Yves Morieux: As work gets more complex, 6 rules to simplify

번역: Sieun Lee 검토: Seunglee Lee

I have spent the last years

저는 지난 수년간

trying to resolve two enigmas:

두 개의 수수께끼를 풀고자 노력해 왔습니다.

Why is productivity so disappointing

첫번째는 왜 제가 협력한 회사들이 모두

in all the companies where I work?

아주 실망스러운 생산성을 보여줬는가 하는 겁니다.

I have worked with more than 500 companies.

저는 지금껏 500개가 넘는 회사와 일해 왔습니다.

Despite all the technological advances --

기술의 발달에도 불구하고 --

computers, I.T., communications, telecommunications,

컴퓨터, I. T., 통신 기술,

the Internet.

인터넷을 포함해서요.--

Enigma number two:

두번째 수수께끼는

Why is there so little engagement at work?

왜 일에 대한 직원들의 집중도가 그렇게 저조한가 입니다.

Why do people feel so miserable,

직원들은 왜 그렇게 불행하며

even actively disengaged?

심지어 적극적으로 자신의 일과 거리를 두는가?

Disengaging their colleagues.

왜 직장 동료들과의 소통을 피하고

Acting against the interest of their company.

회사의 이익에 반하는 행동을 하는가 입니다.

Despite all the affiliation events,

수많은 단체 행사,

the celebration, the people initiatives,

축하 행사, 시민 주도 모임,

the leadership development programs to train

팀원에게 동기 부여를 할 수 있도록 팀장들을 교육하는

managers on how to better motivate their teams.

리더십 개발 프로그램까지 있는데 말입니다.

At the beginning, I thought there was

저는 처음에 이 문제가

a chicken and egg issue:

닭과 달걀의 문제라고 생각했습니다.

Because people are less engaged, they are less productive.

업무에 적극적인 관심을 갖지 못하면 생산성이 낮아지기 마련입니다.

Or vice versa, because they are less productive,

반대로, 생산성이 낮으면 직원들은 더 많은 압력을 받게 되고

we put more pressure and they are less engaged.

이로 인해 일에 대한 관심도가 떨어지게 됩니다.

But as we were doing our analysis

하지만 저희는 분석을 통해

we realized that there was a common root cause

이 두 문제의 근본적인 원인은

to these two issues

하나라는 것을 깨닫게 되었습니다.

that relates, in fact, to the basic pillars of management.

경영의 가장 기본이 되는 기둥에 관한 문제였지요.

The way we organize is based on two pillars.

회사를 조직하는 데에는 두개의 기둥이 있습니다.

The hard -- structure, processes, systems.

딱딱한 기둥 - 구조, 과정, 시스템,

The soft --

그리고 부드러운 기둥 --

feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality.

감정, 정서, 인간 관계, 개인적 특성, 성격 등이 있습니다.

And whenever a company

어떤 회사든 재조직이나

reorganizes, restructures, reengineers,

구조 조정, 업무 재구축,

goes through a cultural transformation program,

문화적 변화 과정등을 거칠 때

it chooses these two pillars.

이 두 개의 기둥을 선택합니다.

Now, we try to refine them,

두 기둥을 더 발전시키고

we try to combine them.

융합하려고 노력하지요.

The real issue is --

하지만 진짜 문제는 --

and this is the answer to the two enigmas --

여기에 두개의 수수께끼에 대한 답이 있습니다. --

these pillars are obsolete.

이 기둥들이 더이상 의미가 없다는 것입니다.

Everything you read in business books is based

여러분이 읽으시는 모든 경영 서적은

either on one or the other

이 기둥 중에

or their combination.

한두개의 혼합에 바탕을 두고 있습니다.

They are obsolete.

하지만 이 개념은 더이상 무의미 합니다.

How do they work

점점 복잡해지는

when you try to use these approaches

경영 문제들을

in front of the new complexity of business?

기둥 방식으로 접근하면 어떻게 될까요?

The hard approach, basically is that you start from strategy,

딱딱한 기둥을 봅시다. 전략, 요건, 구조, 과정,

requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards,

시스템, 주요 성과지표, 점수표,

committees, headquarters, hubs, clusters,

위원회, 본부, 허브, 클러스터,

you name it.

다 대보세요.

I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces.

수치 기준, 장려책, 위원회, 중견 관리직, 인터페이스도 있죠.

What happens basically on the left,

왼쪽에 보시면

you have more complexity, the new complexity of business.

더 복잡해졌습니다. 경영이 더 복잡해진 겁니다.

