Yves Morieux: As work gets more complex, 6 rules to simplify

מתרגם: Shlomo Adam מבקר: Ido Dekkers

I have spent the last years

את השנים האחרונות הקדשתי

trying to resolve two enigmas:

לנסיון לפתור שתי חידות:

Why is productivity so disappointing

מדוע התפוקה היא כה מאכזבת

in all the companies where I work?

בכל החברות שעבורן עבדתי?

I have worked with more than 500 companies.

עבדתי עם יותר מ-500 חברות.

Despite all the technological advances --

למרות כל הקידמה הטכנולוגית -

computers, I.T., communications, telecommunications,

מחשבים, טכנולוגיית מידע, תקשורת, תקשורת מרחוק,

the Internet.

האינטרנט.

Enigma number two:

חידה מספר 2:

Why is there so little engagement at work?

מדוע המעורבות בעבודה כה קטנה?

Why do people feel so miserable,

מדוע אנשים חשים כה אומללים,

even actively disengaged?

ואפילו בוחרים להיות מנותקים?

Disengaging their colleagues.

הם מתנתקים מעמיתיהם,

Acting against the interest of their company.

פועלים בניגוד לאינטרס של חברתם.

Despite all the affiliation events,

למרות כל אירועי הגיבוש,

the celebration, the people initiatives,

החגיגות, היוזמות הפרטיות,

the leadership development programs to train

התכניות שההנהגה מפתחת כדי להכשיר

managers on how to better motivate their teams.

מנהלים בהגברת ההנעה אצל צוותיהם.

At the beginning, I thought there was

תחילה חשבתי שזאת

a chicken and egg issue:

בעיית הביצה והתרנגולת:

Because people are less engaged, they are less productive.

בגלל שאנשים פחות מעורבים, הם פחות יצרניים,

Or vice versa, because they are less productive,

או להיפך, בגלל שהם פחות יצרניים,

we put more pressure and they are less engaged.

אנו לוחצים עליהם יותר והם נעשים פחות מעורבים.

But as we were doing our analysis

אבל כשערכנו את הניתוח שלנו

we realized that there was a common root cause

הבנו שיש גורם משותף

to these two issues

מאחורי שתי הסוגיות האלה,

that relates, in fact, to the basic pillars of management.

שקשור בחלקו לעמודי היסוד של הניהול.

The way we organize is based on two pillars.

אופן הארגון שלנו מבוסס על שני עמודים.

The hard -- structure, processes, systems.

העמוד הקשה: מבנה, תהליכים, מערכות.

The soft --

העמוד הרך:

feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality.

תחושות, רגשות, יחסים אישיים, תכונות, אישיות.

And whenever a company

ותמיד כאשר חברה כלשהי

reorganizes, restructures, reengineers,

שמתארגנת, בונה או מתכננת עצמה מחדש,

goes through a cultural transformation program,

או עוברת תכנית שינוי תרבותי,

it chooses these two pillars.

היא בוחרת בשני העמודים האלה.

Now, we try to refine them,

ואנו מנסים לעדן אותם,

we try to combine them.

אנו מנסים לשלב ביניהם.

The real issue is --

הבעיה העיקרית -

and this is the answer to the two enigmas --

וזו התשובה לשתי החידות -

these pillars are obsolete.

היא שאבד הכלח על שני העמודים האלה.

Everything you read in business books is based

כל מה שאתם קוראים בספרי ניהול העסקים

either on one or the other

מבוסס על אחד מהם

or their combination.

או על השילוב ביניהם.

They are obsolete.

הם מיושנים.

How do they work

איך הם פועלים

when you try to use these approaches

כשמנסים להשתמש בגישות אלה

in front of the new complexity of business?

לנוכח המורכבות החדשה של העסקים?

The hard approach, basically is that you start from strategy,

הגישה הקשה אומרת בעקרון שמתחילים מאיסטרטגיה,

requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards,

דרישות, מבנים, תהליכים, מערכות, מבחני ביצועים, כרטיסי ניקוד,

committees, headquarters, hubs, clusters,

ועדות, מטות, מרכזים, אשכולות,

you name it.

מה שלא יהיה.

I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces.

שכחתי על המטריצה, היוזמות, הוועדות, משרדי הביניים והממשקים.

What happens basically on the left,

מה שקורה הוא שבצד שמאל,

you have more complexity, the new complexity of business.

יש יותר מורכבות, המורכבות החדשה של העסק.

