Yves Morieux: As work gets more complex, 6 rules to simplify

Fordító: Eva Danko Lektor: Reka Lorinczy

I have spent the last years

Az elmúlt években

trying to resolve two enigmas:

két talányt próbáltam megfejteni.

Why is productivity so disappointing

Miért ennyire kiábrándító a termelékenység

in all the companies where I work?

minden cégnél, ahol dolgozom?

I have worked with more than 500 companies.

Több mint ötszáz céggel dolgoztam eddig együtt.

Despite all the technological advances --

Hiába voltak különböző műszaki vívmányok:

computers, I.T., communications, telecommunications,

számítógépek, IT, kommunikáció, telekommunikáció,

the Internet.

az internet.

Enigma number two:

Kettes számú talány:

Why is there so little engagement at work?

Miért olyan kicsi a munkahelyi elkötelezettség?

Why do people feel so miserable,

Miért érzik magukat az emberek rosszul,

even actively disengaged?

sőt, aktívan el nem kötelezettnek?

Disengaging their colleagues.

Elszigetelődve a kollégáktól.

Acting against the interest of their company.

A cégérdekekkel ellentétesen cselekednek.

Despite all the affiliation events,

Hiába vannak csapatépítő programok,

the celebration, the people initiatives,

ünneplések, dolgozói kezdeményezések,

the leadership development programs to train

vezetőképzési programok, melyek azt tanítják a menedzsereknek,

managers on how to better motivate their teams.

hogyan motiválják jobban a csapataikat.

At the beginning, I thought there was

Eleinte arra gondoltam,

a chicken and egg issue:

hogy ez a "tyúk vagy tojás" esete:

Because people are less engaged, they are less productive.

a kevésbé elkötelezett ember kevésbé termelékeny.

Or vice versa, because they are less productive,

Vagy fordítva: mivel kevésbé termelékeny,

we put more pressure and they are less engaged.

nyomást gyakorlunk rá, így kevésbé elkötelezett.

But as we were doing our analysis

De ahogy ezt elemeztük,

we realized that there was a common root cause

rájöttünk, hogy a két eset

to these two issues

kiváltó oka közös,

that relates, in fact, to the basic pillars of management.

és tulajdonképpen a vezetés alappilléreivel függ össze.

The way we organize is based on two pillars.

A dolgok szervezése két pilléren alapszik.

The hard -- structure, processes, systems.

A kemény pilléren: struktúra, folyamatok, rendszerek.

The soft --

És a puhán:

feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality.

érzések, nézetek, emberi kapcsolatok, viselkedés, személyiség.

And whenever a company

És mindahányszor egy cég újraszerveződik,

reorganizes, restructures, reengineers,

átrendeződik, átalakul,

goes through a cultural transformation program,

kulturális átalakuláson megy keresztül,

it chooses these two pillars.

ezt a két pillért választja.

Now, we try to refine them,

Megpróbáljuk tökéletesíteni

we try to combine them.

és kombinálni őket.

The real issue is --

Az igazi probléma az –

and this is the answer to the two enigmas --

és ez a válasz a két talányra is –,

these pillars are obsolete.

hogy ezek a pillérek már elavultak.

Everything you read in business books is based

Minden, amit az üzleti könyvekben olvasnak,

either on one or the other

az egyiken, a másikon,

or their combination.

vagy ezek kombinációján alapszik.

They are obsolete.

Elavultak.

How do they work

Hogyan működnek,

when you try to use these approaches

ha megpróbálják e megközelítéseket használni

in front of the new complexity of business?

az üzlet újfajta komplexitásával szemben?

The hard approach, basically is that you start from strategy,

A kemény megközelítés szerint a kiindulópont a stratégia, az elvárások,

requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards,

struktúrák, eljárások, rendszerek, teljesítménymutatók és -riportok,

committees, headquarters, hubs, clusters,

testületek, irányítás, központok, csoportok,

you name it.

mindegy, hogy nevezzük.

I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces.

A mérések, ösztönzők, bizottságok, köztes irodák és interfészek kimaradtak.

What happens basically on the left,

Tulajdonképpen a bal oldalon az történik,

you have more complexity, the new complexity of business.

hogy minden összetettebb: ez az üzlet újfajta komplexitása.