We need quality, cost, reliability, speed.

품질, 비용, 신뢰도, 속도, 다 좋아야 하는데

And every time there is a new requirement,

새로운 요구 사항이 생길 때마다

we use the same approach.

우리는 똑같은 방식으로 대응합니다.

We create dedicated structure processed systems,

전용 구조화된 시스템을 만들어서

basically to deal with the new complexity of business.

새로운 복잡성에 대응하려고 하죠.

The hard approach creates just complicatedness

딱딱한 방식은 조직 구조를

in the organization.

더 복잡하게 만들 뿐입니다.

Let's take an example.

예를 들어보겠습니다.

An automotive company, the engineering division

자동차 회사에서 엔지니어링 부서는

is a five-dimensional matrix.

5차원의 매트릭스 입니다.

If you open any cell of the matrix,

이 매트릭스의 한 칸을 열면

you find another 20-dimensional matrix.

안에는 또 다른 20차원의 매트릭스가 들어있습니다.

You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption,

소음 문제, 휘발유 소모 문제,

Mr. Anti-Collision Properties.

충돌 방지 요소 문제도 있죠.

For any new requirement,

새로운 요구 사항이 생길 때마다

you have a dedicated function

그 요구 사항에 맞게

in charge of aligning engineers against

엔지니어들을 재정렬하는

the new requirement.

전담 기능도 따로 있습니다.

What happens when the new requirement emerges?

새 요구 사항이 생기면 무슨 일이 일어날까요?

Some years ago, a new requirement

수년전 시장에

appeared on the marketplace:

새로운 요건이 떠올랐습니다.

the length of the warranty period.

그것은 제품 보증 기간이었습니다.

So therefore the new requirement is repairability,

새로운 요구 사항은 즉 자동차의 보수 가능성,

making cars easy to repair.

즉 수리가 더 쉽도록 만드는 것이었습니다.

Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light,

전조등을 고치러 정비소에 갔는데

if you have to remove the engine

전조등을 고치기 위해서

to access the lights,

엔진부터 떼어 내야한다면

the car will have to stay one week in the garage

정비에는 2시간이 아니라 일주일이 걸릴테고

instead of two hours, and the warranty budget will explode.

제품 보상 비용은 어마어마하게 늘어날 것입니다.

So, what was the solution using the hard approach?

이 문제에 대해 딱딱한 방식의 해결책은 무엇입니까?

If repairability is the new requirement,

차의 보수 가능성은 새로운 요구 사항이니까

the solution is to create a new function,

그에 맞는 새 기능을 더하는 겁니다.

Mr. Repairability.

보수 가능성이요.

And Mr. Repairability creates the repairability process.

보수 가능성은 새로운 보수 공정을 설계합니다.

With a repairability scorecard, with a repairability metric

보수 가능성 점수표와 보수 가능성 수치

and eventually repairability incentive.

그리고 나중에는 보수성 장려책도 나오게 됩니다.

That came on top of 25 other KPIs.

다른 25개의 주요 성과지표도 마찬가지입니다.

What percentage of these people is variable compensation?

여기에 변동 보수제가 얼마나 적용될까요?

Twenty percent at most, divided by 26 KPIs,

최대 20퍼센트 입니다. 이걸 26가지의 주요 성과지표로 나누면

repairability makes a difference of 0.8 percent.

보수 가능성은 딱 0.8퍼센트만 차지하고 있습니다.

What difference did it make in their actions,

직원들이 업무를 단순화 하기 위해 노력할

their choices to simplify? Zero.

이유가 있습니까? 없습니다.

But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process,

아무 영향력이 없는 결정은요? 보수 가능성 문제, 공정,

scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators

점수표, 평가, 그리고 25명의 다른 조정자들과 조정하는 건

to have zero impact.

아무 결과도 내지 못합니다.

Now, in front of the new complexity of business,

경영의 새로운 복잡함에 대응하는 방법은

the only solution is not drawing boxes

줄줄이 보고서를 작성하며

with reporting lines.

똑바른 상자들을 그려나가는 게 아니라

It is basically the interplay.

상호 작용에 그 열쇠가 있습니다.

How the parts work together.

여러 다른 부품이 어떻게 함께 작동하는지입니다.

The connections, the interactions, the synapses.

연결 관계, 상호 작용, 그리고 접합 부분입니다.

It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system

상자로 만들어진 뼈대가 아니라

of adaptiveness and intelligence.

적응력있고 지능적인 신경 구조의 문제인 것입니다.

You know, you could call it cooperation, basically.

말하자면 협력이라고 할 수 있겠네요.

