Yves Morieux: As work gets more complex, 6 rules to simplify

Translator: yamela areesamarn Reviewer: Uzma Daraman

I have spent the last years

ผมได้ใช้เวลาหลายปีที่ผ่านมา

trying to resolve two enigmas:

พยายามตอบปริศนาสองข้อ:

Why is productivity so disappointing

ทำไมผลิตภาพที่ได้ จึงเป็นที่ผิดหวังมาก

in all the companies where I work?

ในบริษัททุกแห่งที่ผมทำงาน

I have worked with more than 500 companies.

ผมเคยทำงานมาแล้ว กับบริษัทต่างๆ มากกว่า 500 บริษัท

Despite all the technological advances --

ทั้งๆ ที่เรามีความก้าวหน้าด้านเทคโนโลยีทั้งหลาย --

computers, I.T., communications, telecommunications,

เช่น คอมพิวเตอร์ เทคโนโลยีสื่อสาร การสื่อสารทางไกล

the Internet.

อินเทอร์เน็ต

Enigma number two:

ปริศนาข้อที่สอง:

Why is there so little engagement at work?

ทำไมจึงมีความผูกพันกับงานน้อยมาก

Why do people feel so miserable,

ทำไมผู้คนจึงรู้สึกทุกข์ร้อนมาก

even actively disengaged?

แม้กระทั่งไม่ผูกพันกับงาน อย่างออกนอกหน้า

Disengaging their colleagues.

ไม่ผูกพันกับเพื่อนร่วมงานของตน

Acting against the interest of their company.

ปฏิบัติงานขัดกับผลประโยชน์ของบริษัทของตน

Despite all the affiliation events,

แม้จะมีงานหรือเหตุการณ์ทั้งหลาย ที่ให้เข้าไปมีส่วนร่วม

the celebration, the people initiatives,

งานฉลอง การริเริ่มผู้คน

the leadership development programs to train

โปรแกรมพัฒนาความเป็นผู้นำ เพื่อฝึก

managers on how to better motivate their teams.

ผู้จัดการ เรื่องวิธีการจูงใจทีมงานของเขา ให้ดีขึ้น

At the beginning, I thought there was

ในตอนแรก ผมคิดว่ามี

a chicken and egg issue:

ปัญหาเรื่องไก่กับไข่:

Because people are less engaged, they are less productive.

เพราะว่าผู้คนผูกพันน้อยลง พวกเขาจึงมีผลิตภาพลดลง

Or vice versa, because they are less productive,

หรือในทางกลับกัน เพราะว่าพวกเขามีผลิตภาพน้อย

we put more pressure and they are less engaged.

เราจึงกดดันมากขึ้น และพวกเขาก็เลยผูกพันน้อยลง

But as we were doing our analysis

แต่ในขณะที่เราทำการวิเคราะห์

we realized that there was a common root cause

เราก็ตระหนักว่า มีหนึ่งสาเหตุร่วม ที่เป็นรากของ

to these two issues

ปัญหาสองข้อนี้

that relates, in fact, to the basic pillars of management.

ซึ่งจริงๆ แล้ว สัมพันธ์กับเสาหลักพื้นฐานของการจัดการ

The way we organize is based on two pillars.

วิธีการที่เราจัดตั้งองค์กรนั้น ขึ้นอยู่กับเสาหลักสองต้น

The hard -- structure, processes, systems.

ความแข็ง--โครงสร้าง กระบวนการ ระบบ

The soft --

ความอ่อน --

feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality.

ความรู้สึก อารมณ์ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล อุปนิสัย บุคลิกภาพ

And whenever a company

และเมื่อใดก็ตามที่บริษัท

reorganizes, restructures, reengineers,

จัดระบบใหม่ เปลี่ยนโครงสร้างใหม่ ยกเครื่องใหม่

goes through a cultural transformation program,

หรือเข้าโปรแกรมเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม

it chooses these two pillars.

