Yves Morieux: As work gets more complex, 6 rules to simplify

Prevoditelj: Igor Pureta Recezent: Ivan Stamenković

I have spent the last years

Proveo sam zadnjih nekoliko godina

trying to resolve two enigmas:

pokušavajući riješiti dvije zagonetke:

Why is productivity so disappointing

Zašto je produktivnost tako razočaravajuća

in all the companies where I work?

u svim poduzećima s kojima sam radio?

I have worked with more than 500 companies.

Radio sam s više od 500 poduzeća.

Despite all the technological advances --

Usprkos svim tehnološkim prednostima --

computers, I.T., communications, telecommunications,

računalima, IT, komunikacijama, telekomunikacijama,

the Internet.

internetom.

Enigma number two:

Zagonetka broj dva:

Why is there so little engagement at work?

Zašto je tako malo angažmana na poslu?

Why do people feel so miserable,

Zašto se ljudi osjećaju tako bijedno,

even actively disengaged?

čak i namjerno neangažirani u poslu?

Disengaging their colleagues.

Obeshrabrujući i svoje kolege.

Acting against the interest of their company.

Radeći protiv interesa poduzeća.

Despite all the affiliation events,

Usprkos organiziranim druženjima,

the celebration, the people initiatives,

proslavama, društvenim inicijativama,

the leadership development programs to train

programima za razvoj rukovoditelja kojim

managers on how to better motivate their teams.

se menadžeri uče kako motivirati svoje timove.

At the beginning, I thought there was

Na početku sam mislio da je to

a chicken and egg issue:

problem kokoši i jajeta:

Because people are less engaged, they are less productive.

Zato što su manje angažirani, ljudi su manje produktivni.

Or vice versa, because they are less productive,

Ili obrnuto, zato što su manje produktivni

we put more pressure and they are less engaged.

mi stvaramo veći pritisak pa su oni manje angažirani.

But as we were doing our analysis

Kako smo radili naše analize

we realized that there was a common root cause

shvatili smo da postoji zajednički uzrok

to these two issues

za ova dva problema

that relates, in fact, to the basic pillars of management.

koji je, u stvari, povezan s osnovnim stupovima upravljanja.

The way we organize is based on two pillars.

Način na koji organiziramo temelji se na dva stupa.

The hard -- structure, processes, systems.

Čvrstom -- struktura, procesi, sustavi.

The soft --

I mekom --

feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality.

osjećaji, međusobni odnosi, osobine, osobnosti.

And whenever a company

I kad god se poduzeće

reorganizes, restructures, reengineers,

reorganizira, restrukturira, gradi,

goes through a cultural transformation program,

ili prolazi kroz promjenu organizacijske kulture

it chooses these two pillars.

izabire jedan od ta dva stupa.

Now, we try to refine them,

Pokušavamo ih poboljšati,

we try to combine them.

pokušavamo ih spojiti.

The real issue is --

Pravi problem je --

and this is the answer to the two enigmas --

a to je i odgovor na te dvije zagonetke --

these pillars are obsolete.

ta dva stupa su zastarjela.

Everything you read in business books is based

Sve što čitate u poslovnim knjigama je temeljeno

either on one or the other

ili na jednom ili na drugom stupu

or their combination.

ili njihovoj kombinaciji.

They are obsolete.

Oni su zastarjeli.

How do they work

Kako se ponašaju

when you try to use these approaches

kad ih pokušate koristiti

in front of the new complexity of business?

u novom, složenijem poslovanju?

The hard approach, basically is that you start from strategy,

Čvrsti pristup je, u osnovi, onaj koji kreće iz strategije,

requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards,

zahtjeva, struktura, procesa, sustava, KPU-a, rezultata,

committees, headquarters, hubs, clusters,

odbora, sjedišta, čvorova, skupina,

you name it.

sami nastavite niz.

I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces.

Zaboravio sam mjerenja, nagrade, odbore, koordinatore i sučelja.

What happens basically on the left,

Ono što se dešava na lijevoj strani

you have more complexity, the new complexity of business.

imamo veću složenost; novo, složenije poslovanje.

We need quality, cost, reliability, speed.

Trebamo kvalitetu, troškove, pouzdanost, brzinu.

And every time there is a new requirement,

I svaki put kad se postavlja novi zahtjev,

we use the same approach.

mi koristimo isti pristup.

