Yves Morieux: As work gets more complex, 6 rules to simplify

Překladatel: Veronika Palovská Korektor: Jan Zasadil

I have spent the last years

Poslední roky jsem strávil tím,

trying to resolve two enigmas:

že jsem se snažil rozluštit dvě záhady:

Why is productivity so disappointing

Proč je ve všech společnostech, kde pracuji

in all the companies where I work?

produktivita tak neuspokojivá?

I have worked with more than 500 companies.

Pracoval jsem ve více než 500 společnostech.

Despite all the technological advances --

Navzdory veškerému technickému pokroku -

computers, I.T., communications, telecommunications,

počítačům, I.T., komunikaci, telekomunikaci,

the Internet.

internetu.

Enigma number two:

Záhada číslo dvě:

Why is there so little engagement at work?

Co způsobuje tak malé zapojení se do práce?

Why do people feel so miserable,

Proč se lidi cítí tak mizerně,

even actively disengaged?

dokonce se aktivně nezapojují?

Disengaging their colleagues.

A tím odrazují i své kolegy.

Acting against the interest of their company.

Jednají proti zájmu své společnosti.

Despite all the affiliation events,

Přes všechna uvítací setkání,

the celebration, the people initiatives,

oslavy, občanské iniciativy,

the leadership development programs to train

programy pro vedoucí pracovníky rozvíjející

managers on how to better motivate their teams.

schopnosti manažerů motivovat své týmy.

At the beginning, I thought there was

Na začátku jsem si myslel, že je to jako

a chicken and egg issue:

se slepicí a vejcem.

Because people are less engaged, they are less productive.

Protože se lidé méně zapojují, jsou méně produktivní.

Or vice versa, because they are less productive,

Nebo naopak, protože jsou méně produktivní,

we put more pressure and they are less engaged.

více na ně tlačíme a oni se méně zapojují.

But as we were doing our analysis

Ale během analýzy

we realized that there was a common root cause

jsme zjistili, že tyto dva problémy mají

to these two issues

společný původ,

that relates, in fact, to the basic pillars of management.

který se týká základních pilířů managementu.

The way we organize is based on two pillars.

Způsob naší organizace je založen na dvou pilířích.

The hard -- structure, processes, systems.

Na tvrdém - struktura, procesy, systémy.

The soft --

A na měkkém -

feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality.

pocity, mínění, mezilidské vztahy, povahové a osobnostní rysy.

And whenever a company

A kdykoliv společnost

reorganizes, restructures, reengineers,

přeorganizuje, přestrukturalizuje, přebuduje,

goes through a cultural transformation program,

projde programem kulturní transformace,

it chooses these two pillars.

vybírá si tyto dva pilíře.

Now, we try to refine them,

snažíme se je zušlechťovat,

we try to combine them.

snažíme se je kombinovat.

The real issue is --

Ale skutečným problémem je -

and this is the answer to the two enigmas --

a to je odpověď na ty dvě záhady -

these pillars are obsolete.

že tyto pilíře jsou překonané.

Everything you read in business books is based

Všechno, co stojí v knihách o podnikání, se zakládá

either on one or the other

buď na jednom, na druhém

or their combination.

nebo na jejich kombinaci.

They are obsolete.

Jsou překonané.

How do they work

Jak tyto postoje fungují,

when you try to use these approaches

když je použijeme

in front of the new complexity of business?

tvář v tvář nové spletitosti podnikání?

The hard approach, basically is that you start from strategy,

Tvrdý postoj prostě znamená, že vyjdete ze strategie,

requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards,

požadavků, struktur, procesů, systémů, ukazatelů KPI, tabulek,

committees, headquarters, hubs, clusters,

komisí, vedení, center, skupin,

you name it.

cokoliv si vzpomenete.

I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces.

Zapomněl jsem všechny ty matice, pobídky, komise, střední úřady a mezičlánky.

What happens basically on the left,

Co to v podstatě způsobí, že nalevo,

you have more complexity, the new complexity of business.

je větší složitost, nová složitost podnikání.