มันก็จะเลือกเสาหลักทั้งสองนี้

Now, we try to refine them,

ตอนนี้ เราพยายามที่จะขัดเกลาทั้งสองหลักนี้

we try to combine them.

เราพยายามที่จะรวมมันเข้าด้วยกัน

The real issue is --

ปัญหาแท้จริงก็คือ --

and this is the answer to the two enigmas --

และนี่คือ คำตอบปริศนาสองข้อนั้น --

these pillars are obsolete.

เสาหลักพวกนี้ล้าสมัยแล้ว

Everything you read in business books is based

ทุกอย่างที่คุณอ่านในหนังสือธุรกิจนั้น มีฐานอยู่บน

either on one or the other

เสาหนึ่ง หรืออีกเสาหนึ่ง

or their combination.

หรือรวมกันทั้งสอง

They are obsolete.

พวกมันล้าสมัยแล้ว

How do they work

พวกมันทำงานอย่างไร

when you try to use these approaches

เมื่อคุณพยายามใช้วิธีการเหล่านี้

in front of the new complexity of business?

ต่อหน้าความซับซ้อนใหม่ๆของธุรกิจ

The hard approach, basically is that you start from strategy,

วิธีแข็ง (the hard)ตามหลักแล้ว เป็นวิธีการที่ คุณเริ่มต้นจากกลยุทธ์

requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards,

สิ่งที่จำเป็น โครงสร้าง กระบวนการ ระบบ ดัชนีชี้วัด (KPIs) บัตรบันทึกคะแนน (scorecards )

committees, headquarters, hubs, clusters,

คณะกรรมการ กองบัญชาการ ศูนย์กลาง กลุ่ม

you name it.

คุณว่ามาเถอะ

I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces.

ผมไม่สนใจทั้งหมดเกี่ยวกับ มาตราวัด สิ่งที่จูงใจ คณะกรรมการระบบงานส่วนกลาง (middle offices ) และส่วนต่อประสาน (interfaces)

What happens basically on the left,

โดยพื้นฐานแล้ว อะไรเกิดขึ้นทางซ้ายมือ

you have more complexity, the new complexity of business.

คุณมีความซับซ้อนมากขึ้น ความซับซ้อนใหม่ของธุรกิจ

We need quality, cost, reliability, speed.

เราต้องการคุณภาพ ค่าใช้จ่าย ความน่าเชื่อถือ ความเร็ว

And every time there is a new requirement,

และทุกครั้ง ที่มีสิ่งที่จำเป็นอย่างใหม่

we use the same approach.

เราก็ใช้วิธีการเดิม

We create dedicated structure processed systems,

เราสร้างระบบที่จัดกระบวนโครงสร้างเฉพาะงานขึ้นมา

basically to deal with the new complexity of business.

โดยพื้นฐาน ก็เพื่อจัดการกับ ความซับซ้อนใหม่นั้นของธุรกิจ

The hard approach creates just complicatedness

วิธีการแข็ง สร้างความซับซ้อนที่เหมาะสมขึ้นมา

in the organization.

ในองค์กรนั้น

Let's take an example.

เราลองมาดูตัวอย่าง

An automotive company, the engineering division

บริษัทรถยนต์แห่งหนึ่ง แผนกวิศวกรรม

is a five-dimensional matrix.

เป็นเมทริกซ์ห้ามิติ

If you open any cell of the matrix,

ถ้าคุณเปิดเซลล์ใดๆของเมทริกซ์นั้น

you find another 20-dimensional matrix.

คุณก็จะพบเมทริกซ์ 20 มิติ อีกอันหนึ่ง

You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption,

คุณก็จะได้ นาย เสียง (Mr. Noise) นาย บริโภคน้ำมัน (Mr. Petrol Consumption)

Mr. Anti-Collision Properties.