We need quality, cost, reliability, speed.

Minőség kell, költséghatékonyság, megbízhatóság, gyorsaság.

And every time there is a new requirement,

Bármikor, ha van egy újabb elvárás,

we use the same approach.

ugyanaz a megközelítés.

We create dedicated structure processed systems,

Mi testreszabott, strukturált folyamatrendszereket alkotunk,

basically to deal with the new complexity of business.

hogy megbirkózzunk az üzlet újfajta komplexitásával.

The hard approach creates just complicatedness

A kemény megközelítés

csak bonyolítja a szervezetet.

in the organization.

Vegyünk egy példát.

Let's take an example.

An automotive company, the engineering division

Egy autóipari cégnél

a mérnökség egy ötdimenziós mátrix.

is a five-dimensional matrix.

If you open any cell of the matrix,

Ha a mátrix bármelyik egységét megnyitják,

you find another 20-dimensional matrix.

egy másik, húszdimenziós mátrix kerül elő.

You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption,

Lesz Zajszint úr, Üzemanyag-felhasználás úr,

Mr. Anti-Collision Properties.

Ütközésgátló Tulajdonságok úr.

For any new requirement,

Minden új igényre

you have a dedicated function

találnak hozzárendelt funkciót,

in charge of aligning engineers against

amely felsorakoztatja a mérnököket

the new requirement.

az új igényekhez.

What happens when the new requirement emerges?

Mi történik, amikor új igény merül fel?

Some years ago, a new requirement

Néhány évvel ezelőtt

új igény merült fel a piacon:

appeared on the marketplace:

the length of the warranty period.

a garanciális időtartam hosszának kérdése.

So therefore the new requirement is repairability,

Ebből következően az új igény: a javíthatóság.

Gyártsunk könnyen javítható autókat.

making cars easy to repair.

Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light,

Különben ha az autót szervizbe viszik, hogy megjavíttassák a fényszórót,

if you have to remove the engine

és a motor kiemelése szükséges ahhoz,

to access the lights,

hogy hozzáférjenek,

the car will have to stay one week in the garage

akkor az autó egy hétig marad a szervizben,

instead of two hours, and the warranty budget will explode.

nem két órán át, és a garanciális költségvetés felrobban.

So, what was the solution using the hard approach?

Hogyan oldotta ezt meg a kemény megközelítés?

If repairability is the new requirement,

Ha az új elvárás a javíthatóság,

the solution is to create a new function,

létre kell hozni egy új funkciót:

Mr. Repairability.

Javíthatóság urat.

And Mr. Repairability creates the repairability process.

Javíthatóság úr megalkotja a javíthatósági folyamatot,

With a repairability scorecard, with a repairability metric

javíthatósági teljesítménymutatóval, javíthatósági méréssel

and eventually repairability incentive.

és végül javíthatósági ösztönzővel.

That came on top of 25 other KPIs.

Ezt hozzáveszik a másik 25 teljesítménymutatóhoz.

What percentage of these people is variable compensation?

Hány százalék mozgóbér jár ezeknek az embereknek?

Twenty percent at most, divided by 26 KPIs,

Legfeljebb húsz százalék, elosztva 26 teljesítménymutatóval,

repairability makes a difference of 0.8 percent.

a javíthatóság 0,8% különbséget eredményez.

What difference did it make in their actions,

Mennyire egyszerűsítette a tevékenységüket,

their choices to simplify? Zero.

választási lehetőségeiket? Semennyire.

But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process,

De mi történik a nulla hatásért? Javíthatóság úr kidolgozza a folyamatot,

scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators

teljesítménymutatót, értékelést, egyeztet 25 másik koordinátorral:

to have zero impact.

semmilyen hatásért.

Now, in front of the new complexity of business,

Viszont az újfajta komplexitású üzletben

the only solution is not drawing boxes

nemcsak rubrikákat rajzolunk,

with reporting lines.

és azokat jelentési útvonalakkal kötjük össze.

It is basically the interplay.

Hanem összjáték van.

How the parts work together.

A részek együtt dolgoznak.

The connections, the interactions, the synapses.

A kapcsolatok, interakciók, szinapszisok.