We need quality, cost, reliability, speed.

Potřebujeme kvalitu, cenu, spolehlivost, rychlost.

And every time there is a new requirement,

A pokaždé když se objeví nový požadavek,

we use the same approach.

použijeme stejný postoj.

We create dedicated structure processed systems,

Vytváříme účelové strukturálně zpracované systémy,

basically to deal with the new complexity of business.

abychom se vypořádali s novou složitostí podnikání.

The hard approach creates just complicatedness

Tvrdý postoj pouze přispívá ke komplikovanosti

in the organization.

organizace.

Let's take an example.

Vezměme si příklad.

An automotive company, the engineering division

Automobilová společnost, technická divize,

is a five-dimensional matrix.

je pětidimenzionální matice.

If you open any cell of the matrix,

Pokud otevřete libovolnou buňku matice,

you find another 20-dimensional matrix.

najdete další 20dimenzionální matici.

You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption,

Máte tady pana Rámuse, pana Spotřebu Benzínu,

Mr. Anti-Collision Properties.

pana Antikolizní Vlastnosti.

For any new requirement,

Pro každý nový požadavek

you have a dedicated function

máte vyhrazenou funkci

in charge of aligning engineers against

inženýrů odpovědných za

the new requirement.

tento nový požadavek.

What happens when the new requirement emerges?

Co se stane, když se objeví nový požadavek?

Some years ago, a new requirement

Před několika lety se na trhu

appeared on the marketplace:

objevil nový požadavek:

the length of the warranty period.

Délka záruční doby.

So therefore the new requirement is repairability,

Tím pádem i nový požadavek je opravitelnost,

making cars easy to repair.

díky kterému by se auta dala snadno opravit.

Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light,

Protože jinak, pokud byste dali auto do servisu aby vám spravili světla,

if you have to remove the engine

pokud bude ke zpřístupnění světel

to access the lights,

nutné vyndat motor,

the car will have to stay one week in the garage

auto bude muset zůstat v servisu týden

instead of two hours, and the warranty budget will explode.

místo dvou hodin, a záruka vybuchne.

So, what was the solution using the hard approach?

Tak, jaké bylo řešení pomocí tvrdého přístupu?

If repairability is the new requirement,

Je-li novým požadavkem opravitelnost,

the solution is to create a new function,

řešením je vytvořit zcela novou funkci,

Mr. Repairability.

pana Opravitelnost.

And Mr. Repairability creates the repairability process.

A pan Opravitelnost vytvoří proces opravitelnosti.

With a repairability scorecard, with a repairability metric

S tabulkami opravitelnosti, s maticí opravitelnosti

and eventually repairability incentive.

a nakonec s pobídkou opravitelnosti.

That came on top of 25 other KPIs.

To bude na vrcholu 25 dalších ukazatelů KPI.

What percentage of these people is variable compensation?

Jaké procento lidí je proměnnou odškodnění?

Twenty percent at most, divided by 26 KPIs,

Nejvýš 20 procent, děleno 26 ukazateli KPI,

repairability makes a difference of 0.8 percent.

opravitelnost činí rozdíl 0,8 procenta.

What difference did it make in their actions,

Jaký dopad to má na to, co dělají,

their choices to simplify? Zero.

na jejich možnosti zjednodušení? Nula.

But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process,

Ale co nastalo jen kvůli nulovému dopadu? Pan Opravitelnost, celý proces,

scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators

přehled výkonnosti, hodnocení, koordinace s 25 koordinátory,

to have zero impact.

ale žádný dopad.

Now, in front of the new complexity of business,

Nyní, před novou složitost podnikání,

the only solution is not drawing boxes

jediným řešením není kreslení rámečků

with reporting lines.

s grafy.

It is basically the interplay.

Je to v podstatě souhra.

How the parts work together.

To, jak cesty společně pracují.

The connections, the interactions, the synapses.

Připojení, interakce, synapse.