นาย คุณสมบัติป้องกันการชน (Mr. Anti-Collision Properties)

For any new requirement,

สำหรับสิ่งที่ต้องการใหม่ๆนั้น

you have a dedicated function

คุณได้ภาระกิจเฉพาะ (dedicated function)

in charge of aligning engineers against

ทำหน้าที่จัดวิศวกรมามาจัดการ

the new requirement.

สิ่งที่ต้องการใหม่ๆนั้น

What happens when the new requirement emerges?

อะไรเกิดขึ้น เมื่อสิ่งที่ต้องการใหม่ผุดขึ้นมา

Some years ago, a new requirement

หลายปีมาแล้ว สิ่งที่ต้องการอย่างใหม่

appeared on the marketplace:

ปรากฏขึ้นในท้องตลาด:

the length of the warranty period.

ความยาวของระยะเวลาประกัน

So therefore the new requirement is repairability,

ดังนั้น สิ่งที่ต้องการอย่างใหม่นั้นก็คือ สามารถซ่อมแซมได้

making cars easy to repair.

การทำรถยนต์ให้ซ่อมได้ง่าย

Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light,

ถ้าไม่อย่างนั้นแล้ว เมื่อคุณนำรถมาที่อู่ เพื่อซ่อมดวงไฟ

if you have to remove the engine

แต่ถ้าคุณต้องย้ายเครื่องยนต์ออกไป

to access the lights,

เพื่อให้เข้าถึงไฟดวงนั้น

the car will have to stay one week in the garage

รถคันนั้น ก็จะต้องอยู่ในอู่หนึ่งสัปดาห์

instead of two hours, and the warranty budget will explode.

แทนที่จะเป็นสองชั่วโมง แล้วงบประกัน ก็จะระเบิดเพิ่มขึ้น

So, what was the solution using the hard approach?

แล้วอะไรเป็นวิธีการแก้ปัญหา โดยใช้แนวทางแบบไม้แข็งในอดีต

If repairability is the new requirement,

ถ้าการซ่อมแซมได้ เป็นสิ่งที่ต้องการใหม่นั้น

the solution is to create a new function,

การแก้ปัญหาก็คือ เพื่อสร้างหน้าที่ใหม่ขึ้นมา

Mr. Repairability.

ได้แก่ นาย ซ่อมแซมได้

And Mr. Repairability creates the repairability process.

และนายซ่อมแซมได้นี้ ก็จะสร้าง กระบวนการซ่อมแซมได้ขึ้นมา

With a repairability scorecard, with a repairability metric

ด้วยบัตรคะแนนที่ให้ซ่อมแซมได้ และด้วยเมทริกที่ให้ซ่อมแซมได้

and eventually repairability incentive.

และในที่สุด สิ่งจูงใจในเรื่องการซ่อมแซมได้

That came on top of 25 other KPIs.

นั่นมาอยู่บนสุด ของดัชนีชี้วัดอื่นอีก 25 ตัว

What percentage of these people is variable compensation?

คนเหล่านี้กี่เปอร์เซ็นต์ เป็นค่าตอบแทนตามผลงาน (variable compensation)

Twenty percent at most, divided by 26 KPIs,

อย่างมากที่สุดก็ยี่สิบเปอร์เซ็นต์ หารด้วยดัชนีชี้วัดทั้ง 26 ตัว

repairability makes a difference of 0.8 percent.

การซ่อมแซมได้ ทำให้เกิดความแตกต่าง 0.8 เปอร์เซ็นต์

What difference did it make in their actions,

มันทำให้เกิดความแตกต่างอะไรขึ้นหรือ ในการปฏิบัติงานของพวกเขา

their choices to simplify? Zero.

ในการเลือกเพื่อให้ง่ายของพวกเขา ไม่มี เป็นศูนย์

But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process,

แต่อะไรเกิดขึ้นหรือ สำหรับผลกระทบเป็นศูนย์ นายซ่อมได้ กระบวนการ

scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators

บัตรคะแนน การประเมิน การประสานงาน กับตัวประสานงานทั้ง 25 นั่น

to have zero impact.

