Yves Morieux: As work gets more complex, 6 rules to simplify

Ив Морьё: Когда работа усложняется, используйте эти 6 правил

Переводчик: Anna Boyko Редактор: Aliaksandr Autayeu

I have spent the last years

Я провёл несколько последних лет

trying to resolve two enigmas:

в попытках решить две загадки:

Why is productivity so disappointing

Почему производительность была такой низкой

in all the companies where I work?

во всех компаниях, где я работал?

I have worked with more than 500 companies.

А я работал с более чем 500 компаниями.

Despite all the technological advances --

Не смотря на весь технический прогресс,

computers, I.T., communications, telecommunications,

компьютеры, информационные технологии, средства связи, телекоммуникации,

the Internet.

Интернет.

Enigma number two:

Загадка номер 2:

Why is there so little engagement at work?

Почему люди так мало заинтересованы в работе?

Why do people feel so miserable,

Почему люди чувствуют себя такими несчастными,

even actively disengaged?

даже изолированными от работы?

Disengaging their colleagues.

Отстраняясь от своих коллег.

Acting against the interest of their company.

Действуя вопреки интересам их компаний.

Despite all the affiliation events,

Не смотря на корпоративные мероприятия

the celebration, the people initiatives,

торжества, коллектив, инициативы,

the leadership development programs to train

целевые программы развития лидерских качеств,

managers on how to better motivate their teams.

которые учат менеджеров, как повысить мотивацию их команд.

At the beginning, I thought there was

Поначалу я полагал, что это

a chicken and egg issue:

проблема курицы и яйца.

Because people are less engaged, they are less productive.

Из-за низкой заинтересованности труд людей менее эффективен.

Or vice versa, because they are less productive,

Или наоборот — поскольку их труд непроизводителен,

we put more pressure and they are less engaged.

на них оказывается большее давление, и они теряют интерес.

But as we were doing our analysis

Но в процессе нашего анализа

we realized that there was a common root cause

мы выяснили, что корень обеих проблем,

to these two issues

мы выяснили, что корень обеих проблем,

that relates, in fact, to the basic pillars of management.

лежит в основах управления.

The way we organize is based on two pillars.

Организация основывается на двух основных принципах.

The hard -- structure, processes, systems.

Жёсткий — структура, процессы, системы.

The soft --

Мягкий —

feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality.

чувства, настроения, межличностные отношения, черты характера, личные качества.

And whenever a company

Всякий раз, когда компания проводит

reorganizes, restructures, reengineers,

реорганизацию, реструктуризацию, модернизацию,

goes through a cultural transformation program,

проходит через программу культурных преобразований,

it chooses these two pillars.

она не может обойти эти два принципа.

Now, we try to refine them,

Сейчас мы попытаемся прояснить их и

we try to combine them.

объединить.

The real issue is --

Реальная проблема —

and this is the answer to the two enigmas --

и это ответ на обе загадки —

these pillars are obsolete.

эти принципы устарели.

Everything you read in business books is based

Всё, что вы читаете в бизнес-литературе,

either on one or the other

основано либо на одном, либо на другом,

or their combination.

либо на комбинации обоих.

They are obsolete.

Они устарели.

How do they work

Как они работают,

when you try to use these approaches

когда вы пытаетесь применить эти подходы,

in front of the new complexity of business?

столкнувшись с новыми сложностями в бизнесе?

The hard approach, basically is that you start from strategy,

При жёстком подходе вы начинаете со стратегии, требований,

requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards,

структуры, процессов, систем, ключевых показателей, оценочных таблиц,

committees, headquarters, hubs, clusters,

комитетов, штаб-квартир, центров, групп,

you name it.

чего угодно.

I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces.

Я ещё забыл все эти матрицы, стимулы, комитеты, мидл-офисы и интерфейсы.

What happens basically on the left,

Данная ситуация проиллюстрирована в левой части —

you have more complexity, the new complexity of business.

появляется ещё больше затруднений, новых сложностей в бизнесе.