Whenever people cooperate,

무슨 일에서 있어서든지

they use less resources. In everything.

협력은 자원 소모를 줄입니다.

You know, the repairability issue

방금 얘기한 보수 가능성의 문제도

is a cooperation problem.

협력의 문제입니다.

When you design cars, please take into account

자동차를 설계할 때는

the needs of those who will repair the cars

판매 후 정비소에서 그 차를 수리할 사람들의

in the after sales garages.

입장도 생각해 주십시오.

When we don't cooperate we need more time,

협력하지 않으면 더 많은 시간이 들고,

more equipment, more systems, more teams.

더 많은 장비, 더 많은 시스템, 더 많은 팀이 필요하게 됩니다.

We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate

물품 조달, 공급 과정, 그리고 제조 부서가 협력하지 않으면

we need more stock, more inventories, more working capital.

더 많은 재고와 재고 자산 그리고 더 많은 자본이 필요하게 됩니다.

Who will pay for that?

그 비용을 누가 다 부담합니까?

Shareholders? Customers?

주주들이요? 고객들이요?

No, they will refuse.

아니요, 그들은 거절할 겁니다.

So who is left? The employees,

그럼 누가 남죠? 바로 직원들입니다.

who have to compensate through their super

협력의 부재로 인해 생기는 비용은

individual efforts for the lack of cooperation.

직원 개개인의 노력으로 메꿀 수 밖에 없습니다.

Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents.

이는 지나친 업무로 인한 스트레스, 극도의 피로, 사고로 이어집니다.

No wonder they disengage.

그러니 직원들이 일에서 벗어나려고 할 수 밖에요.

How do the hard and the soft try to foster cooperation?

딱딱하거나 부드러운 방식이 어떻게 협력을 제고합니까?

The hard: In banks, when there is a problem

딱딱한 방식의 예를 들어보죠.

between the back office and the front office,

은행에서 전방 부서와 후방 부서 사이에 문제가 생기면

they don't cooperate. What is the solution?

협력해서 문제를 푸는 게 아니라 어떻게 하나요?

They create a middle office.

중간 부서를 새로 만듭니다.

What happens one year later?

1년 후에는 어떻게 될까요?

Instead of one problem between the back and the front,

후방 부서와 전방 부서 간의 한가지 문제 대신

now I have two problems.

두가지 문제가 생깁니다.

Between the back and the middle

후방 부서와 중간 부서 사이,

and between the middle and the front.

또 중간 부서와 전방 부서 사이에요.

Plus I have to pay for the middle office.

게다가 중간 부서에도 돈이 들어가게 됩니다.

The hard approach is unable to foster cooperation.

딱딱한 방식은 협력을 제고하지 못합니다.

It can only add new boxes, new bones in the skeleton.

새 상자들만 더할 뿐이죠. 뼈대에 새 뼈들만 더할 뿐입니다.

The soft approach:

그럼 부드러운 방식을 볼까요:

To make people cooperate, we need to make them like each other.

사람들이 협력하게 하려면 서로 좋아하게 만들어야 합니다.

Improve interpersonal feelings,

직원간의 관계에서 기분을 향상시키는 거죠.

the more people like each other, the more they will cooperate.

우리는 상대방을 좋아할수록 그들과 더 협력하게 되어있습니다.

It is totally wrong.

그런데 이런 접근법은 완전히 틀렸습니다.

It is even counterproductive.

심지어 역효과를 낳을 수도 있습니다.

Look, at home I have two TVs. Why?

저희 집에는 TV가 2대 있어요. 왜일까요?

Precisely not to have to cooperate with my wife.

바로 저와 아내가 협력하지 않아도 되기 위해섭니다.

(Laughter)

(웃음)

Not to have to impose tradeoffs to my wife.

아내에게 어떤 거래를 강요하지 않기 위해서죠.

And why I try not to impose tradeoffs to my wife

제가 아내에게 거래를 강요하지 않는 이유는

is precisely because I love my wife.

아내를 사랑하기 때문입니다.

If I didn't love my wife, one TV would be enough:

아내를 사랑하지 않았다면 TV는 한 대로 족했을 거에요.

You will watch my favorite football game,

당신은 내가 좋아하는 축구 경기를 봐야해.

if you are not happy, how is the book or the door?

그게 싫으면 책을 읽거나, 아니면 다른 방으로 가는 게 어때?

(Laughter)

(웃음)

The more we like each other,

우리는 서로를 좋아할수록

the more we avoid the real cooperation

진지한 협력을 피하게 됩니다.

that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs.