จึงมีผลกระทบเป็นศูนย์

Now, in front of the new complexity of business,

ตอนนี้ ตรงหน้าความซับซ้อนใหม่ของธุรกิจนั้น

the only solution is not drawing boxes

การแก้ปัญหา ไม่ใช่เพียงดึงกล่องออกมา

with reporting lines.

พร้อมกับช่องทางการสื่อสาร

It is basically the interplay.

โดยพื้นฐานแล้ว เป็นการทำงานร่วมกัน

How the parts work together.

วิธีการที่ส่วนต่างๆนั้น ทำงานร่วมกัน

The connections, the interactions, the synapses.

การเชื่อมต่อกัน การสื่อสารระหว่างกัน ช่องว่างระหว่างส่วนต่างๆ

It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system

มันไม่ใช่โครงร่างของกล่องเหล่านั้น แต่เป็นระบบประสาท

of adaptiveness and intelligence.

ของการปรับตัวได้ และความเฉลียวฉลาด

You know, you could call it cooperation, basically.

ครับ โดยทั่วๆไป คุณอาจเรียกมันว่า การทำงานร่วมกัน

Whenever people cooperate,

เมื่อใดก็ตามที่ผู้คนร่วมมือกัน

they use less resources. In everything.

พวกเขาจะใช้ทรัพยากรน้อยกว่า ในทุกๆสิ่ง

You know, the repairability issue

ครับ ปัญหาเรื่องการซ่อม

is a cooperation problem.

เป็นปัญหาการทำงานร่วมกัน

When you design cars, please take into account

เมื่อคุณออกแบบรถยนต์ กรุณาคิดพิจารณาถึง

the needs of those who will repair the cars

ความจำเป็นของผู้ที่จะซ่อมรถนั้นด้วย

in the after sales garages.

ในอู่ซ่อมหลังการขาย

When we don't cooperate we need more time,

เมื่อเราไม่ร่วมมือกัน เราจำเป็นต้องใช้เวลามากขึ้น

more equipment, more systems, more teams.

อุปกรณ์มากขึ้น ระบบมากขึ้น ทีมงานมากขึ้น

We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate

เราจำเป็นต้องมี -- เมื่อการเตรียมการ โซ่อุปทาน (supply chain) การผลิต ไม่ร่วมมือกัน

we need more stock, more inventories, more working capital.

เราจำเป็นต้องมี สต๊อกเพิ่มขึ้น รายการสินค้ามากขึ้น เงินทุนทีใช้มากกว่า

Who will pay for that?

ใครจะจ่ายเพื่อสิ่งเหล่านั้นเล่าครับ

Shareholders? Customers?

ผู้ถือหุ้นหรือ ลูกค้าหรือ

No, they will refuse.

ไม่ครับ พวกเขาจะปฏิเสธ

So who is left? The employees,

แล้ว เหลือใครเล่า? ลูกจ้าง

who have to compensate through their super

ซึ่งต้องจ่ายเงินชดเชย ด้วยความมานะอุตสาหะอย่างมาก

individual efforts for the lack of cooperation.

ของแต่ละคน ให้กับการขาดความร่วมมือนั้น

Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents.

ความเครียด เหนื่อยล้า พวกเขาก็แพ้ไปเอง หรืออุบัติเหตุ

No wonder they disengage.

ไม่ต้องสงสัยเลย ว่าทำไมพวกเขาจึงไม่ผูกพันกับงาน

How do the hard and the soft try to foster cooperation?

ไม้แข็ง และไม้อ่อน พยายามจะสนับสนุน ความร่วมมืออย่างไร

The hard: In banks, when there is a problem

ไม้แข็ง: ในธนาคาร เมื่อมีปัญหา

between the back office and the front office,

ระหว่างงานสนับสนุน (back office) และงานส่วนหน้า(front office)

they don't cooperate. What is the solution?

พวกเขาไม่ร่วมมือกัน อะไรคือการแก้ปัญหา

They create a middle office.