We need quality, cost, reliability, speed.

Нам нужны качество, стоимость, надёжность, скорость.

And every time there is a new requirement,

И каждый раз, когда возникает потребность,

we use the same approach.

мы применяем один и тот же подход.

We create dedicated structure processed systems,

Мы создаём системы для структурной обработки,

basically to deal with the new complexity of business.

в общем-то для решения нового затруднения в бизнесе.

The hard approach creates just complicatedness

Жёсткий подход просто порождает запутанность

in the organization.

в организации.

Let's take an example.

Давайте рассмотрим пример.

An automotive company, the engineering division

Автомобильная компания, машиностроительное подразделение —

is a five-dimensional matrix.

представляет собой пятимерную матрицу.

If you open any cell of the matrix,

Если открыть любую ячейку этой матрицы,

you find another 20-dimensional matrix.

вы увидите другую 20-мерную матрицу.

You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption,

У нас есть Мистер Шум, Мистер Расход горючего,

Mr. Anti-Collision Properties.

Мистер Антиколлизионные Свойства.

For any new requirement,

Для каждой новой потребности

you have a dedicated function

существует специально выделенная должность,

in charge of aligning engineers against

отвечающая за выстраивание линии работы инженеров

the new requirement.

адекватно этому новому требованию.

What happens when the new requirement emerges?

Что происходит, когда возникает новое требование?

Some years ago, a new requirement

Несколько лет назад новое требование

appeared on the marketplace:

возникло на рынке:

the length of the warranty period.

продолжительность гарантийного срока.

So therefore the new requirement is repairability,

То есть новое требование — ремонтопригодность,

making cars easy to repair.

насколько легко ремонтировать тот или иной автомобиль.

Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light,

Другими словами, когда вы пригоняете машину в сервис для ремонта фар,

if you have to remove the engine

если вам нужно вынуть двигатель,

to access the lights,

чтобы добраться до освещения,

the car will have to stay one week in the garage

автомобиль придётся оставить на неделю в сервисе,

instead of two hours, and the warranty budget will explode.

вместо двух часов, и бюджет гарантийного ремонта взорвётся.

So, what was the solution using the hard approach?

Так какое решение предлагает нам жёсткий подход?

If repairability is the new requirement,

Если ремонтопригодность — это новое требование,

the solution is to create a new function,

решением является создание новой должности,

Mr. Repairability.

Мистер Ремонтопригодность.

And Mr. Repairability creates the repairability process.

Мистер Ремонтопригодность создаёт процесс ремонтопригодности.

With a repairability scorecard, with a repairability metric

С системой показателей, матрицей,

and eventually repairability incentive.

и, в конечном счёте, стимулом ремонтопригодности.

That came on top of 25 other KPIs.

Это сверх других 25 ключевых показателей эффективности.

What percentage of these people is variable compensation?

Какой процент этих людей получают переменное вознаграждение?

Twenty percent at most, divided by 26 KPIs,

Не более 20%, поделённые на 26 КПЭ,

repairability makes a difference of 0.8 percent.

ремонтопригодность влияет лишь на 0,8%.

What difference did it make in their actions,

Как повлияло на их действия

their choices to simplify? Zero.

решение упростить? Никак.

But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process,

Но из-за чего мы получаем нулевой результат? Мистер Ремонтопригодность, процесс,

scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators

оценочная таблица, оценивание, координация с 25 координаторами —

to have zero impact.

всё это ради нулевого результата.

Now, in front of the new complexity of business,

Сегодня, в условиях новой сложности бизнеса,

the only solution is not drawing boxes

единственное решение, это отнюдь не рисовать схемы

with reporting lines.

об организации с матричной структурой

It is basically the interplay.

По сути, это взаимодействие.

How the parts work together.

То, как отдельные части работают сообща.

The connections, the interactions, the synapses.

Соединения, взаимосвязи, синапсы.

It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system

Это не схема из прямоугольников, это нервная система,

of adaptiveness and intelligence.