We create dedicated structure processed systems,

Mi stvaramo namjenski strukturirane procesne sustave,

basically to deal with the new complexity of business.

da bi se bavili novim, složenijim poslovanjem.

The hard approach creates just complicatedness

Čvrsti pristup stvara dodatne komplikacije

in the organization.

u organizaciji.

Let's take an example.

Pogledajmo jedan primjer.

An automotive company, the engineering division

Inženjerski odjel automobilskog poduzeća

is a five-dimensional matrix.

je peto-dimenzijska matrica.

If you open any cell of the matrix,

Ako otvorite bilo koju stanicu u matrici

you find another 20-dimensional matrix.

naći ćete dodatnu matricu s 20 dimenzija.

You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption,

Tu su g. Buka, g. Potrošnja Goriva,

Mr. Anti-Collision Properties.

g. Protu-sudarna svojstva.

For any new requirement,

Za svaki novi zahtjev,

you have a dedicated function

imate funkciju namijenjenu

in charge of aligning engineers against

pripremanju inženjera protiv

the new requirement.

novih zahtjeva.

What happens when the new requirement emerges?

Što se dešava kad se pojavi novi zahtjev?

Some years ago, a new requirement

Prije nekoliko godina, novi se zahtjev

appeared on the marketplace:

pojavio na tržištu:

the length of the warranty period.

produljeni garantni rok.

So therefore the new requirement is repairability,

Pa je novi zahtjev postao popravak, stvarati

making cars easy to repair.

automobile koje je lako popraviti.

Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light,

Inače kad dovezete automobil u servis radi popravka svjetla

if you have to remove the engine

i trebate pomaknuti čitav motor

to access the lights,

da pristupite svjetlu

the car will have to stay one week in the garage

automobil će ostati u servisu čitav tjedan

instead of two hours, and the warranty budget will explode.

umjesto dva sata pa će servisni proračun biti prekoračen.

So, what was the solution using the hard approach?

I, koje je rješenje korištenjem čvrstog pristupa?

If repairability is the new requirement,

Ako je lakoća servisiranja novi zahtjev,

the solution is to create a new function,

rješenje je da se stvori nova funkcija,

Mr. Repairability.

g. Popravak.

And Mr. Repairability creates the repairability process.

pa g. Popravak kreira proces popravka

With a repairability scorecard, with a repairability metric

s bodovima za popravke, raznim mjerenjima popravaka

and eventually repairability incentive.

i, vjerojatno, nagradama za popravke.

That came on top of 25 other KPIs.

A to je još jedan uz ostalih 25 KPU-a.

What percentage of these people is variable compensation?

Koji postotak plaće tih ljudi je varijabilan?

Twenty percent at most, divided by 26 KPIs,

Najviše 20%, podijeljeno s 26 KPU-a

repairability makes a difference of 0.8 percent.

popravak čini razliku od 0,8%.

What difference did it make in their actions,

Koju razliku to čini u njihovim aktivnostima,

their choices to simplify? Zero.

njihovim izborima za jednostavnija rješenja? Nula!

But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process,

I što dobijemo za nula utjecaja? G. Popravak, proces,

scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators

bodovanje, procjenu, koordinaciju s drugih 25 koordinatora

to have zero impact.

da biste imali nula utjecaja.

Now, in front of the new complexity of business,

Suočeni s novim, složenijim poslovanjem

the only solution is not drawing boxes

jedino rješenje je ne crtati kućice

with reporting lines.

s linijama izvještavanja.

It is basically the interplay.

To je, zapravo, međusobno djelovanje.

How the parts work together.

Kako dijelovi rade zajedno.

The connections, the interactions, the synapses.

Veze, interakcije, sinapse.

It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system

To nije kostur od kućica, to je živčani sustav

of adaptiveness and intelligence.

prilagodbe i inteligencije.

You know, you could call it cooperation, basically.

Znate, u osnovi, to možete zvati suradnja.

Whenever people cooperate,

Kad god ljudi surađuju,

they use less resources. In everything.

koriste manje resursa. U svemu.

You know, the repairability issue

Znate, problem popravaka

is a cooperation problem.

je problem suradnje.

When you design cars, please take into account

Kad dizajnirate automobil, molim vas, imajte u vidu

the needs of those who will repair the cars

potrebe onih koji će automobil popravljati

in the after sales garages.

u servisima nakon prodaje.

When we don't cooperate we need more time,

Kad ne surađujemo, trebamo više vremena,

more equipment, more systems, more teams.

više opreme, više sustava, više timova.