It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system

Nem rubrikákból álló csontváz, hanem az idegrendszer,

of adaptiveness and intelligence.

amely alkalmazkodó és intelligens.

You know, you could call it cooperation, basically.

Tudják, nevezhetnénk tulajdonképpen együttműködésnek is.

Whenever people cooperate,

Ahányszor az emberek együttműködnek,

they use less resources. In everything.

kevesebb erőforrást vesznek igénybe. Mindenben.

You know, the repairability issue

Tudják, a javíthatósági feladat

is a cooperation problem.

az együttműködésről szól.

When you design cars, please take into account

Amikor megterveznek egy autót,

the needs of those who will repair the cars

vegyék figyelembe azoknak az igényeit is,

in the after sales garages.

akik az autókat karbantartják az értékesítést követően.

When we don't cooperate we need more time,

Együttműködés hiányában, több időre van szükségünk,

more equipment, more systems, more teams.

több eszközre, rendszerre és csapatra.

We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate

Ha a beszerzés, ellátási lánc, gyártás nem kooperál –

több anyagra, nagyobb készletre, több forgótőkére van szükségünk.

we need more stock, more inventories, more working capital.

Who will pay for that?

De ki fizet ezért?

Shareholders? Customers?

A részvényesek? A vevők?

No, they will refuse.

Nem, ők elzárkóznak.

So who is left? The employees,

Akkor ki marad? Az alkalmazottak,

who have to compensate through their super

akik az együttműködés hiányát

individual efforts for the lack of cooperation.

extra, egyéni erőfeszítéssel kell kompenzálják.

Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents.

Stressz, kiégés, túlterheltség, balesetek.

No wonder they disengage.

Nem csoda, ha így elveszítik elkötelezettségüket.

How do the hard and the soft try to foster cooperation?

Hogyan támogatja a kemény és puha megközelítés az együttműködést?

The hard: In banks, when there is a problem

A kemény: a bankoknál, ha probléma adódik a háttérmunkatársak (back office)

between the back office and the front office,

és az ügyfelekkel foglalkozók (front office) között,

they don't cooperate. What is the solution?

nem működnek együtt. Mi a megoldás?

They create a middle office.

Létrehozzák a köztes osztályt (middle office).

What happens one year later?

Mi történik egy év múlva?

Instead of one problem between the back and the front,

A frontvonal és a háttér közti egy probléma helyett

now I have two problems.

két problémám van.

Between the back and the middle

A háttér és a köztes,

and between the middle and the front.

és a köztes és a frontvonal között is egy.

Plus I have to pay for the middle office.

Plusz fizetnem kell a köztes osztályért.

The hard approach is unable to foster cooperation.

A kemény megközelítés nem képes támogatni az együttműködést.

It can only add new boxes, new bones in the skeleton.

Csak új rubrikákat ad hozzá, újabb csontokat a vázhoz.

The soft approach:

A puha megközelítés:

To make people cooperate, we need to make them like each other.

ahhoz, hogy az emberek együttműködjenek, el kell érjük, hogy szeressék egymást.

Improve interpersonal feelings,

Javítsák a személyes kapcsolatokat:

the more people like each other, the more they will cooperate.

minél jobban kedvelik egymást, annál együttműködőbbek.

It is totally wrong.

Ez teljesen rossz elképzelés.

It is even counterproductive.

Még a termelékenységet is rontja.

Look, at home I have two TVs. Why?

Nézzék, otthon két tévém van. Miért?

Precisely not to have to cooperate with my wife.

Pontosan, hogy ne kelljen együttműködnöm a feleségemmel.

(Laughter)

(Nevetés)

Not to have to impose tradeoffs to my wife.

Hogy ne kelljen megállapodást színlelnem vele.

And why I try not to impose tradeoffs to my wife

És hogy miért nem próbálok megállapodást színlelni vele?

is precisely because I love my wife.

Pontosan azért, mert szeretem a feleségem.

If I didn't love my wife, one TV would be enough:

Ha nem szeretném, egy tévé is elég lenne:

You will watch my favorite football game,

“A kedvenc focimeccsemet fogod nézni,

if you are not happy, how is the book or the door?

ha nem tetszik, válassz: a könyv vagy az ajtó?"