состоящая из способности к приспособлению и уровня интеллекта.

You know, you could call it cooperation, basically.

Можно назвать это кооперацией.

Whenever people cooperate,

Когда люди сотрудничают,

they use less resources. In everything.

они затрачивают меньшее количество ресурсов. Во всём.

You know, the repairability issue

Вопрос ремонтопригодности

is a cooperation problem.

это проблема кооперации.

When you design cars, please take into account

При конструировании автомобилей, пожалуйста, примите во внимание

the needs of those who will repair the cars

потребности тех, кто будет эти автомобили ремонтировать

in the after sales garages.

в послепродажных СТО.

When we don't cooperate we need more time,

Если сотрудничество отсутствует, нам требуется больше времени,

more equipment, more systems, more teams.

оборудования, систем, команд.

We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate

Когда снабжение, цепочка поставок, производство не взаимодействуют между собой,

we need more stock, more inventories, more working capital.

нам необходимо больше запасов, имущества, оборотных средств.

Who will pay for that?

Кто за это всё заплатит?

Shareholders? Customers?

Акционеры? Клиенты?

No, they will refuse.

Нет, они не будут.

So who is left? The employees,

И кто же останется? Работники,

who have to compensate through their super

которые будут вынуждены компенсировать

individual efforts for the lack of cooperation.

путём своих сверх усилий это отсутствие сотрудничества.

Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents.

Стресс, «перегорание», перегрузки, несчастные случаи.

No wonder they disengage.

Не удивительно, что они теряют интерес.

How do the hard and the soft try to foster cooperation?

Как же жёсткий и мягкий подходы способствуют кооперации?

The hard: In banks, when there is a problem

Жёсткий: в банках, если существует проблема

between the back office and the front office,

между бэк-офисом и фронт-офисом,

they don't cooperate. What is the solution?

то они не взаимодействуют. Каково решение?

They create a middle office.

Создаётся мидл-офис.

What happens one year later?

Что происходит год спустя?

Instead of one problem between the back and the front,

Вместо одной проблемы между бэк- и фронт-офисами,

now I have two problems.

теперь у меня есть две проблемы.

Between the back and the middle

Между бэк- и мидл-,

and between the middle and the front.

и между мидл- и фронт-офисами.

Plus I have to pay for the middle office.

Плюс ко всему, мне нужно платить мидл-офису.

The hard approach is unable to foster cooperation.

Жёсткий подход не может способствовать кооперации.

It can only add new boxes, new bones in the skeleton.

Он лишь добавляет прямоугольничек, новые косточки в этот скелет.

The soft approach:

Мягкий подход:

To make people cooperate, we need to make them like each other.

Чтобы заставить людей взаимодействовать, мы должны заставить их полюбить друг друга,

Improve interpersonal feelings,

наладить межличностные отношения.

the more people like each other, the more they will cooperate.

Чем больше люди нравятся друг другу, тем теснее они будут взаимодействовать.

It is totally wrong.

Это абсолютно неверно.

It is even counterproductive.

Это скорее даже пагубно.

Look, at home I have two TVs. Why?

Глядите, дома у меня два телевизора. Почему?

Precisely not to have to cooperate with my wife.

Очевидно, для того, чтобы не сотрудничать с моей женой.

(Laughter)

(Смех)

Not to have to impose tradeoffs to my wife.

Для того, чтобы не идти на компромиссы с моей женой.

And why I try not to impose tradeoffs to my wife

И я пытаюсь не идти на компромиссы с моей женой,

is precisely because I love my wife.

именно потому что я люблю её.

If I didn't love my wife, one TV would be enough:

Если бы я не любил мою жену, одного телевизора было бы достаточно:

You will watch my favorite football game,

«Ты будешь смотреть мой любимый футбольный матч.

if you are not happy, how is the book or the door?

Если не хочешь, то как насчёт книги или пойти погулять?»