We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate

Trebamo - kad nabava, lanac dobavljača, ne surađuju

we need more stock, more inventories, more working capital.

trebamo više robe, veće zalihe, više obrtnog kapitala.

Who will pay for that?

Tko će sve to platiti?

Shareholders? Customers?

Dioničari? Kupci?

No, they will refuse.

Ne, oni će to odbiti.

So who is left? The employees,

A tko nam preostaje? Radnici, koji

who have to compensate through their super

štetu za odsustvo suradnje nadoknađuju

individual efforts for the lack of cooperation.

svojim potpuno pojedinačnim naporima.

Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents.

Stres, izgaranje, preopterećenost, nesreće.

No wonder they disengage.

Nije čudo da se otuđuju od posla.

How do the hard and the soft try to foster cooperation?

Kako čvrst i mekani pristup nastoje promicati suradnju?

The hard: In banks, when there is a problem

Čvrsti: U bankama, kad nastane problem

between the back office and the front office,

između administracije i prodaje,

they don't cooperate. What is the solution?

kad ne surađuju. Što je rješenje?

They create a middle office.

Oni stvore koordinatora.

What happens one year later?

I što se događa godinu dana poslije?

Instead of one problem between the back and the front,

Umjesto jednog problema između administracije i prodaje,

now I have two problems.

imamo dva problema.

Between the back and the middle

Između administracije i koordinatora,

and between the middle and the front.

te između koordinatora i prodaje.

Plus I have to pay for the middle office.

I dodatne troškove za koordinatora.

The hard approach is unable to foster cooperation.

Čvrsti pristup ne može poticati suradnju.

It can only add new boxes, new bones in the skeleton.

Može samo stvoriti nove kućice, nove kosti u kosturu.

The soft approach:

Meki pristup:

To make people cooperate, we need to make them like each other.

Da bi ljudi bili suradljivi, trebamo učiniti da se sviđaju jedni drugima.

Improve interpersonal feelings,

Unaprijediti međusobne osjećaje,

the more people like each other, the more they will cooperate.

što se ljudi više jedni drugima sviđaju, bolje će surađivati.

It is totally wrong.

To je potpuno pogrešno.

It is even counterproductive.

Čak je i kontraproduktivno.

Look, at home I have two TVs. Why?

Kod kuće imam dva TV-a. Zašto?

Precisely not to have to cooperate with my wife.

Upravo zato da izbjegnem suradnju sa suprugom.

(Laughter)

(Smijeh)

Not to have to impose tradeoffs to my wife.

Da bih izbjegao kompromis sa suprugom.

And why I try not to impose tradeoffs to my wife

A želim izbjeći kompromise sa suprugom

is precisely because I love my wife.

baš zato što je volim.

If I didn't love my wife, one TV would be enough:

Kad ne bih volio suprugu jedan TV bi bio dovoljan:

You will watch my favorite football game,

Gledali bismo moju omiljenu nogometnu utakmicu

if you are not happy, how is the book or the door?

a ako nije sretna, ima knjigu ili može otići.

(Laughter)

(smijeh)

The more we like each other,

Što se više sviđamo jedni drugima

the more we avoid the real cooperation

više izbjegavamo stvarnu suradnju

that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs.

koja bi deformirala naš odnos namećući teške kompromise.

And we go for a second TV or we escalate

Zato kupujemo drugi TV ili eskaliramo

the decision above for arbitration.

donošenje odluke.

Definitely, these approaches are obsolete.

Ovi su pristupi svakako zastarjeli.

To deal with complexity, to enhance the nervous system,

Za borbu sa složenosti, za unapređenje živčanog sustava,

we have created what we call the smart simplicity approach

stvorili smo ono što zovemo pametno jednostavan pristup

based on simple rules.

temeljen na jednostavnim pravilima.

Simple rule number one:

Jednostavno pravilo broj jedan:

Understand what others do.

Razumijte što drugi rade.

What is their real work?

Što je njihov stvarni posao?

We need to go beyond the boxes,

Moramo izaći iz kućica,

the job descriptions, beyond the surface

opisa poslova, zagrebati ispod površine

of the container, to understand the real content.

spremnika, kako bismo razumjeli pravi sadržaj.

Me, designer, if I put a wire here,

Ja, dizajner, ako stavim žicu ovdje,

I know that it will mean that we will have to

ja znam da će to značiti da ću morati

remove the engine to access the lights.

micati motor da pristupim svjetlu.