(Laughter)

(Nevetés)

The more we like each other,

Minél jobban szeretjük egymást,

the more we avoid the real cooperation

annál inkább kerüljük a valódi kooperációt,

that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs.

amely nehéz megállapodások tettetésével terhelné túl a kapcsolatunkat.

And we go for a second TV or we escalate

És vagy lesz második tévénk,

the decision above for arbitration.

vagy az előbbi döntést választottbíróság elé visszük.

Definitely, these approaches are obsolete.

Világos, hogy ezek a megközelítések idejétmúltak.

To deal with complexity, to enhance the nervous system,

Hogy megbirkózzunk az összetettséggel és erősítsük az idegrendszert,

we have created what we call the smart simplicity approach

megalkottuk az úgynevezett "okos egyszerűsítés" megközelítést,

based on simple rules.

egyszerű szabályokra alapozva.

Simple rule number one:

Az egyes számú egyszerű szabály:

Understand what others do.

megérteni, mások mit csinálnak.

What is their real work?

Mi a munkájuk valójában?

We need to go beyond the boxes,

Át kell lássunk a rubrikákon,

the job descriptions, beyond the surface

munkaköri leírásokon, a felszín mögé kell látnunk,

of the container, to understand the real content.

hogy a valódi tartalmat megértsük.

Me, designer, if I put a wire here,

Én, mint tervező, ha egy kábelt ideteszek,

I know that it will mean that we will have to

tudom, hogy azt jelenti:

remove the engine to access the lights.

ki kell szedjük a motort, hogy hozzáférjünk a fényszórókhoz.

Second, you need to reenforce integrators.

Második: megerősíteni az integrátorokat.

Integrators are not middle offices, they are managers,

Az integrátorok nem köztes irodák, hanem vezetők,

existing managers that you reinforce

létező vezetők, akiket felhatalmaznak,

so that they have power and interest

így van hatalmuk és érdekükben áll

to make others cooperate.

másokat együttműködésre kötelezni.

How can you reinforce your managers as integrators?

Hogy tehetik vezetőiket jó integrátorokká?

By removing layers.

Eltávolítják a szinteket.

When there are too many layers

Túl sok szintnél az emberek

people are too far from the action,

túl távol vannak az eseménytől,

therefore they need KPIs, metrics,

ezért kellenek a mutatók, mérések,

they need poor proxies for reality.

a valóság gyenge helyettesei.

They don't understand reality

Nem értik a valóságot,

and they add the complicatedness of metrics, KPIs.

és azt megtetézik a mérések és mutatók komplikáltságával.

By removing rules -- the bigger we are,

Szabályokat törölnek: minél nagyobbak vagyunk,

the more we need integrators,

annál inkább kellenek az integrátorok,

therefore the less rules we must have,

ezáltal a legkevesebb szabályra van szükségünk,

to give discretionary power to managers.

hogy korlátlan hatalmat adjunk a vezetőknek.

And we do the opposite --

Ám ellenkezőleg:

the bigger we are, the more rules we create.

minél nagyobbak vagyunk, annál több szabályt hozunk.

And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules.

Végül vaskos enciklopédia mennyiségű szabályunk lesz.

You need to increase the quanitity of power

A hatalmat kell növeljék,

so that you can empower everybody

így felhatalmazva az embereiket,

to use their judgment, their intelligence.

hogy az ítélőképességüket és eszüket használják.

You must give more cards to people

Több lehetőséget kell adjanak az embereknek,

so that they have the critical mass of cards

hogy kellő bizalmuk legyen

to take the risk to cooperate,

megkockáztatni az együttműködést,

to move out of insulation.

kimozdulni az elszigeteltségből.

Otherwise, they will withdraw. They will disengage.

Másként visszavonulnak. Elszigetelődnek.

These rules, they come from game theory

E szabályok alapja a játékelmélet

and organizational sociology.

és a szervezeti szociológia.

You can increase the shadow of the future.

Sötétebben ábrázolhatják a jövőt.

Create feedback loops that expose people

Visszajelzéseket adhatnak az embereknek

to the consequences of their actions.

a tetteik következményéről.

This is what the automotive company did

Ezt tette az autóipari cég is,

when they saw that Mr. Repairability had no impact.

amikor Javíthatóság úr hatástalan volt.