(Laughter)

(Смех)

The more we like each other,

Чем сильнее мы друг другу нравимся,

the more we avoid the real cooperation

тем сильнее мы стараемся избежать настоящего сотрудничества,

that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs.

которое сделает наши отношения напряжёнными, ставя нас в условия жёстких компромиссов.

And we go for a second TV or we escalate

И мы либо выбираем второй телевизор,

the decision above for arbitration.

либо доводим дело до суда.

Definitely, these approaches are obsolete.

Эти подходы однозначно устарели.

To deal with complexity, to enhance the nervous system,

Чтобы разобраться с комплексностью, укрепить нервную систему,

we have created what we call the smart simplicity approach

мы создали так называемый подход «гениальная простота»,

based on simple rules.

основывающийся на простых правилах.

Simple rule number one:

Простое правило номер один:

Understand what others do.

Поймите, чем занимаются остальные.

What is their real work?

В чем реально заключается их работа?

We need to go beyond the boxes,

Мы должны выйти за пределы прямоугольников,

the job descriptions, beyond the surface

должностных инструкций, за пределы поверхности контейнера,

of the container, to understand the real content.

чтобы постичь реальный смысл.

Me, designer, if I put a wire here,

Я, проектировщик, если я кладу кабель здесь,

I know that it will mean that we will have to

я знаю, что это будет означать,

remove the engine to access the lights.

что нам придётся убрать двигатель, чтобы добраться до системы освещения.

Second, you need to reenforce integrators.

Второе: вы должны укрепить связующее звено.

Integrators are not middle offices, they are managers,

Интеграторы это не мидл-офисы, это менеджеры.

existing managers that you reinforce

Имеющиеся менеджеры, которых вы укрепляете,

so that they have power and interest

чтобы у них хватило сил и заинтересованности

to make others cooperate.

сделать так, чтобы остальные взаимодействовали.

How can you reinforce your managers as integrators?

Каким образом можно усилить менеджеров как связующие звенья?

By removing layers.

Путём удаления уровней иерархии.

When there are too many layers

Когда чересчур много уровней,

people are too far from the action,

люди находятся слишком далеко от реальных действий,

therefore they need KPIs, metrics,

следовательно, им нужны КПЭ, системы мер,

they need poor proxies for reality.

а так же никудышный заместитель для реалий работы.

They don't understand reality

Они не осознают реальность

and they add the complicatedness of metrics, KPIs.

и усложняют всё этими метриками, КПЭ.

By removing rules -- the bigger we are,

Путём отмены правил — чем крупнее мы,

the more we need integrators,

тем сильнее нам нужны связующие звенья,

therefore the less rules we must have,

а значит, тем меньше правил нам нужно,

to give discretionary power to managers.

чтобы давать менеджерам широкие полномочия.

And we do the opposite --

А мы поступаем наоборот —

the bigger we are, the more rules we create.

чем крупнее наша организация, тем больше правил мы создаём.

And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules.

В итоге мы получаем томик правил толщиной с Энциклопедию Британника.

You need to increase the quanitity of power

Необходимо укрепить власть,

so that you can empower everybody

чтобы можно было наделить всех полномочиями

to use their judgment, their intelligence.

руководствоваться собственным мнением и интеллектом.

You must give more cards to people

Вам необходимо сдать людям больше карт,

so that they have the critical mass of cards

чтобы у них было их достаточное количество

to take the risk to cooperate,

для того, чтобы пойти на риск сотрудничества

to move out of insulation.

и выйти из изоляции.

Otherwise, they will withdraw. They will disengage.

В противном случае, они будут терять интерес и уходить.

These rules, they come from game theory

Эти правила взяты из теории игр

and organizational sociology.

и организационной социологии.

You can increase the shadow of the future.

Вы можете приблизить будущее.

Create feedback loops that expose people

Создать обратную связь,

to the consequences of their actions.

которая бы выставила на всеобщее обозрение последствия действий людей.

This is what the automotive company did

Это как раз то, что предприняли в автомобильной компании,

when they saw that Mr. Repairability had no impact.

