها با هم کار می‌کنند.

The connections, the interactions, the synapses.

ارتباطات، رفتارهای متقابل، پیوندگاه‌ها (سیناپس‌ها)

It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system

این تنها یک اسکلت از باکس‌ها (نمودار درختی) نیست بلکه یک سیستمِ عصبیِ

of adaptiveness and intelligence.

هوشمند و تطبیق‌پذیر است.

You know, you could call it cooperation, basically.

می‌توانید آنرا همکاری بنامید.

Whenever people cooperate,

هرکجا که افراد با هم همکاری کنند،

they use less resources. In everything.

در همه چیز، منابع کمتری استفاده می‌‌کنند.

You know, the repairability issue

مسئله تعمیرپذیری

is a cooperation problem.

در واقع مشکل همکاری است.

When you design cars, please take into account

زمانی که خودرو را طراحی می‌کنید، لطفا نیازهای کسانی که

the needs of those who will repair the cars

باید آنرا تعمیر کنند را در نظر بگیرید.

in the after sales garages.

در تعمیرگاه های خدمات پس از فروش

When we don't cooperate we need more time,

زمانی که همکاری نمی‌کنیم نیاز به زمان بیشتر،

more equipment, more systems, more teams.

ابزارهای بیشتر، سیستمهای بیشتر و تیم‌های بیشتر داریم.

We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate

وقتی تدارکات، زنجیره تامین و تولید ما همکاری نمی‌کنند،

we need more stock, more inventories, more working capital.

نیاز به موجودی انبار و سرمایه درگردش بیشتری داریم.

Who will pay for that?

چه کسی هزینه های اینها می‌پردازد؟

Shareholders? Customers?

سهامداران؟ مشتریان؟

No, they will refuse.

نه آنها از این هزینه ها سرباز می‌زنند.

So who is left? The employees,

پس چه کسی باقی می‌ماند؟ کارکنان

who have to compensate through their super

کسانی که ناچارند با تلاش فردی مضاعف

individual efforts for the lack of cooperation.

فقدان همکاری را جبران کنند.

Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents.

استرس، فرسودگی شغلی، درهم شکستن، حوادث.

No wonder they disengage.

تعجبی ندارد که منفعل باشند.

How do the hard and the soft try to foster cooperation?

چگونه دیدگاه‌های نرم و سخت سعی در تقویت همکاری دارند؟

The hard: In banks, when there is a problem

دیدگاه سخت: در بانک‌ها وقتی مشکلی

between the back office and the front office,

میان دفاتر جلو و عقب وجود دارد

they don't cooperate. What is the solution?

و آنها همکاری نمی‌کنند، راه حل چیست؟

They create a middle office.

ایجاد یک دفتر میانی.

What happens one year later?

یک سال بعد چه اتفاقی خواهد افتاد؟

Instead of one problem between the back and the front,

به جای یک مشکل میان دفاتر جلو و عقب

now I have two problems.

حالا دو مشکل داریم.

Between the back and the middle

یکی بین دفتر عقبی و میانی

and between the middle and the front.

و یکی بین میانی و جلویی.

Plus I have to pay for the middle office.

به علاوه اینکه مبالغی را هم برای این دفتر میانی می‌پردازیم.

The hard approach is unable to foster cooperation.

دیدگاه سخت قادر به تقویت همکاری نیست.

It can only add new boxes, new bones in the skeleton.

تنها باکس‌ها و روابط میان آنها را افزایش می‌دهد.

The soft approach:

دیدگاه نرم:

To make people cooperate, we need to make them like each other.

برای سوق دادن کارکنان به همکاری نیاز داریم آنها به همدیگر علاقه‌مند باشند.

Improve interpersonal feelings,

عواطف بین فردی را تقویت کنید،

the more people like each other, the more they will cooperate.

هرچه افراد بیشتر یکدیگر را دوست داشته باشند، بیشتر با هم همکاری می‌کنند.

It is totally wrong.

کاملا غلط است.

It is even counterproductive.

حتی برعکس این است.

Look, at home I have two TVs. Why?

ببینید من دو تا تلویزیون در منزل دارم. چرا؟

Precisely not to have to cooperate with my wife.

دقیقا به این خاطر که با همسرم همراهی نکنم.

(Laughter)

(خنده حضار)

Not to have to impose tradeoffs to my wife.

تا چیزی را به همسرم تحمیل نکرده باشم.

And why I try not to impose tradeoffs to my wife

و دلیل اینکه نمی‌خواهم چیزی را به همسرم تحمیل کنم

is precisely because I love my wife.

دقیقا این است که من عاشق همسرم هستم.

If I didn't love my wife, one TV would be enough:

اگر عاشق همسرم نبودم، یک تلویزیون کافی بود:

You will watch my favorite football game,

«باید بازی فوتبال مورد علاقه من رو تماشا کنی،

if you are not happy, how is the book or the door?