พวกเขาก็สร้างงานส่วนกลาง (middle office) ขึ้นมา

What happens one year later?

หนึ่งปีต่อมา เกิดอะไรขึ้น

Instead of one problem between the back and the front,

แทนที่จะมีปัญหาเดียว ระหว่างส่วนหลังกับส่วนหน้า

now I have two problems.

ตอนนี้มีสองปัญหา

Between the back and the middle

ระหว่างส่วนหลังกับส่วนกลาง

and between the middle and the front.

และระหว่างส่วนกลางกับส่วนหน้า

Plus I have to pay for the middle office.

บวกด้วย ผมต้องจ่ายเงินให้กับส่วนกลาง

The hard approach is unable to foster cooperation.

วิธีไม้แข็ง จึงไม่สามารถเกื้อกูลการร่วมมือกัน

It can only add new boxes, new bones in the skeleton.

มันทำได้เพียงเพิ่มกล่องใหม่เข้าไป หรือกระดูกชิ้นใหม่เข้าไปในโครงร่าง

The soft approach:

วิธีไม้อ่อน:

To make people cooperate, we need to make them like each other.

เพื่อทำให้ผู้คนร่วมมือกัน เราจำเป็นต้องทำให้ พวกเขาชอบพอกัน

Improve interpersonal feelings,

ปรับปรุงความรู้สึกที่มีต่อกัน ให้ดีขึ้น

the more people like each other, the more they will cooperate.

ถ้าผู้คนชอบพอกัน พวกเขาก็จะร่วมมือกันมากยิ่งขึ้น

It is totally wrong.

ผิดทั้งหมด

It is even counterproductive.

เป็นได้แม้กระทั่ง ต่อต้านอำนาจผลิต

Look, at home I have two TVs. Why?

ครับ ที่บ้าน ผมมีทีวีสองเครื่อง ทำไมหรือครับ

Precisely not to have to cooperate with my wife.

ที่แน่ๆ ไม่ใช่เพื่อต้องร่วมมือกับภรรยาผม

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

Not to have to impose tradeoffs to my wife.

ไม่ใช่เพื่อบังคับ ให้ภรรยาผมเลือกเอาอย่างใดอย่างหนึ่ง

And why I try not to impose tradeoffs to my wife

และทำไมผมจึงพยายามที่จะไม่บังคับให้ภรรยาผม เลือกเอาอย่างใดอย่างหนึ่ง

is precisely because I love my wife.

แน่ๆ ก็คือ เพราะว่าผมรักภรรยาของผม

If I didn't love my wife, one TV would be enough:

ถ้าหากผมไม่ได้รักภรรยาของผมแล้ว ทีวีเครื่องเดียวก็น่าจะพอแล้ว

You will watch my favorite football game,

คุณก็จะดูรายการฟุตบอลที่คุณชอบ

if you are not happy, how is the book or the door?

ถ้าคุณไม่มีความสุข ก็หนังสือหรือไม่ก็ประตูนั่นไง

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

The more we like each other,

ยิ่งคุณชอบพอกันและกันมากขึ้นเท่าใด

the more we avoid the real cooperation

คุณก็จะยิ่งหลีกเลี่ยงการร่วมมือกันจริงๆ

that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs.

ซึ่งอาจทำให้ความสัมพันธ์ของเราตึงเครียดขึ้น ด้วยการบังคับให้เลือกอย่างใดอย่างหนึ่งที่ยาก

And we go for a second TV or we escalate

และเราก็จะเลือกทีวีเครื่องที่สอง หรือไม่เราก็จะขยาย

the decision above for arbitration.

การตัดสินใจในเรื่องข้างบนนั้น ไปให้อนุญาโตตุลาการชี้ขาด

Definitely, these approaches are obsolete.

