Yves Morieux: As work gets more complex, 6 rules to simplify

Translator: MIena Belovejdova Reviewer: Anton Hikov

I have spent the last years

Прекарах последните години

trying to resolve two enigmas:

опитвайки се да разреша следните две загадки:

Why is productivity so disappointing

Защо продуктивността е толкова разочароваща

in all the companies where I work?

във всички компании, с които работя?

I have worked with more than 500 companies.

Работил съм с повече от 500 компании.

Despite all the technological advances --

Въпреки всички технически постижения...

computers, I.T., communications, telecommunications,

компютри, ИТ, комуникации, телекомуникации,

the Internet.

интернет.

Enigma number two:

Загадка номер 2:

Why is there so little engagement at work?

Защо има толкова малко ангажираност на работа?

Why do people feel so miserable,

Защо хората се чувстват толкова нещастни,

even actively disengaged?

даже активно не участват?

Disengaging their colleagues.

Изолират колегите си.

Acting against the interest of their company.

Действат срещу интересите на компанията.

Despite all the affiliation events,

Въпреки всички тиймбилдинги,

the celebration, the people initiatives,

празници, инициативи,

the leadership development programs to train

програмите за лидерско развитие, учещи мениджърите

managers on how to better motivate their teams.

как да мотивират по-добре екипите си.

At the beginning, I thought there was

В началото мислех, че е като дилемата с

a chicken and egg issue:

яйцето и кокошката:

Because people are less engaged, they are less productive.

Понеже хората участват по-малко, са и по-малко продуктивни.

Or vice versa, because they are less productive,

Или обратното, понеже са по-непродуктивни,

we put more pressure and they are less engaged.

ги притискаме повече и те участват още по-малко.

But as we were doing our analysis

Но докато правихме нашите анализи

we realized that there was a common root cause

осъзнахме, че тези две загадки

to these two issues

имат обща първопричина,

that relates, in fact, to the basic pillars of management.

която е свързана с основнитe постулати на мениджмънта.

The way we organize is based on two pillars.

Когато създаваме организации, се опираме на два подхода.

The hard -- structure, processes, systems.

Твърдият - структура, процеси, системи.

The soft --

Мекият -

feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality.

чувства, настроения, междучовешки отношения, лични качества, характер.

And whenever a company

И когато една компания

reorganizes, restructures, reengineers,

се реорганизира, преструктурира, преосмисля,

goes through a cultural transformation program,

преминава през културна трансформация,

it chooses these two pillars.

тя избира тези два подхода.

Now, we try to refine them,

Така. Ние се опитваме да ги усъвършенстваме,

we try to combine them.

опитваме се да ги комбинираме.

The real issue is --

Истинската тема обаче е...

and this is the answer to the two enigmas --

и това е отговорът на двете загадки...

these pillars are obsolete.

че двата подхода са остарели.

Everything you read in business books is based

Всичко, което четете в бизнес книгите се базира

either on one or the other

на единия или другия принцип

or their combination.

или тяхната комбинация.

They are obsolete.

Те са остарели.

How do they work

Как работят тези подходи,

when you try to use these approaches

когато се опитате да ги приложите

in front of the new complexity of business?

към новата сложност на бизнеса?

The hard approach, basically is that you start from strategy,

Твърдият подход е накратко, да започнете от стратегията,

requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards,

изискванията, структурите, процесите, системите, ключовите индикатори, оценъчните карти,

committees, headquarters, hubs, clusters,

комитетите, централата, клоновете, клъстърите,

you name it.

и каквото се сетите.

I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces.

Пропуснах да спомена всичките матрици, поощрения, комитети, средния офис и интерфейси.

What happens basically on the left,

Това, коете става на практика е, че от едната страна

you have more complexity, the new complexity of business.

имаме по-голяма сложност, новата сложност на бизнеса.

We need quality, cost, reliability, speed.

Трябват ни качество, разходи, надеждност, скорост.

And every time there is a new requirement,

Всеки път, когато се появи ново изискване,

we use the same approach.

използваме същия подход.

We create dedicated structure processed systems,

Създаваме специални структури, процеси, системи,

basically to deal with the new complexity of business.

просто за да се справим с новата комплексност на бизнеса.

The hard approach creates just complicatedness

Твърдият подход създава само усложненост

in the organization.

в организацията.

Let's take an example.

Да вземем следния пример.

An automotive company, the engineering division

В една автомобилна компания, инженерният отдел

is a five-dimensional matrix.

представлява пет-измерна матрица.

If you open any cell of the matrix,

Ако отворите, която и да е клетка на матрицата,

you find another 20-dimensional matrix.

ще намерите друга двайсет-измерна матрица.

You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption,

Ще попаднета на г-н Шум, г-н Разход-на-Гориво,

Mr. Anti-Collision Properties.