اگه علاقه نداری چطوره مطالعه کنی یا بری بیرون؟»

(Laughter)

(خنده حضار)

The more we like each other,

هرچه بیشتر به هم علاقه‌مند باشیم،

the more we avoid the real cooperation

بیشتر از همکاری‌های واقعی که با تحمیل شرایط دشوار

that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs.

بر روابط ما فشار وارد می‌کند، پرهیز می‌کنیم.

And we go for a second TV or we escalate

و به سراغ تلویزیون دوم می‌رویم یا

the decision above for arbitration.

تصمیماتی چنان‌که گفته شد می‌گیریم.

Definitely, these approaches are obsolete.

به طور قطع این روشها منسوخ شده است.

To deal with complexity, to enhance the nervous system,

برای مواجهه با پیچیدگی، به منظور ارتقاء سیستم عصبی

we have created what we call the smart simplicity approach

ما دیدگاهی را ایجاد کرده‌ایم که آنرا دیدگاه «سادگی هوشمند» می‌نامیم

based on simple rules.

که بر مبنای قوانینی ساده بنا شده.

Simple rule number one:

قانون ساده شماره ۱:

Understand what others do.

کار دیگران را درک کنید.

What is their real work?

کار واقعی آنها چیست؟

We need to go beyond the boxes,

نیاز داریم که از باکس‌ها،

the job descriptions, beyond the surface

شرح مشاغل، سطح سازمانی و

of the container, to understand the real content.

جایگاه فراتر برویم تا به درک محتوای واقعی آنها برسیم.

Me, designer, if I put a wire here,

من به عنوان طراح اگر یک سیم را اینجا قرار دهم،

I know that it will mean that we will have to

می‌دانم که این این معنایی خواهد داشت و مجبور خواهیم شد

remove the engine to access the lights.

برای تعویض لامپ، موتور را از جا در بیاوریم.

Second, you need to reenforce integrators.

قانون دوم، باید یکپارچگی را تقویت کنید.

Integrators are not middle offices, they are managers,

آفرینندگان یکپارچگی دفاتر میانی نیستند، مدیران هستند.

existing managers that you reinforce

مدیران حال حاضر که تقویتشان می‌کنید

so that they have power and interest

و آنها قدرت و علاقه برای

to make others cooperate.

ایجاد همکاری را دارند.

How can you reinforce your managers as integrators?

چطور می‌توانید مدیران‌تان را به عنوان یکپارچه‌ساز تقویت کنید؟

By removing layers.

با حذف لایه‌ها.

When there are too many layers

وقتی لایه‌های بسیاری وجود دارد

people are too far from the action,

افراد از فعالیت دور می‌شوند.

therefore they need KPIs, metrics,

به این خاطر به شاخص کلیدی عملکرد، معیارها،

they need poor proxies for reality.

و رابطهای ضعیفی برای درک واقعیت نیاز پیدا می‌کنند.

They don't understand reality

واقعیت را درک نمی‌کنند

and they add the complicatedness of metrics, KPIs.

و پیچیدگی را با به کار بردن معیارها و شاخص‌های کلیدی عمکرد افزایش می‌دهند.

By removing rules -- the bigger we are,

با حذف قوانین. هرچه که بزرگتر باشیم،

the more we need integrators,

بیشتر نیاز به یکپارچه‌سازان داریم

therefore the less rules we must have,

به این خاطر باید قوانین کمتری داشته باشیم

to give discretionary power to managers.

تا اختیارات بیشتری به مدیران داده شود.

And we do the opposite --

و ما برعکس عمل می‌کنیم

the bigger we are, the more rules we create.

هرچه بزرگتر می‌شویم قوانین بیشتری وضع می‌کنیم

And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules.

و در نهایت به یک دایره المعارف قوانین می‌رسیم.

You need to increase the quanitity of power

باید نقاط قدرت را افزایش دهید.

so that you can empower everybody

در این صورت می‌توانید هر فردی را تقویت کنید

to use their judgment, their intelligence.

تا هوش و قضاوت خودش را به کار گیرد.

You must give more cards to people

باید کارت‌های بیشتری به افراد بدهید

so that they have the critical mass of cards

و آنها تعداد قابل توجهی کارت خواهند داشت

to take the risk to cooperate,

تا ریسک همکاری کردن را بپذیرند

to move out of insulation.

و از لاک خودشان بیرون بیایند.

Otherwise, they will withdraw. They will disengage.

در غیر این‌صورت عقب نشینی و خود را جدا خواهند کرد.

These rules, they come from game theory

این قوانین برگرفته از تئوری بازی و

and organizational sociology.

جامعه شناسی سازمانی است.

You can increase the shadow of the future.

می‌توانید سایه آینده را گسترده تر کنید.

Create feedback loops that expose people

با ایجاد حلقه‌های بازخورد که کارکنان را در معرض

to the consequences of their actions.

عواقب فعالیت‌هایشان قرار می‌دهد.