когда там увидели, что Мистер Ремонтопригодность ни на что не повлиял.

They said to the design engineers:

Они сказали инженерам-разработчикам:

Now, in three years, when the new car is launched on the market,

через три года, когда новый автомобиль будет выпущен на рынок,

you will move to the after sales network, and become in charge

вы переместитесь в послепродажную сеть и будете ответственны

of the warranty budget,

за гарантийный бюджет,

and if the warranty budget explodes,

и, если гарантийный бюджет взорвётся,

it will explode in your face. (Laughter)

он взорвётся вам в лицо. (Смех)

Much more powerful than 0.8 percent variable compensation.

Это гораздо более действенно, чем 0,8% переменное вознаграждение.

You need also to increase reciprocity,

Так же вам нужно повысить взаимовыгодность

by removing the buffers that make us self-sufficient.

устранив буфер, который позволяет нам быть независимыми.

When you remove these buffers,

Когда такой буфер уничтожен,

you hold me by the nose, I hold you by the ear.

Вы держите меня за нос, а я вас за ухо.

We will cooperate.

Мы сработаемся.

Remove the second TV.

Избавьтесь от второго телевизора.

There are many second TVs at work

На работе слишком много вторых телевизоров,

that don't create value,

которые не создают стоимости,

they just provide dysfunctional self-sufficiency.

они лишь обеспечивают неэффективную самостоятельность.

You need to reward those who cooperate

Необходимо поощрять тех, кто готов сотрудничать,

and blame those who don't cooperate.

и наказывать тех, кто отказывается.

The CEO of The Lego Group,

Генеральный директор группы LEGO Йорген Виг Кнудсторп

Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it.

знает отличный способ применения данного подхода.

He says, blame is not for failure,

Он говорит, что нужно наказывать не за неудачу,

it is for failing to help or ask for help.

а за отказ помочь или обратиться за помощью.

It changes everything.

Это полностью меняет дело.

Suddenly it becomes in my interest to be transparent

Внезапно в моих интересах становится

on my real weaknesses, my real forecast,

честно говорить о моих слабостях, прогнозах,

because I know I will not be blamed if I fail,

поскольку я знаю, что меня осудят не в случае неудачи,

but if I fail to help or ask for help.

а если я не смогу помочь или попросить о помощи.

When you do this, it has a lot of implications

Такие действия очень влияют

on organizational design.

на организационное проектирование.

You stop drawing boxes, dotted lines, full lines;

Вы перестаёте рисовать прямоугольники, пунктирные линии, сплошные линии,

you look at their interplay.

и смо́трите на то, как это всё работает.

It has a lot of implications on financial policies

Всё это очень влияет

that we use.

на проводимую нами финансовую политику.

On human resource management practices.

Что касается подхода к управлению человеческими ресурсами.

When you do that, you can manage complexity,

Применение данного подхода позволяет вам справляться

the new complexity of business,

с комплексностью бизнеса,

without getting complicated.

ничего не усложняя.

You create more value with lower cost.

Тем самым вы создаёте больше стоимости с меньшими затратами.

You simultaneously improve performance and satisfaction at work

Одновременно повышается эффективность и удовольствие от работы,

because you have removed the common root cause

поскольку вы устранили общую корневую причину,

that hinders both.

которая препятствовала и тому, и другому.

Complicatedness: This is your battle, business leaders.

Сложность: это ваша битва, бизнес лидеры.

The real battle is not against competitors.

Настоящая борьба происходит не с конкурентами.

This is rubbish, very abstract.

Это всё чепуха, очень абстрактно.

When do we meet competitors to fight them?

Когда начинается конкурентная борьба?

The real battle is against ourselves,

Настоящая борьба это борьба с собой,

against our bureaucracy, our complicatedness.

против своего чиновничества, своей сложности.

Only you can fight, can do it.

Вы победите только тогда, когда будете бороться.

Thank you.

Благодарю вас.

(Applause)

(Аплодисменты)