It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system

To není kostra rámečku, je to nervový systém

of adaptiveness and intelligence.

adaptability a inteligence.

You know, you could call it cooperation, basically.

Víte, dá se to nazvat spolupráce, v podstatě.

Whenever people cooperate,

Kdykoliv lidé spolupracují,

they use less resources. In everything.

využívají méně zdrojů. Ve všem.

You know, the repairability issue

Víte, problém opravitelnosti

is a cooperation problem.

je problémem spolupráce.

When you design cars, please take into account

Když navrhujete auta, berte v úvahu

the needs of those who will repair the cars

potřeby těch, kteří budou auta opravovat

in the after sales garages.

v servisech.

When we don't cooperate we need more time,

Když nespolupracujeme, potřebujeme víc času,

more equipment, more systems, more teams.

více vybavení, více systémů, více týmů.

We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate

Když při zadávání veřejných zakázek, dodavatelského řetězce či výroby nespolupracujeme,

we need more stock, more inventories, more working capital.

potřebujeme více akcií, více inventur, další provozní kapitál.

Who will pay for that?

Kdo za to zaplatí?

Shareholders? Customers?

Akcionáři? Zákazníci?

No, they will refuse.

Ne, oni to odmítnou.

So who is left? The employees,

Tak kdo zbývá? Zaměstnanci,

who have to compensate through their super

kteří musí kompenzovat jejich zvláštní

individual efforts for the lack of cooperation.

individuální úsilí pro nedostatek spolupráce.

Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents.

Stres, syndrom vyhoření, jsou zavaleni, mají nehody.

No wonder they disengage.

Není divu, že se nezapojují.

How do the hard and the soft try to foster cooperation?

Jak se tvrdý a měkký pilíř snaží podporovat spolupráci?

The hard: In banks, when there is a problem

Tvrdý: V bankách, když je problém

between the back office and the front office,

mezi přepážkami a vedoucími,

they don't cooperate. What is the solution?

oddělení nespolupracují. Jaké je řešení?

They create a middle office.

Vytváří se prostřední oddělení.

What happens one year later?

Co se stane o rok později?

Instead of one problem between the back and the front,

Místo jednoho problému mezi zadním a předním,

now I have two problems.

teď mám problémy dva.

Between the back and the middle

Mezi zadním a středním

and between the middle and the front.

a mezi středním a předním.

Plus I have to pay for the middle office.

Navíc musím platit za střední úřad.

The hard approach is unable to foster cooperation.

Tvrdý přístup není schopen spolupráce.

It can only add new boxes, new bones in the skeleton.

Umí jen přidávat nové rámečky, nové kosti do kostry.

The soft approach:

Měkký přístup:

To make people cooperate, we need to make them like each other.

Aby lidé spolupracovali, musíme je učinit stejnými.

Improve interpersonal feelings,

Zlepšit mezilidské pocity,

the more people like each other, the more they will cooperate.

čím více se budou mít rádi, tím více budou spolupracovat.

It is totally wrong.

To je úplně špatně.

It is even counterproductive.

Je to dokonce kontraproduktivní.

Look, at home I have two TVs. Why?

Podívejte, doma mám dvě televize. Proč?

Precisely not to have to cooperate with my wife.

Přesně proto, abych nemusel spolupracovat se svojí ženou.

(Laughter)

(Smích)

Not to have to impose tradeoffs to my wife.

Abych ji nemusel nutit do kompromisů.

And why I try not to impose tradeoffs to my wife

A proč se snažím nenutit ji do kompromisů?

is precisely because I love my wife.

Právě proto, že svoji ženu miluju.

If I didn't love my wife, one TV would be enough:

Pokud bych ji nemiloval, jedna televize by stačila:

You will watch my favorite football game,

Budeš sledovat můj oblíbený fotbalový zápas,

if you are not happy, how is the book or the door?

jestli se ti to nelíbí, co takhle kniha nebo dveře?

(Laughter)

(Smích)

The more we like each other,

Čím více máme rádi jeden druhého,

the more we avoid the real cooperation

tím více se vyhýbáme skutečné spolupráci,

that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs.

která by zatížila naše vztahy nutností kompromisů.