This is what the automotive company did

این کاری بود که شرکت خودروسازی انجام داد

when they saw that Mr. Repairability had no impact.

وقتی دیدند که «آقای تعمیرپذیری» تاثیری نداشت.

They said to the design engineers:

به مهندسین طراح گفتند:

Now, in three years, when the new car is launched on the market,

در طی سه سال وقتی خودروی جدید وارد بازار شد

you will move to the after sales network, and become in charge

شما به شبکه خدمات پس از فروش منتقل می‌شوید و مسئول

of the warranty budget,

بودجه گارانتی خواهید بود.

and if the warranty budget explodes,

و اگر بودجه گارانتی منفجر شود،

it will explode in your face. (Laughter)

در صورت شما منفجر خواهد شد. (خنده حضار)

Much more powerful than 0.8 percent variable compensation.

بسیار قوی‌تر از هشت دهم درصد بازگشت داشت.

You need also to increase reciprocity,

همچنین باید روابط متقابل را افزایش دهید.

by removing the buffers that make us self-sufficient.

حذف این واسطه ها ما را خود بسنده خواهد کرد.

When you remove these buffers,

وقتی این واسطه ها را حذف کنید،

you hold me by the nose, I hold you by the ear.

رو در رو و مستقیم با هم حرف بزنیم

We will cooperate.

آن‌وقت همکاری خواهیم کرد.

Remove the second TV.

تلویزیون دوم را حذف کنید.

There are many second TVs at work

تلویزیون دوم‌های زیادی در محل های کار هستند

that don't create value,

که هیچ ارزشی ایجاد نمی‌کنند،

they just provide dysfunctional self-sufficiency.

تنها باعث یک خودکفایی ناکارآمد می‌شوند.

You need to reward those who cooperate

باید آنهایی را که همکاری می‌کنند تشویق

and blame those who don't cooperate.

و کسانی که همکاری نمی‌کنند را سرزنش کنید.

The CEO of The Lego Group,

مدیرعامل گروه بزرگ

Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it.

یورگن ویگ نادستورپ روش فوق العاده‌ای برای اجرای این کار دارد.

He says, blame is not for failure,

او به دلیل شکست کسی را سرزنش نمی‌کند

it is for failing to help or ask for help.

کمک نکردن یا کمک نخواستن است که سرزنش می‌شود.

It changes everything.

این همه چیز را تغییر می‌دهد.

Suddenly it becomes in my interest to be transparent

من به یک‌باره علاقه‌مند به شفافیت

on my real weaknesses, my real forecast,

در خصوص ضعف‌های واقعی‌ام و پیش‌بینی واقعی‌ام می‌شوم.

because I know I will not be blamed if I fail,

زیرا می‌دانم به خاطر شکست خوردن سرزنش نخواهم شد،

but if I fail to help or ask for help.

بلکه یاری نکردن و یاری نخواستن باعث سرزنش من است.

When you do this, it has a lot of implications

انجام این کار پیامدهای بسیار زیادی

on organizational design.

در طراحی سازمانی خواهد داشت.

You stop drawing boxes, dotted lines, full lines;

رسم باکس‌ها، خطوط نقطه چین و خطوط ممتد را خاتمه می‌دهید

you look at their interplay.

و به تاثیرات متقابل توجه می‌کنید.

It has a lot of implications on financial policies

در سیاست های مالی مورد استفاده ما نیز

that we use.

تاثیرات زیادی دارد.

On human resource management practices.

و همچنین در شیوه‌های مدیریت منابع انسانی.

When you do that, you can manage complexity,

با انجام این کار قادر به مدیریت

the new complexity of business,

پیچیدگی های نوین کسب و کار

without getting complicated.

بدون بغرنج شدنشان می‌شوید.

You create more value with lower cost.

ارزش بیشتری را با صرف هزینه کمتر می آفرینید.

You simultaneously improve performance and satisfaction at work

به صورت همزمان کارآمدی و رضایت را در محیط کار افزایش می‌دهید

because you have removed the common root cause

زیرا عامل ریشه‌ای مشترکی

that hinders both.

که مانع هر دو می‌شود را از میان برده‌اید.

Complicatedness: This is your battle, business leaders.

پیچیدگی: رهبران کسب و کار! این مبارزه شماست!

The real battle is not against competitors.

مبارزه واقعی در برابر رقبا نیست

This is rubbish, very abstract.

این تصور مهمل و بسیار انتزاعی است.

When do we meet competitors to fight them?

چه زمانی با رقبا روبرو می‌شویم تا با آنها مبارزه کنیم؟

The real battle is against ourselves,

مبارزه واقعی در برابر خودمان است

against our bureaucracy, our complicatedness.

در مقابل دیوانسالاری و پیچیدگی‌های خودمان

Only you can fight, can do it.

که تنها شما قادرید با آن بجنگید.

Thank you.

متشکرم.

(Applause)

(تشویق حضار)