ที่แน่ๆ วิธีการเหล่านี้ล้าสมัยแล้ว

To deal with complexity, to enhance the nervous system,

เพื่อที่จะจัดการกับความซับซ้อน เพื่อที่จะเพิ่มระบบประสาทเข้าไป

we have created what we call the smart simplicity approach

เราได้สร้างสิ่งที่เราเรียกว่า วิธีเรียบง่ายแบบฉลาด

based on simple rules.

ซึ่งขึ้นอยู่กับกฎเกณฑ์ง่ายๆ

Simple rule number one:

กฎง่ายๆหมายเลขหนึ่ง:

Understand what others do.

ให้เข้าใจว่าคนอื่นๆทำอะไร

What is their real work?

งานที่แท้จริงของพวกเขาคืออะไร

We need to go beyond the boxes,

เราจำเป็นคิดนอกกรอบ

the job descriptions, beyond the surface

คำอธิบายลักษณะงาน คิดให้เกินกว่าพื้นผิว

of the container, to understand the real content.

ของสิ่งที่เราเห็น เพื่อให้เข้าใจเนื้อหาที่แท้จริง

Me, designer, if I put a wire here,

ผมเอง คนออกแบบ ถ้าผมเอาลวดใส่ไว้ตรงนี้

I know that it will mean that we will have to

ผมรู้ว่า มันจะหมายความว่า เราก็จะต้อง

remove the engine to access the lights.

ย้ายเครื่องยนต์ออกไป เพื่อให้เข้าถึงดวงไฟ

Second, you need to reenforce integrators.

ประการที่สอง คุณจำเป็นต้องทำให้ ผู้รวบรวม (integrators)แข็งแกร่งขึ้น

Integrators are not middle offices, they are managers,

ผู้รวบรวม ไม่ใช่สำนักงานส่วนกลาง แต่เป็นผู้จัดการ (manager)

existing managers that you reinforce

ผู้จัดการที่มีอยู่ ที่คุณจะเสริมแรงพวกเขา

so that they have power and interest

เพื่อให้พวกเขามีอำนาจและความสนใจ

to make others cooperate.

ที่จะทำให้คนอื่นๆมาร่วมมือกัน

How can you reinforce your managers as integrators?

คุณจะเสริมแรงผู้จัดการของคุณ ให้เป็นผู้รวบรวม ได้อย่างไร

By removing layers.

โดยการเอาชั้นๆที่บุผนังออกไป

When there are too many layers

เมื่อมีชั้นหลายๆชั้นมากเกินไป

people are too far from the action,

ผู้คนก็ห่างไกลเกินไป จากการปฎิบัติการ

therefore they need KPIs, metrics,

พวกเขาจึงจำเป็นต้องมีดัชนีชี้วัด เมทริกซ์

they need poor proxies for reality.

พวกเขาต้องการตัวแทนชั้นเลว แทนที่จะเอาความเป็นจริง

They don't understand reality

พวกเขาไม่เข้าใจความเป็นจริง

and they add the complicatedness of metrics, KPIs.

และพวกเขาก็เพิ่มความซับซ้อน ของ เมทริกซ์ ดัชนีชี้วัด เข้าไปอีก

By removing rules -- the bigger we are,

โดยการเอากฎเกณฑ์ออกไป -- ถ้าเราใหญ่โตขึ้นเท่าใด

the more we need integrators,

เรายิ่งต้องการผู้รวบรวม มากยิ่งขึ้นเท่านั้น

therefore the less rules we must have,

ดังนั้น เราจึงต้องมีกฎเกณฑ์น้อยลง

to give discretionary power to managers.

เพื่อให้อำนาจที่สุขุมรอบคอบ แก่ผู้จัดการ

And we do the opposite --

แต่เรากลับทำสิ่งตรงกันข้าม --

the bigger we are, the more rules we create.

เราใหญ่โตขึ้น เราก็สร้างกฎเกณฑ์ขึ้นมามากขึ้น

And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules.