We need quality, cost, reliability, speed.

אנו זקוקים לאיכות, עלות, אמינות, מהירות.

And every time there is a new requirement,

ובכל פעם שעולה דרישה חדשה,

we use the same approach.

אנו משתמשים באותה הגישה.

We create dedicated structure processed systems,

אנו יוצרים מערכות מן-המוכן בעלות מבנה ייעודי,

basically to deal with the new complexity of business.

כדי להתמודד עם המורכבות החדשה של העסק.

The hard approach creates just complicatedness

הגישה הקשה יוצרת רק סיבוכים

in the organization.

בארגון.

Let's take an example.

הבה ונראה דוגמה.

An automotive company, the engineering division

חברת כלי-רכב, אגף ההנדסה

is a five-dimensional matrix.

הוא מטריצה חמש-מימדית.

If you open any cell of the matrix,

אם פותחים כל תא במטריצה,

you find another 20-dimensional matrix.

מוצאים עוד מטריצה 20-מימדית.

You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption,

אתם מוצאים את מר רעש, את אדון צריכת דלק,

Mr. Anti-Collision Properties.

את מר מאפייני אנטי-התנגשות.

For any new requirement,

לכל דרישה חדשה,

you have a dedicated function

אתם מוצאים תפקיד ייעודי

in charge of aligning engineers against

הממונה על הכוונת המהנדסים לעבר

the new requirement.

אותה דרישה חדשה.

What happens when the new requirement emerges?

מה קורה כשעולה הדרישה החדשה?

Some years ago, a new requirement

לפני מספר שנים, דרישה חדשה

appeared on the marketplace:

הופיעה בשוק:

the length of the warranty period.

משך תקופת האחריות.

So therefore the new requirement is repairability,

לכן הדרישה החדשה היא קלות-תיקון:

making cars easy to repair.

להפוך את המכוניות לקלות לתיקון.

Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light,

אחרת, כשמביאים את הרכב למוסך כדי לתקן את הפנסים,

if you have to remove the engine

אם צריך להוציא את המנוע

to access the lights,

כדי להגיע אליהם,

the car will have to stay one week in the garage

הרכב יצטרך להישאר במוסך שבוע שלם

instead of two hours, and the warranty budget will explode.

במקום שעתיים, וחיובי האחריות ייצאו משליטה.

So, what was the solution using the hard approach?

אז מהו הפתרון לפי הגישה הקשה?

If repairability is the new requirement,

אם קלות-תיקון היא הדרישה החדשה,

the solution is to create a new function,

הפתרון הוא ליצור תפקיד חדש,

Mr. Repairability.

מר קלות-תיקון.

And Mr. Repairability creates the repairability process.

ומר קלות-תיקון יוצר את תהליך קלות-התיקון,

With a repairability scorecard, with a repairability metric

כולל כרטיס ניקוד של קלות-התיקון, מטריצת קלות-תיקון

and eventually repairability incentive.

ובסופו של דבר גם תמריץ קלות-תיקון.

That came on top of 25 other KPIs.

זה בא אחרי 25 מבחני ביצועים.

What percentage of these people is variable compensation?

איזה אחוז מאנשים אלה הוא פיצויים משתנים?

Twenty percent at most, divided by 26 KPIs,

20% לכל היותר, מחולקים ל-26 מבחני ביצועים,

repairability makes a difference of 0.8 percent.

וקלות-התיקון מחוללת שינוי של 0.8 אחוז.

What difference did it make in their actions,

איזה שינוי זה חולל בפעולותיהם,

their choices to simplify? Zero.

בהחלטותיהם לפשט את המהלכים? אפס.

But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process,

אבל מה קרה כדי לקבל אפס שינוי? מר קלות-תיקון, תהליך,

scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators

כרטיס ניקוד, הערכה, תיאום עם יתר 25 המתאמים

to have zero impact.

כל זה, כדי לקבל אפס שינוי.

Now, in front of the new complexity of business,

לנוכח המורכבות החדשה של העסקים,

the only solution is not drawing boxes

הפתרון היחיד איננו לשרטט טבלאות

with reporting lines.

עם שורות דיווח,

It is basically the interplay.

אלא עקרונית, יחסי הגומלין.

How the parts work together.

איך החלקים פועלים יחד.

The connections, the interactions, the synapses.

החיבורים, האינטראקציות, נקודות המפגש.

It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system

לא השלד של הטבלאות אלא מערכת העצבים

of adaptiveness and intelligence.