г-н Антисблъсък свойства.

For any new requirement,

За всяко изискване,

you have a dedicated function

съществува специална позиция,

in charge of aligning engineers against

отговаряща за напасването на инжинерите

the new requirement.

към новото изискване.

What happens when the new requirement emerges?

Какво се случва, когато се появи новото изискване?

Some years ago, a new requirement

Преди няколко години, на пазара

appeared on the marketplace:

се появи ново изискване:

the length of the warranty period.

продължителност на гаранционния период.

So therefore the new requirement is repairability,

И така новото изискване е поправяемост,

making cars easy to repair.

колите да се правят лесни за ремонт.

Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light,

Иначе, когато закарате колата в сервиза за ремонт на фаровете,

if you have to remove the engine

ако трябва да махнете двигателя,

to access the lights,

за да стигнете до фаровете

the car will have to stay one week in the garage

колата ще трябва да остане в сервиза една седмица

instead of two hours, and the warranty budget will explode.

вместо два часа, и гаранционният бюджет ще изгърми.

So, what was the solution using the hard approach?

И така, какве беше решението, използвайки твърдия подохд?

If repairability is the new requirement,

Ако поправяемостта е новото изискване,

the solution is to create a new function,

решението е да се създаде нова позиция,

Mr. Repairability.

г-н Поправяемост.

And Mr. Repairability creates the repairability process.

И г-н Поправяемост създава процеса за поправяемост.

With a repairability scorecard, with a repairability metric

С чеклист и матрица за поправяемост

and eventually repairability incentive.

и в крайна сметка с поощрения за поправяемост.

That came on top of 25 other KPIs.

Това се добавя към 25 други ключови индикатора.

What percentage of these people is variable compensation?

Колко процента е бонуса от заплатата на тези хора?

Twenty percent at most, divided by 26 KPIs,

20% в най-добрия случай, разделени на 26 ключови индикатора,

repairability makes a difference of 0.8 percent.

Поправяемостта променя сумата с 0,8%.

What difference did it make in their actions,

С колко променя действията им,

their choices to simplify? Zero.

решенията им за опростяване? Нула.

But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process,

Но какво се случва заради нулевата промяна? Г-н Поправяемост, процес,

scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators

чеклист, оценки, координация с другите 25 координатора

to have zero impact.

и накрая нулева промяна.

Now, in front of the new complexity of business,

Днес, в лицето на новата комплексност на бизнеса,

the only solution is not drawing boxes

единственото решение е, не да чертаем квадратчета

with reporting lines.

с ръководни линии.

It is basically the interplay.

Всъщност е взаимодействието.

How the parts work together.

Как частите работят заедно.

The connections, the interactions, the synapses.

Връзките, взаимодействията, синапсите.

It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system

Не скелетът от квадратчета, а нервната система

of adaptiveness and intelligence.

на адаптивност и интелигентност.

You know, you could call it cooperation, basically.

Знаете ли, може просто да го наречете сътрудничество.

Whenever people cooperate,

Когато хората си сътрудничат,

they use less resources. In everything.

те използват по-малко ресурси. Във всичко.

You know, the repairability issue

Знаете ли, поправяемостта

is a cooperation problem.

е проблем на сътрудничеството.

When you design cars, please take into account

Когато измисляте автомобили, моля вземете предвид

the needs of those who will repair the cars

нуждите на тези, които ще поправят автомобили

in the after sales garages.

в гаранционните сервизи.

When we don't cooperate we need more time,

Когато не си сътрудничим имаме нужда от повече време,

more equipment, more systems, more teams.

повече оборудване, повече системи, повече екипи.

We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate

Нуждаем се от... Когато Снабдяване, Логистика, Производство не си сътрудничат

we need more stock, more inventories, more working capital.

имаме нужда от повече стока, повече складови наличности, повече оборотен капитал.

Who will pay for that?

Кой ще плати за това?

Shareholders? Customers?

Акционерите? Клиентите?

No, they will refuse.

Не, те ще откажат.

So who is left? The employees,

Кой остава? Служителите,

who have to compensate through their super

които трябва да компенсират чрез свръхчовешките си

individual efforts for the lack of cooperation.

лични усилия за липсата на сътрудничество.

Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents.

Стрес, изтощение, пренатоварване, инциденти.

No wonder they disengage.

Нищо чудно, че се отдръпват.

How do the hard and the soft try to foster cooperation?

Как се опитват твърдия и мекия подход да поощряват сътрудничеството?

The hard: In banks, when there is a problem

Твърдите: в банките, когато има проблем

between the back office and the front office,

между фронт офиса и бек офиса,

they don't cooperate. What is the solution?

те не си сътрудничат. Какво е решението?

They create a middle office.

Създава се мидъл офис.