서로 쉽지 않은 타협을 하며 관계에 부담을 주기 원치 않으니까요.

And we go for a second TV or we escalate

그래서 TV를 한 대 더 사거나

the decision above for arbitration.

윗선에 중재를 요청하는 것입니다.

Definitely, these approaches are obsolete.

딱딱한 혹은 부드러운 방식, 이들은 이제 쓸모가 없습니다.

To deal with complexity, to enhance the nervous system,

복잡성에 대응하기 위해서, 신경 구조를 향상시키기 위해서,

we have created what we call the smart simplicity approach

저희는 똑똑한 단순함 이라는 새로운 접근법을 고안했습니다.

based on simple rules.

단순한 법칙들입니다.

Simple rule number one:

그 첫번째는:

Understand what others do.

다른 사람들이 하는 일을 이해해라.

What is their real work?

그들의 진짜 업무가 무엇인가?

We need to go beyond the boxes,

정해진 상자들,

the job descriptions, beyond the surface

직무 기술서, 표면적인 틀을 넘어서

of the container, to understand the real content.

업무의 실제적인 내용을 파악해야 합니다.

Me, designer, if I put a wire here,

제가 디자이너라면, 이곳에 전선을 넣으면

I know that it will mean that we will have to

정비공이 전조등을 수리하기 위해서

remove the engine to access the lights.

엔진을 떼어 내야 할 거라는 사실을 알게되는 겁니다.

Second, you need to reenforce integrators.

두번째로, 통합자들에게 힘을 줘야 합니다.

Integrators are not middle offices, they are managers,

통합자들은 중간 부서가 아니라 관리자들입니다.

existing managers that you reinforce

관리자에게 다른 직원들을

so that they have power and interest

서로 협력하게 할

to make others cooperate.

권한과 동기가 있도록 지원해야 합니다.

How can you reinforce your managers as integrators?

어떻게 하면 관리자들을 통합자로 강화할 수 있을까요?

By removing layers.

층을 없애면 됩니다.

When there are too many layers

층이 많을수록

people are too far from the action,

사람들은 실제적인 업무에서 더 멀어지고

therefore they need KPIs, metrics,

더 많은 KPI와 수치들이 필요하게 됩니다.

they need poor proxies for reality.

실질적인 업무 대신 형편없는 대체물이 필요하게 되는 것입니다.

They don't understand reality

사람들은 현실적인 상황을 이해하지 못하고

and they add the complicatedness of metrics, KPIs.

수치와 KPI들의 복잡성만 더할 뿐입니다.

By removing rules -- the bigger we are,

규정들을 없애야 합니다. 회사의 크기가 클수록

the more we need integrators,

더 많은 통합자들이 필요합니다.

therefore the less rules we must have,

규정의 수가 적을수록

to give discretionary power to managers.

관리자들에게 더 많은 재량권이 생깁니다.

And we do the opposite --

보통은 그 반대죠. --

the bigger we are, the more rules we create.

회사가 클수록 더 많은 규정을 만들어냅니다.

And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules.

브리태니커 대백과사전만한 규정집이 생겨납니다.

You need to increase the quanitity of power

개인 권한의 크기를 늘려서

so that you can empower everybody

모든 직원이 자신의 판단력,

to use their judgment, their intelligence.

자신의 지능을 쓸 수 있도록 힘을 줘야 합니다.

You must give more cards to people

직원들에게 더 많은 패를 주어서

so that they have the critical mass of cards

가진 패의 가짓수가 많아지면

to take the risk to cooperate,

그들은 협력이라는 모험을 할 수 있게 되고

to move out of insulation.

분리된 구조에서 벗어나게 됩니다.

Otherwise, they will withdraw. They will disengage.

힘이 없으면 몸을 사릴 수 밖에 없습니다. 집중도 관심도 낮아집니다.

These rules, they come from game theory

제가 드리는 이 법칙들은 게임 이론과

and organizational sociology.

구조 사회학을 바탕으로 합니다.

You can increase the shadow of the future.

현재를 통해 미래를 바꿀 수 있습니다.

Create feedback loops that expose people

피드백의 순환 고리를 만들어

to the consequences of their actions.

직원들에게 자신의 행동의 결과가 어떤지 보여주는 것입니다.

This is what the automotive company did

앞서 말한 자동차 회사는 보수 가능성이 어떤 영향도 끼치지 못해다는 것을

when they saw that Mr. Repairability had no impact.

깨달았을 때, 바로 이 방법을 사용했습니다.

They said to the design engineers:

그들은 디자인 엔지니어에게 말했습니다.