של כושר ההסתגלות והתבונה.

You know, you could call it cooperation, basically.

אפשר בעצם לכנות זאת "שיתוף-פעולה".

Whenever people cooperate,

תמיד כשאנשים משתפים פעולה,

they use less resources. In everything.

הם מנצלים פחות משאבים, בכל דבר.

You know, the repairability issue

סוגיית קלות התיקון

is a cooperation problem.

היא בעיה של שיתוף-פעולה.

When you design cars, please take into account

כשאתם מתכננים מכוניות, קחו בבקשה בחשבון

the needs of those who will repair the cars

את צרכי אלה שיתקנו את המכוניות

in the after sales garages.

במוסכים, אחרי המכירה.

When we don't cooperate we need more time,

כשאיננו משתפים פעולה אנו זקוקים לזמן נוסף,

more equipment, more systems, more teams.

לציוד נוסף, למערכות נוספות, לצוותים נוספים.

We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate

אנו זקוקים-- הרי כשהרכש, שרשרת האספקה והייצור לא משתפים פעולה

we need more stock, more inventories, more working capital.

אנו זקוקים ליותר מלאי, יותר מצאי, יותר הון תפעולי.

Who will pay for that?

מי ישלם על זה?

Shareholders? Customers?

בעלי המניות? הלקוחות?

No, they will refuse.

לא. הם יסרבו.

So who is left? The employees,

אז מי נשאר? העובדים,

who have to compensate through their super

שצריכים לפצות על כך

individual efforts for the lack of cooperation.

במאמצי-העל של כל אחד מהם, בהעדר שיתוף-פעולה.

Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents.

לחץ, שחיקה, עומס-יתר, תאונות:

No wonder they disengage.

לא פלא שהם מתנתקים.

How do the hard and the soft try to foster cooperation?

איך הקשה והרך מנסים לעודד שיתוף-פעולה?

The hard: In banks, when there is a problem

הקשה: בבנקים, כשיש בעיה

between the back office and the front office,

בין המשרד האחורי והמשרד הקדמי,

they don't cooperate. What is the solution?

הם לא משתפים פעולה. מהו הפתרון?

They create a middle office.

הם יוצרים משרד ביניים.

What happens one year later?

מה קורה אחרי שנה?

Instead of one problem between the back and the front,

במקום בעיה אחת בין המשרד האחורי לקדמי,

now I have two problems.

יש עכשיו שתיים.

Between the back and the middle

בין המשרד האחורי למשרד הביניים

and between the middle and the front.

ובין משרד הביניים לקדמי.

Plus I have to pay for the middle office.

בנוסף, צריך לממן את משרד הביניים.

The hard approach is unable to foster cooperation.

הגישה הקשה לא מסוגלת לעודד שיתוף-פעולה.

It can only add new boxes, new bones in the skeleton.

היא יכולה רק להוסיף טבלאות, עוד עצמות לשלד.

The soft approach:

הגישה הרכה:

To make people cooperate, we need to make them like each other.

כדי לגרום לאנשים לשתף פעולה, עלינו לגרום להם לחבב זה את זה.

Improve interpersonal feelings,

לשפר את הרגשות הבין-אישיים,

the more people like each other, the more they will cooperate.

ככל שאנשים יחבבו זה את זה, הם ישתפו פעולה יותר.

It is totally wrong.

זו טעות גמורה.

It is even counterproductive.

זה אפילו לא יצרני.

Look, at home I have two TVs. Why?

יש לי בבית שני מכשירי טלוויזיה. מדוע?

Precisely not to have to cooperate with my wife.

בדיוק כדי שלא אצטרך לשתף פעולה עם אשתי.

(Laughter)

[צחוק]

Not to have to impose tradeoffs to my wife.

לא לכפות על אשתי עסקאות חליפין.

And why I try not to impose tradeoffs to my wife

והסיבה שאני משתדל לא לכפות על אשתי עסקאות חליפין,

is precisely because I love my wife.

היא בדיוק משום שאני אוהב את אשתי.

If I didn't love my wife, one TV would be enough:

אילולא אהבתי את אשתי, די היה במכשיר טלוויזיה אחד:

You will watch my favorite football game,

תצטרכי לראות את משחק הפוטבול האהוב עלי,

if you are not happy, how is the book or the door?

ואם אינך מרוצה, קחי ספר או לכי לדלת.