What happens one year later?

Какво се случва една година по-късно?

Instead of one problem between the back and the front,

Вместо един проблем между фронт и бек офиса,

now I have two problems.

сега имам два проблема.

Between the back and the middle

Между бек и мидъл офиса

and between the middle and the front.

и между мидъл и фронт офиса.

Plus I have to pay for the middle office.

Плюс че плащам за мидъл офиса.

The hard approach is unable to foster cooperation.

Твърдият подход е неспособен да стимулира сътрудничеството.

It can only add new boxes, new bones in the skeleton.

Той можа само да добавя нови квадратчета, нови кости в скелета.

The soft approach:

Мекият подход:

To make people cooperate, we need to make them like each other.

За да накараме хората да си сътрудничат, трябва да ги накараме да се харесват.

Improve interpersonal feelings,

Да подобрим отношенията помежду им,

the more people like each other, the more they will cooperate.

колкото повече хората се харесват, толкова повече ще си сътрудничат.

It is totally wrong.

Това е напълно погрешно.

It is even counterproductive.

Даже е противопоказно.

Look, at home I have two TVs. Why?

Вижте, вкъщи имам два телевизора. Защо?

Precisely not to have to cooperate with my wife.

Точно за да не трябва да си сътруднича с жена ми.

(Laughter)

(Смях)

Not to have to impose tradeoffs to my wife.

За да не трябва да налагам компромиси на жена ми.

And why I try not to impose tradeoffs to my wife

И защо се опитвам да не налагам компромиси на жена ми

is precisely because I love my wife.

е точно защото аз обичам жена ми.

If I didn't love my wife, one TV would be enough:

Ако не обичах жена ми, един телевизор щеше да е достатъчен.

You will watch my favorite football game,

Ще гледаш любимия ми мач,

if you are not happy, how is the book or the door?

и ако не ти харсва, какво ще кажеш за книга или вратата?

(Laughter)

(Смях)

The more we like each other,

Колкото повече се харесваме,

the more we avoid the real cooperation

толкова повече избягваме истинското сътрудничество

that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs.

което ще напрегне отношенията ни, чрез налагане на тежки компромиси.

And we go for a second TV or we escalate

И ние си купуваме втори телевизор или ескалираме

the decision above for arbitration.

решението към по-горна инстанция за арбитраж.

Definitely, these approaches are obsolete.

Със сигурност тези подходи са отживелица.

To deal with complexity, to enhance the nervous system,

За да се справим с комплексността, за да подобрим нервната система,

we have created what we call the smart simplicity approach

създадохме така наречения подход на интелигентната опростеност

based on simple rules.

базиран на прости правила.

Simple rule number one:

Просто правило номер едно:

Understand what others do.

Разбери какво правят другите.

What is their real work?

Каква е тяхната истинска работа?

We need to go beyond the boxes,

Трябва да излезем от квадратчетата,

the job descriptions, beyond the surface

работната характеристика, отвъд стените

of the container, to understand the real content.

на кутията, да разберем истинското съдържание.

Me, designer, if I put a wire here,

Аз, конструкторът, ако сложа жица тук

I know that it will mean that we will have to

знам, че това означава, че ще трябва да

remove the engine to access the lights.

извадим двигателя, за да стигнем до фаровете.

Second, you need to reenforce integrators.

Второ, подкрепяй интеграторите.

Integrators are not middle offices, they are managers,

Интеграторите не са мидъл офисите, те се мениджъри,

existing managers that you reinforce

съществуващи мениджъри, които подкрепяте

so that they have power and interest

така че да имат властта и интереса

to make others cooperate.

да накарат другите да сътрудничат.

How can you reinforce your managers as integrators?

Как можете да укрепите вашите мениджъри като интегратори?

By removing layers.

Като премахнете нивата.

When there are too many layers

Когато има твърде много нива,

people are too far from the action,

хората се прекалено далече от действието,

therefore they need KPIs, metrics,

затова имат нужда от ключови показатели, матрици,

they need poor proxies for reality.

имат нужда от бледи заместители на реалността.

They don't understand reality

Те не разбират реалността

and they add the complicatedness of metrics, KPIs.

и прибавят сложността на матричните ключови показатели.

By removing rules -- the bigger we are,

Премахвайки правилата - колкото сме по-големи,

the more we need integrators,

толкова повече имаме нужда от интегратори

therefore the less rules we must have,

и толкова по-малко правила трябва да имаме,

to give discretionary power to managers.

за да дадем оперативна самостоятелност на мениджърите.

And we do the opposite --

А ние правим обратното...

the bigger we are, the more rules we create.

Колкото по-големи ставаме, толкова повече правила създаваме.

And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules.

И накрая имаме енциклопедия Британика на правилата.