และเราจบลงด้วย สารานุกรมบริเตนนิกา ของกฎเกณฑ์ต่างๆ

You need to increase the quanitity of power

คุณจำเป็นต้องเพิ่มปริมาณของอำนาจ

so that you can empower everybody

เพื่อที่ว่า คุณจะสามารถมอบอำนาจให้แก่ทุกๆคนได้

to use their judgment, their intelligence.

เพื่อใช้การตัดสินของพวกเขา ใช้ความเฉลียวฉลาดของพวกเขา

You must give more cards to people

คุณต้องแจกบัตรให้แก่ผู้คนมากขึ้น

so that they have the critical mass of cards

เพื่อที่ว่า พวกเขามีบัตรจำนวนมากถึงจุดจำเป็น

to take the risk to cooperate,

เพื่อเสี่ยงที่จะมาร่วมมือกัน

to move out of insulation.

เพื่อออกมาจากฉนวนที่ป้องกันตัวเอง

Otherwise, they will withdraw. They will disengage.

ไม่เช่นนั้นแล้ว พวกเขาก็จะถดถอยไป พวกเขาจะไม่ผูกพัน

These rules, they come from game theory

กฎเกณฑ์เหล่านี้ มาจากทฤษฎีเกม (game theory)

and organizational sociology.

และสังคมวิทยาโครงสร้าง

You can increase the shadow of the future.

คุณสามารถเพิ่ม shadow of the future ได้

Create feedback loops that expose people

สร้างวงจรของผลสะท้อนกลับ (feedback loops) ซึ่งเปิดผู้คน

to the consequences of their actions.

เข้าสู่ผลของการปฏิบัติของพวกเขา

This is what the automotive company did

นี่เป็นสิ่งที่บริษัทรถยนต์ได้ปฏิบัติกัน

when they saw that Mr. Repairability had no impact.

เมื่อพวกเขาเห็นว่า นายซ่อมได้ ไม่ได้ให้ผลอะไร

They said to the design engineers:

พวกเขาพูดกับวิศวกรออกแบบว่า

Now, in three years, when the new car is launched on the market,

เอาละ ในสามปี เมื่อรถใหม่ ถูกนำออกสู่ตลาด

you will move to the after sales network, and become in charge

คุณจะย้ายไปที่ เครือข่ายหลังการขาย และมารับหน้าที่

of the warranty budget,

ด้านงบการประกัน

and if the warranty budget explodes,

และถ้าหากว่างบประกัน เพิ่มระเบิดขึ้น

it will explode in your face. (Laughter)

มันก็จะระเบิดใส่หน้าคุณ (เสียงหัวเราะ)

Much more powerful than 0.8 percent variable compensation.

มีพลังยิ่งมากกว่าค่าชดเชยตามผลงาน 0.8 เปอร์เซ็นต์

You need also to increase reciprocity,

คุณจำเป็นต้องเพิ่ม การพึ่งพาอาศัยกันอีกด้วย

by removing the buffers that make us self-sufficient.

ด้วยการเอาตัวกันชน ซึ่งทำให้เราไม่พึ่งพาใคร ออกไปเสีย

When you remove these buffers,

เมื่อคุณเอากันชนเหล่านี้ออกไปแล้ว

you hold me by the nose, I hold you by the ear.

คุณก็ดึงจมูกผม ผมก็ดึงหูคุณ

We will cooperate.

เราก็จะได้ร่วมมือกัน

Remove the second TV.

เอาทีวีเครื่องที่สองออกไปเสีย

There are many second TVs at work

มีทีวีเครื่องที่สองที่กำลังใช้กันอยู่ อีกมาก

that don't create value,

ซึ่งไม่ได้สร้างคุณค่าอะไร

they just provide dysfunctional self-sufficiency.

มันแค่เพียงทำให้เกิดการไม่พึ่งพากัน ที่ทำหน้าที่ผิดปกติไป

You need to reward those who cooperate

คุณจำเป็นต้องให้รางวัล แก่ผู้ที่ให้ความร่วมมือ

and blame those who don't cooperate.