And we go for a second TV or we escalate

A tak se jdeme dívat na druhou televizi nebo vystupňujeme

the decision above for arbitration.

rozhodnutí výše pro arbitráž.

Definitely, these approaches are obsolete.

Určitě, tyto přístupy jsou zastaralé.

To deal with complexity, to enhance the nervous system,

Abychom se vyrovnali se složitostmi, zlepšili nový systém,

we have created what we call the smart simplicity approach

vytvořili jsme to, co nazýváme přístupem chytré jednoduchosti

based on simple rules.

na základě jednoduchých pravidel.

Simple rule number one:

Jednoduché pravidlo číslo jedna:

Understand what others do.

Pochopte, co jiní dělají.

What is their real work?

Jaká je jejich skutečná práce?

We need to go beyond the boxes,

Musíme jít nad rámec škatulek,

the job descriptions, beyond the surface

nad popisy práce, pod povrch vnějšího obalu,

of the container, to understand the real content.

pochopit jeho skutečný obsah.

Me, designer, if I put a wire here,

Já, návrhář, když dám drát sem,

I know that it will mean that we will have to

tak vím, že to bude znamenat, že budeme muset

remove the engine to access the lights.

vyndat motor, abychom se dostali ke světlům.

Second, you need to reenforce integrators.

Za druhé, musíte znovu uplatnit integrátory.

Integrators are not middle offices, they are managers,

Integrátoři nejsou prostřední oddělení, jsou to manažeři,

existing managers that you reinforce

stávající manažeři, které posílíte

so that they have power and interest

tak, aby měli sílu a zájem

to make others cooperate.

donutit ostatní spolupracovat.

How can you reinforce your managers as integrators?

Jak můžete posílit vaše manažery jako integrátory?

By removing layers.

Odstraněním vrstev.

When there are too many layers

Když existuje příliš mnoho vrstev,

people are too far from the action,

lidé jsou příliš daleko od akce,

therefore they need KPIs, metrics,

proto potřebují ukazatele KPI, matrix,

they need poor proxies for reality.

potřebují chabé náhražky reality.

They don't understand reality

Oni realitu nechápou

and they add the complicatedness of metrics, KPIs.

a dodávají komplikovanost matrixu ukazatelů KPI.

By removing rules -- the bigger we are,

Odstraněním pravidel – čím větší jsme,

the more we need integrators,

tím více budeme potřebovat integrátorů,

therefore the less rules we must have,

proto musíme mít méně pravidel,

to give discretionary power to managers.

a tím větší mocenský prostor pro manažery.

And we do the opposite --

A děláme opak –

the bigger we are, the more rules we create.

čím větší jsme, tím si vytváříme více pravidel.

And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules.

A skončíme s bichlí pravidel velikosti Encyclopedie Britannica.

You need to increase the quanitity of power

Potřebujete zvýšit množství energie

so that you can empower everybody

tak, abyste mohli všem umožnit

to use their judgment, their intelligence.

použít svůj vlastní úsudek, svoji inteligenci.

You must give more cards to people

Musíte rozdat lidem více karet

so that they have the critical mass of cards

tak, aby měli množství karet potřebné

to take the risk to cooperate,

k podstoupení rizika spolupracovat,

to move out of insulation.

k vystoupení z izolace.

Otherwise, they will withdraw. They will disengage.

Jinak se stáhnou. Odpojí se.

These rules, they come from game theory

Tato pravidla pocházejí z teorie her

and organizational sociology.

a organizační sociologie.

You can increase the shadow of the future.

Můžete zvětšit stín budoucnosti.

Create feedback loops that expose people

Vytvořit smyčku zpětné vazby, které vystaví lidi

to the consequences of their actions.

důsledkům jejich činů.

This is what the automotive company did

To je to, co udělala automobilová společnost,

when they saw that Mr. Repairability had no impact.

když viděla, že pan Opravitelnost nemá žádný vliv.