You need to increase the quanitity of power

Трябва да увеличите количеството власт

so that you can empower everybody

така че да може да дадете право на всеки

to use their judgment, their intelligence.

да използва собствената си преценка и интелект.

You must give more cards to people

Трябва да дадете повече козове на хората

so that they have the critical mass of cards

така че те да имат критичната маса козове

to take the risk to cooperate,

да поемат риска да си сътрудничат,

to move out of insulation.

за да излязат от изолацията.

Otherwise, they will withdraw. They will disengage.

Иначе ще се отдръпнат. Ще престанат да участват.

These rules, they come from game theory

Тези правила идват от теорията на игрите

and organizational sociology.

и организационната социология.

You can increase the shadow of the future.

Може да увеличите сянката на бъдещето.

Create feedback loops that expose people

Създайте обратни връзки, които излагат хората

to the consequences of their actions.

на последствията от собствените им действия.

This is what the automotive company did

Това направи автомобилната компания,

when they saw that Mr. Repairability had no impact.

когато видяха, че г-н Поправяемост няма влияние.

They said to the design engineers:

Казаха на конструкторите:

Now, in three years, when the new car is launched on the market,

След три години, когато новата кола излезе на пазара,

you will move to the after sales network, and become in charge

ще минете в мрежата за сервизно обслужване,

of the warranty budget,

и ще отговаряте за гаранционния бюджет,

and if the warranty budget explodes,

и ако гаранционния бюджет изгърми,

it will explode in your face. (Laughter)

ще гръмне в лицето ви. (Смях)

Much more powerful than 0.8 percent variable compensation.

Много по-силно от 0.8% от бонуса.

You need also to increase reciprocity,

Трябва също и да увеличите и взаимодействието,

by removing the buffers that make us self-sufficient.

като махнете буферите, които ни правят самодостатъчни.

When you remove these buffers,

Когато премахнете тези буфери,

you hold me by the nose, I hold you by the ear.

ти ме държиш за носа, аз те държа за ухото.

We will cooperate.

Ние ще си сътрудничим.

Remove the second TV.

Махнете втория телевизор.

There are many second TVs at work

Има много втори телевизори на работа,

that don't create value,

които не създават стойност,

they just provide dysfunctional self-sufficiency.

те само осигуряват нефункционална самодостатъчност.

You need to reward those who cooperate

Трябва да награждавате тези, които си сътрудничат

and blame those who don't cooperate.

и обвинявате тези, които не си.

The CEO of The Lego Group,

Изпълнителният директор на Лего,

Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it.

Йорген Виг Кнудсторп има страхотен начин да го прави.

He says, blame is not for failure,

Той казва, вината не е за провала,

it is for failing to help or ask for help.

а за неуспеха да помогнеш или да поискаш помощ.

It changes everything.

Това променя всичко.

Suddenly it becomes in my interest to be transparent

Изведнъж е в мой интерес да съм откровен

on my real weaknesses, my real forecast,

за истинските си слабости, за инстинските си прогнози,

because I know I will not be blamed if I fail,

защото знам, че няма да бъда обвинен, ако не успея,

but if I fail to help or ask for help.

а само ако не успея да помогна или да поискам за помощ.

When you do this, it has a lot of implications

Когато го направите, това има много последствия

on organizational design.

върху конструирането на организацията.

You stop drawing boxes, dotted lines, full lines;

Преставате да рисувате квадратчета, пунктири, непрекъснати линии,

you look at their interplay.

вглеждате се в тяхното взаимодействие.

It has a lot of implications on financial policies

Оказва голямо влияние на финансовата политика,

that we use.

която следваме.

On human resource management practices.

На практиките в Човешки ресурси.

When you do that, you can manage complexity,

Когато го направите, можете да управлявате сложността,

the new complexity of business,

новата сложност на бизнеса,

without getting complicated.

без това да става сложно.

You create more value with lower cost.

Създавате повече стойност с по-ниски разходи.

You simultaneously improve performance and satisfaction at work

Едновременно повишавате резултатите и удовлетворението в офиса,

because you have removed the common root cause

защото сте премахнала стандартната първопричина

that hinders both.

която пречи и на двете - усложнеността.

Complicatedness: This is your battle, business leaders.

Това е вашата битка, бизнес лидери.

The real battle is not against competitors.

Истинската битка не е с конкурентите.

This is rubbish, very abstract.

Това са глупости, твърде абстрактно.

When do we meet competitors to fight them?

Кога се срещаме с конкурентите, за да се бием с тях?

The real battle is against ourselves,

Истинската битка е с нас самите,

against our bureaucracy, our complicatedness.

с нашата бюрокрация и усложненост.

Only you can fight, can do it.

Само вие можете да се преборите, да го направите.

Thank you.

Благодаря.

(Applause)

(Ръкопляскания)