และกล่าวโทษ ผู้ที่ไม่ให้ความร่วมมือมือ

The CEO of The Lego Group,

ประธานกรรมการบริหารของบริษัทเลโก้กรุ๊ป

Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it.

ชื่อ จอร์เกน วิก คนััดส์ทอร์พ มีวิธีการชั้นยอดในการใช้มัน

He says, blame is not for failure,

เขาบอกว่า ไม่กล่าวโทษ เมื่อมีความล้มเหลว

it is for failing to help or ask for help.

แต่การกล่าวโทษ มีไว้สำหรับความล้มเหลว ที่จะไปช่วยหรือขอร้องให้ช่วย

It changes everything.

มันเปลี่ยนทุกสิ่งทุกอย่าง

Suddenly it becomes in my interest to be transparent

ในทันที ผมหันมาสนใจเรื่องความโปร่งใส

on my real weaknesses, my real forecast,

เรื่องจุดอ่อนจริงๆของผม การคาดการณ์จริงๆของผม

because I know I will not be blamed if I fail,

เพราะผมรู้ว่า ผมจะไม่ถูกกล่าวโทษ ถ้าหากผมล้มเหลว

but if I fail to help or ask for help.

แต่จะถูกกล่าวโทษ ถ้าหากว่าผมไม่ยอมช่วย หรือไม่ยอมขอความช่วยเหลือ

When you do this, it has a lot of implications

เมื่อคุณทำสิ่งนี้ มันมีความหมายเกี่ยวพันมากมาย

on organizational design.

กับการออกแบบองค์กร

You stop drawing boxes, dotted lines, full lines;

คุณหยุดการวาดภาพกล่อง เส้นไข่ปลา เส้นเต็ม

you look at their interplay.

แต่คุณดูที่ผลกระทบที่มันมีต่อกัน

It has a lot of implications on financial policies

มันมีความหมายเกี่ยวพันมากมาย กับนโยบายด้านการเงิน

that we use.

ที่เราใช้

On human resource management practices.

ในเรื่อง การปฎิบัติงานด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์

When you do that, you can manage complexity,

เมื่อเราทำสิ่งนั้น คุณก็สามารถจัดการกับความซับซ้อนได้

the new complexity of business,

ความซับซ้อนใหม่ของธุรกิจ

without getting complicated.

โดยไม่รู้สึกยุ่งยาก

You create more value with lower cost.

คุณสร้างคุณค่าให้มากขึ้น โดยค่าใช้จ่ายต่ำลง

You simultaneously improve performance and satisfaction at work

ในขณะเดียวกัน คุณก็ปรับปรุงการปฎิบัติงาน และความพึงพอใจในการทำงาน

because you have removed the common root cause

เพราะว่าคุณได้เอาสาเหตุรากเหง้าธรรมดาๆ

that hinders both.

ที่ขัดขวางทั้งสองอย่างนั้น ออกไปแล้ว

Complicatedness: This is your battle, business leaders.

ความซับซ้อนยุ่งยาก: นี่เป็นการสนามรบของคุณ ผู้นำทางธุรกิจทั้งหลาย

The real battle is not against competitors.

การสู้รบที่แท้จริง ไม่ใช่ต่อสู้กับคู่แข่ง

This is rubbish, very abstract.

เป็นเรื่องไร้สาระ เป็นนามธรรมอย่างมาก

When do we meet competitors to fight them?

เราพบคู่แข่ง ที่เราจะต่อสู้กับพวกเขา เมื่อไหร่หรือ

The real battle is against ourselves,

การสู้รบที่แท้จริง ก็คือสู้กับตัวเราเอง

against our bureaucracy, our complicatedness.

สู้กับระบบราชการของเรา ความซับซ้อนสับสนของเรา

Only you can fight, can do it.

เพียงคุณเท่านั้น ที่จะสู้ได้ ที่จะทำได้

Thank you.

ขอบคุณครับ

(Applause)

(เสียงปรบมือ)