They said to the design engineers:

Azt mondták a tervezőmérnököknek:

Now, in three years, when the new car is launched on the market,

"Három év múlva, amikor piacra dobjuk az új autót,

you will move to the after sales network, and become in charge

az értékesítés utáni hálózatba kerültök,

of the warranty budget,

és feleltek a garanciális költségvetésért.

and if the warranty budget explodes,

Ha a garanciális költségvetés felrobban,

it will explode in your face. (Laughter)

akkor telibe talál." (Nevetés)

Much more powerful than 0.8 percent variable compensation.

Sokkal hatásosabb lesz, mint 0,8% mozgóbér.

You need also to increase reciprocity,

A kölcsönösséget is növelniük kell

by removing the buffers that make us self-sufficient.

megszüntetve azokat a lökhárítókat, amelyek elszigetelnek.

When you remove these buffers,

Ha nincs lökhárító,

you hold me by the nose, I hold you by the ear.

maga az orromnál fogva tart engem, én önt a fülénél fogva.

We will cooperate.

Együtt fogunk működni.

Remove the second TV.

Szüntessék meg a második tévét!

There are many second TVs at work

Rengeteg második tévé van a munkahelyen,

that don't create value,

mely nem termel értéket,

they just provide dysfunctional self-sufficiency.

csupán haszontalan magabiztosságot nyújt.

You need to reward those who cooperate

Meg kell jutalmazniuk, akik együttműködnek,

and blame those who don't cooperate.

és hibáztatni, akik nem.

The CEO of The Lego Group,

A Lego Csoport elnök-vezérigazgatója,

Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it.

Jorgen Vig Knudstorp nagyszerűen alkalmazza ezt.

He says, blame is not for failure,

Szerinte a szemrehányás nem a hibázásért jár,

it is for failing to help or ask for help.

hanem, ha nem segítünk vagy nem kérünk segítséget.

It changes everything.

Ez mindent megváltoztat.

Suddenly it becomes in my interest to be transparent

Hirtelen érdekemben áll, hogy tisztán látszódjanak

on my real weaknesses, my real forecast,

a valódi gyengeségeim és előrejelzéseim,

because I know I will not be blamed if I fail,

mert így tudom, nem hibáztatnak, ha hibázom,

but if I fail to help or ask for help.

csak ha nem nyújtok vagy kérek segítséget.

When you do this, it has a lot of implications

Ha így járnak el, az nagymértékben kihat

on organizational design.

a szervezeti ábrára.

You stop drawing boxes, dotted lines, full lines;

Nem rajzolnak rubrikákat, pontozott és sima vonalat,

you look at their interplay.

hanem az összjátékot nézik.

It has a lot of implications on financial policies

Nagymértékben hat a pénzügyi eljárásokra,

that we use.

amiket használunk.

On human resource management practices.

Az emberi erőforrás vezetők tevékenységére.

When you do that, you can manage complexity,

Ha így járnak el, uralhatják az összetettséget,

the new complexity of business,

az üzlet újfajta komplexitását

without getting complicated.

anélkül, hogy túlkomplikálnák a dolgokat.

You create more value with lower cost.

Több értéket teremtenek, alacsonyabb költségen.

You simultaneously improve performance and satisfaction at work

Ezzel együtt fejlesztik a teljesítményt és munkahelyi elégedettséget,

because you have removed the common root cause

mert megszüntették azt a közös, kiváltó okot,

that hinders both.

amely mindkettőre negatívan hat.

Complicatedness: This is your battle, business leaders.

Komplikáltság: ez az önök harca, üzleti vezetők.

The real battle is not against competitors.

A valódi harc nem a versenytársak ellen folyik.

This is rubbish, very abstract.

Ez ostobaság, nagyon elvont.

When do we meet competitors to fight them?

Mikor találkozunk a versenytársakkal, hogy harcoljunk velük?

The real battle is against ourselves,

Az igazi harcot önmagunk ellen vívjuk,

against our bureaucracy, our complicatedness.

a bürokráciánk, a bonyolutlságunk ellen.

Only you can fight, can do it.

Csak önök küzdhetnek meg vele, csak önök képesek rá.

Thank you.

Köszönöm.

(Applause)

(Taps)