(Laughter)

[צחוק]

The more we like each other,

ככל שאנו יותר מחבבים זה את זה,

the more we avoid the real cooperation

כך אנו נמנעים יותר משיתוף-פעולה אמיתי

that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs.

שעלול להכניס מתח ליחסינו ע"י אכיפת חליפין נוקשים.

And we go for a second TV or we escalate

ואז אנו הולכים על מכשיר טלוויזיה שני, או מסלימים

the decision above for arbitration.

להחלטה מגבוה על בוררות.

Definitely, these approaches are obsolete.

ללא ספק, הגישות האלה מיושנות.

To deal with complexity, to enhance the nervous system,

כדי להתמודד עם מורכבות, כדי לקדם מערכת חדשנית,

we have created what we call the smart simplicity approach

יצרנו משהו שאנו מכנים "גישת הפשטות החכמה",

based on simple rules.

שמבוססת על כללים פשוטים.

Simple rule number one:

כלל פשוט מספר 1:

Understand what others do.

להבין מה עושים אחרים.

What is their real work?

מהי עבודתם הממשית?

We need to go beyond the boxes,

עלינו לצאת מהטבלאות,

the job descriptions, beyond the surface

מתיאורי המשרה, מעבר לשטחיותה

of the container, to understand the real content.

של המסגרת, כדי להבין את התוכן האמיתי.

Me, designer, if I put a wire here,

אני, כמעצב, אם אני ממקם כאן כבל,

I know that it will mean that we will have to

ברור לי שזה אומר שניאלץ

remove the engine to access the lights.

להוציא את המנוע כדי להגיע אל הפנסים.

Second, you need to reenforce integrators.

שנית, יש צורך לשוב ולאכוף גורמי האחדה.

Integrators are not middle offices, they are managers,

גורמי האחדה אינם משרדי ביניים, אלא מנהלים,

existing managers that you reinforce

מנהלים קיימים, שמעודדים אותם

so that they have power and interest

כדי שיהיה להם כוח ואינטרס

to make others cooperate.

לגרום לאחרים לשתף פעולה.

How can you reinforce your managers as integrators?

איך מעודדים מנהלים להפוך לגורמי האחדה?

By removing layers.

ע"י ביטול רבדים.

When there are too many layers

כשיש יותר מדי רבדים,

people are too far from the action,

אנשים מרוחקים מדי מן הפעילות,

therefore they need KPIs, metrics,

ולכן הם נזקקים למבחני ביצועים, למטריצות,

they need poor proxies for reality.

הם זקוקים למייצגים עלובים של המציאות.

They don't understand reality

הם לא מבינים את המציאות

and they add the complicatedness of metrics, KPIs.

ולכן מוסיפים את המורכבות של מטריצות מבחני ביצועים.

By removing rules -- the bigger we are,

ע"י ביטול חוקים-- ככל שאנו גדולים יותר,

the more we need integrators,

כך נחוצים לנו גורמי האחדה,

therefore the less rules we must have,

ולכן אנו זקוקים לפחות חוקים,

to give discretionary power to managers.

כדי להעניק חופש החלטה למנהלים.

And we do the opposite --

ואילו אנו עושים את ההיפך:

the bigger we are, the more rules we create.

ככל שאנו גדולים, אנו יוצרים יותר חוקים,

And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules.

ובסוף יש לנו "אנציקלופדיה בריטניקה" של חוקים.

You need to increase the quanitity of power

עלינו להגביר את כמות הכוח

so that you can empower everybody

כדי שאפשר יהיה להעצים את כולם

to use their judgment, their intelligence.

במטרה שישתמשו בכושר השיפוט ובתבונה שלהם.

You must give more cards to people

צריך לחלק לאנשים יותר קלפים

so that they have the critical mass of cards

כדי שתהיה בידם מסה קריטית של קלפים

to take the risk to cooperate,

והם יעזו להסתכן בשיתוף-פעולה,

to move out of insulation.

ולצאת מן הבידוד.

Otherwise, they will withdraw. They will disengage.

אחרת, הם ייסוגו. הם יתנתקו.

These rules, they come from game theory

הכללים האלה מקורם בתורת המשחקים

and organizational sociology.

ובסוציולוגיה הארגונית.

You can increase the shadow of the future.

אפשר להגדיל את צילו של העתיד.

Create feedback loops that expose people

יש ליצור לולאות-משוב שחושפות את האנשים

to the consequences of their actions.

לתוצאות מעשיהם.

This is what the automotive company did

זה מה שעשתה תעשיית הרכב

when they saw that Mr. Repairability had no impact.