Now, in three years, when the new car is launched on the market,

"지금 디자인 중인 새 차가 3년 후 시장에 출고 될 때

you will move to the after sales network, and become in charge

당신은 판매 부서로 인사 이동 되어서

of the warranty budget,

보증 비용 문제를 담당하게 될 겁니다.

and if the warranty budget explodes,

만약 그 비용이 폭발하면

it will explode in your face. (Laughter)

당신의 코 앞에서 폭발하게 될 거에요." (웃음)

Much more powerful than 0.8 percent variable compensation.

0.8 퍼센트의 변동 임금보다 훨씬 더 큰 동기 부여가 될 겁니다.

You need also to increase reciprocity,

또한 상호성을 늘려야 합니다.

by removing the buffers that make us self-sufficient.

각각 자급자족 할 수 있게 하는 서로 간의 완충지를 제거해야 합니다.

When you remove these buffers,

이 완충지가 없어질 때

you hold me by the nose, I hold you by the ear.

여러분은 제 코를 잡고 저는 여러분의 귀를 잡습니다.

We will cooperate.

협력 할 수 밖에 없어요.

Remove the second TV.

두번째 TV를 없애세요.

There are many second TVs at work

회사들에는 이같은 "두번째 TV"들이 많습니다.

that don't create value,

가치를 창조하는 게 아니라

they just provide dysfunctional self-sufficiency.

역기능적인 자급자족만 가능하게 할 뿐이기 때문입니다.

You need to reward those who cooperate

협력하는 사람들에게 상을 주고

and blame those who don't cooperate.

협력하지 않는 사람들은 책임을 물어야 합니다.

The CEO of The Lego Group,

레고 그룹의 CEO인

Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it.

요르겐 비 크누스토르프는 이를 아주 잘 실행했습니다.

He says, blame is not for failure,

그가 말하길, 문책은 일에 대한 실패로 받는 게 아니라

it is for failing to help or ask for help.

도와주거나 도움을 구하는 데 실패해서 받는 거라고 말합니다.

It changes everything.

이 법칙은 모든 걸 바꿉니다.

Suddenly it becomes in my interest to be transparent

갑자기 자신의 진짜 약점들,

on my real weaknesses, my real forecast,

진짜 가능성들을 있는 그대로 공개하는 게 득이 됩니다.

because I know I will not be blamed if I fail,

왜냐하면 실패했을 때 책임을 지는 게 아니라

but if I fail to help or ask for help.

돕거나 도와달라고 말하지 못했을 때 책임져야 하기 때문입니다.

When you do this, it has a lot of implications

이 법칙들은 조직 구조를 디자인 하는데 있어서

on organizational design.

많은 영향을 끼칩니다.

You stop drawing boxes, dotted lines, full lines;

여러분은 상자와 점선 혹은 실선을 그리는 걸 멈추고

you look at their interplay.

상호 작용을 살펴보게 될 것입니다.

It has a lot of implications on financial policies

우리가 사용하는 금융 정책에도

that we use.

영향을 끼칠 수 있습니다.

On human resource management practices.

인사 관리 관행에서도요.

When you do that, you can manage complexity,

제가 보여드린 방법들을 실천하면 복잡성을 다룰 수 있게 됩니다.

the new complexity of business,

경영의 새로운 복잡성을

without getting complicated.

복잡하지 않게 다룰 수 있게 됩니다.

You create more value with lower cost.

더 적은 비용으로 더 많은 가치를 만들어 낼 수 있습니다.

You simultaneously improve performance and satisfaction at work

일의 성과와 동시에 직원의 만족도를 높일 수 있습니다.

because you have removed the common root cause

이 둘을 방해하는

that hinders both.

공통 분모를 제거했기 때문입니다.

Complicatedness: This is your battle, business leaders.

복잡성: 경영 지도자 여러분, 이게 바로 여러분의 적입니다.

The real battle is not against competitors.

경쟁자들을 대상으로 싸우는 게 아닙니다.

This is rubbish, very abstract.

그건 헛소리고 뜬구름 잡는 소리에요.

When do we meet competitors to fight them?

우리가 언제 경쟁 회사들을 만나서 싸웁니까?

The real battle is against ourselves,

진짜 싸움은 우리 자신과의 싸움입니다.

against our bureaucracy, our complicatedness.

우리 내부의 관료 주의, 우리 내부의 복잡함.

Only you can fight, can do it.

여러분만이 이것들과 싸울 수 있습니다.

Thank you.

감사합니다.

(Applause)

(박수)