They said to the design engineers:

Řekli konstruktérům:

Now, in three years, when the new car is launched on the market,

Od teď za tři roky, až bude na trh uveden nový vůz,

you will move to the after sales network, and become in charge

budete přemístěni do sektoru péče o prodaná auta a budete

of the warranty budget,

odpovědní za záruku,

and if the warranty budget explodes,

a jestli vybuchne,

it will explode in your face. (Laughter)

vybuchne vám do obličeje. (Smích)

Much more powerful than 0.8 percent variable compensation.

Mnohem působivější než 0,8 procenta odškodnění.

You need also to increase reciprocity,

Také potřebujete zvýšit reciprocitu,

by removing the buffers that make us self-sufficient.

vymazáváním vyrovnávacích pamětí, které nás činí soběstačnými.

When you remove these buffers,

Když vymažete tyto vyrovnávací paměti,

you hold me by the nose, I hold you by the ear.

budete mě držet za nos, a já vás za ucho.

We will cooperate.

Budeme spolupracovat.

Remove the second TV.

Odstraňte druhou televizi.

There are many second TVs at work

V práci existuje mnoho druhých televizorů,

that don't create value,

které nevytvářejí žádnou hodnotu,

they just provide dysfunctional self-sufficiency.

jen poskytují dysfunkční soběstačnost.

You need to reward those who cooperate

Je třeba odměňovat ty, kteří spolupracují

and blame those who don't cooperate.

a obviňovat ty, kteří nechtějí spolupracovat.

The CEO of The Lego Group,

Generální ředitel společnosti Lego Group,

Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it.

Jorgen Vig Knudstorp, má skvělý způsob, jak to udělat.

He says, blame is not for failure,

Říká totiž, na vině není neúspěch,

it is for failing to help or ask for help.

ale neschopnost pomoci nebo o pomoc požádat.

It changes everything.

To mění vše.

Suddenly it becomes in my interest to be transparent

Náhle je to v mém zájmu, být transparentní

on my real weaknesses, my real forecast,

ohledně mých skutečných slabin, mých skutečných prognóz,

because I know I will not be blamed if I fail,

protože vím, že mě nebudou vinit, když selžu,

but if I fail to help or ask for help.

ale když nepomůžu nebo nepožádám o pomoc.

When you do this, it has a lot of implications

Když toto uděláte, bude to mít mnoho důsledků

on organizational design.

na organizační design.

You stop drawing boxes, dotted lines, full lines;

Přestanete kreslit rámečky, tečkované čáry, plné čáry;

you look at their interplay.

podívejte se na jejich souhru.

It has a lot of implications on financial policies

To má mnoho důsledků na finanční politiku

that we use.

kterou používáme.

On human resource management practices.

Na postupy v řízení lidských zdrojů.

When you do that, you can manage complexity,

Když to uděláte, můžete zvládnout komplexnost,

the new complexity of business,

novou komplexnost podnikání,

without getting complicated.

bez komplikací.

You create more value with lower cost.

Vytvoříte větší hodnotu s nižšími náklady.

You simultaneously improve performance and satisfaction at work

Současně zlepšujete výkonnost a spokojenost v práci

because you have removed the common root cause

protože jste odebrali společnou příčinu

that hinders both.

a zabránili oběma komplikacím.

Complicatedness: This is your battle, business leaders.

Tohle je vaše bitva, podnikatelé.

The real battle is not against competitors.

Skutečná bitva není proti konkurentům.

This is rubbish, very abstract.

To je nesmysl, velmi abstraktní.

When do we meet competitors to fight them?

Kdy se setkáme konkurenty, abychom s nimi bojovali?

The real battle is against ourselves,

Skutečná bitva je proti sobě samým,

against our bureaucracy, our complicatedness.

proti naší vlastní byrokracii, naše komplikovanosti.

Only you can fight, can do it.

Pouze vy můžete bojovat, vy to můžete udělat.

Děkuju.

Thank you.

(Potlesk)

(Applause)