כשהיא ראתה שלמר קלות-תיקון אין כל השפעה.

They said to the design engineers:

היא אמרה למהנדסי התכנון:

Now, in three years, when the new car is launched on the market,

"בעוד 3 שנים, כשהמכונית החדשה תצא לשוק,

you will move to the after sales network, and become in charge

"אתה תעבור לרשת מעקב המכירות ותהיה אחראי

of the warranty budget,

"לתקציב הוצאות האחריות,

and if the warranty budget explodes,

"ואם תקציב האחריות יתפוצץ,

it will explode in your face. (Laughter)

"הוא יתפוצץ בפניך." [צחוק]

Much more powerful than 0.8 percent variable compensation.

הרבה יותר חזק ממשתנה פיצויים של 0.8%.

You need also to increase reciprocity,

צריך גם להגדיל את ההדדיות,

by removing the buffers that make us self-sufficient.

ע"י סילוק המחיצות שמבודדות אותנו.

When you remove these buffers,

כשמסלקים את המחיצות האלה,

you hold me by the nose, I hold you by the ear.

אני מחזיק אותך באף ואתה מחזיק אותי באוזן,

We will cooperate.

ואנו משתפים פעולה.

Remove the second TV.

סלקו את מכשיר הטלוויזיה הנוסף.

There are many second TVs at work

יש בעבודה המון מכשירי טלוויזיה נוספים

that don't create value,

שאינם יוצרים ערך.

they just provide dysfunctional self-sufficiency.

הם רק מספקים בידוד בלתי-תפקודי.

You need to reward those who cooperate

יש לתגמל את אלה שמשתפים פעולה

and blame those who don't cooperate.

ולגנות את אלה שלא.

The CEO of The Lego Group,

מנכ"ל קבוצת "לגו",

Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it.

יורגן ויג קנודסטורפ, משתמש בכך בצורה נהדרת.

He says, blame is not for failure,

הוא אומר שהגינוי איננו על כשלון,

it is for failing to help or ask for help.

אלא על כשלון במתן עזרה או בבקשת עזרה.

It changes everything.

זה משנה הכל.

Suddenly it becomes in my interest to be transparent

פתאום זה חשוב לי להיות שקוף

on my real weaknesses, my real forecast,

מבחינת החולשות שלי, התחזית האמיתית שלי,

because I know I will not be blamed if I fail,

כי אני יודע שלא אזכה לגינוי במידה ואכשל,

but if I fail to help or ask for help.

אלא אם אכשל במתן עזרה או בבקשת עזרה.

When you do this, it has a lot of implications

כשעושים זאת, יש לכך המון השלכות

on organizational design.

על התכנון הארגוני.

You stop drawing boxes, dotted lines, full lines;

מפסיקים לשרטט טבלאות, קווים מקווקווים, קווים מלאים;

you look at their interplay.

מסתכלים על המפגשים ביניהם.

It has a lot of implications on financial policies

יש לכך המון השלכות על המדיניות הכספית

that we use.

שבה אנו משתמשים.

On human resource management practices.

על שיטות ניהול משאבי האנוש.

When you do that, you can manage complexity,

כשעושים זאת, מצליחים לנהל את הגמישות,

the new complexity of business,

את הגמישות החדשה של העסקים,

without getting complicated.

מבלי להסתבך.

You create more value with lower cost.

יוצרים יותר ערך בפחות עלות.

You simultaneously improve performance and satisfaction at work

משפרים בבת-אחת את הביצועים ואת הסיפוק בעבודה

because you have removed the common root cause

כי סולק הגורם היסודי המשותף

that hinders both.

שמעכב את שתי המורכבויות.

Complicatedness: This is your battle, business leaders.

זהו הקרב שלכם, המנהיגים העסקיים.

The real battle is not against competitors.

הקרב האמיתי איננו נגד המתחרים.

This is rubbish, very abstract.

אלו שטויות מופשטות למדי.

When do we meet competitors to fight them?

מתי אנו פוגשים את המתחרים ונלחמים בהם?

The real battle is against ourselves,

הקרב האמיתי הוא נגד עצמנו,

against our bureaucracy, our complicatedness.

נגד הביורוקרטיה שלנו, המורכבות שלנו.

Only you can fight, can do it.

רק אתם יכולים להילחם בקרב זה ולנצח בו.

Thank you.

תודה לכם.

(Applause)

[מחיאות כפיים]