Second, you need to reenforce integrators.

Drugo pravilo: Trebate dodatno ojačati povezivače.

Integrators are not middle offices, they are managers,

Povezivači nisu koordinatori, to su menadžeri,

existing managers that you reinforce

postojeći menadžeri koje ojačavate tako

so that they have power and interest

da imaju snage i interesa da

to make others cooperate.

druge učine spremnijima na suradnju.

How can you reinforce your managers as integrators?

Kako možete ojačati menadžere kao povezivače?

By removing layers.

Micanjem razina.

When there are too many layers

Kada postoji previše razina

people are too far from the action,

ljudi su predaleko od akcije,

therefore they need KPIs, metrics,

pa trebaju KPU-u, mjerenja,

they need poor proxies for reality.

trebaju lošu zamjenu za stvarnost.

They don't understand reality

Oni ne razumiju stvarnost pa

and they add the complicatedness of metrics, KPIs.

joj dodaju složenost mjerenja i KPU-a.

By removing rules -- the bigger we are,

Micanjem pravila - što smo veći

the more we need integrators,

potrebno nam je više povezivača,

therefore the less rules we must have,

a manje pravila trebamo imati

to give discretionary power to managers.

koja zahtijevaju diskrecijsko pravo menadžera.

And we do the opposite --

A mi radimo obrnuto --

the bigger we are, the more rules we create.

što smo veći, stvaramo više pravila.

And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules.

I završimo s velikom enciklopedijom pravila.

You need to increase the quanitity of power

Trebamo povećati količinu moći

so that you can empower everybody

kako bi je svatko imao dovoljno

to use their judgment, their intelligence.

i koristio svoj zdravi razum, svoju inteligenciju.

You must give more cards to people

Morate dati više prilika ljudima

so that they have the critical mass of cards

kako bi oni imali kritičnu masu prilika

to take the risk to cooperate,

i preuzimali na sebe rizik suradnje,

to move out of insulation.

i izašli iz izolacije.

Otherwise, they will withdraw. They will disengage.

U suprotnom će se povući i otuđiti.

These rules, they come from game theory

Ova pravila dolaze iz teorije igara

and organizational sociology.

i organizacijske psihologije.

You can increase the shadow of the future.

Potencijalna, buduća kazna može utjecati na sadašnju suradnju.

Create feedback loops that expose people

Osmislite povratne informacije koje ljude izlažu

to the consequences of their actions.

posljedicama njihovih akcija.

This is what the automotive company did

To je učinilo i automobilsko poduzeće

when they saw that Mr. Repairability had no impact.

kad su vidjeli da g. Popravak nema utjecaja.

They said to the design engineers:

Rekli su inženjerima dizajna:

Now, in three years, when the new car is launched on the market,

Za tri godine, kada novi automobil iziđe na tržište

you will move to the after sales network, and become in charge

vi ćete biti premješteni u mrežu naknadne prodaje i odgovorni

of the warranty budget,

za proračun produžene garancije.

and if the warranty budget explodes,

A ako on bude prekoračen i eksplodira

it will explode in your face. (Laughter)

eksplodirat će vama u lice. (Smijeh)

Much more powerful than 0.8 percent variable compensation.

To je puno snažnija poruka nego onih 0,8% varijabilnog dijela plaće.

You need also to increase reciprocity,

Trebate povećati i međusobnu suradnju

by removing the buffers that make us self-sufficient.

uklanjanjem svih zaštita koje nas čine samo-dovoljnima.

When you remove these buffers,

Kad uklonite te zaštite,

you hold me by the nose, I hold you by the ear.

vi me držite za nos, a ja vas za uho.

We will cooperate.

Pa ćemo surađivati.

Remove the second TV.

Maknite drugi televizor.

There are many second TVs at work

Postoji mnogo drugih televizora na poslu

that don't create value,

koji ne stvaraju vrijednost,

they just provide dysfunctional self-sufficiency.

već stvaraju nefunkcionalnu samo-dovoljnost.

You need to reward those who cooperate

Trebate nagraditi one koji surađuju

and blame those who don't cooperate.

i okrivljavati one koji ne surađuju.

The CEO of The Lego Group,

CEO Lego Grupe,

Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it.

Jorgen Vig Knudstorp, ima odličan opis toga

He says, blame is not for failure,

On kaže, krivica nije za pogrešku

it is for failing to help or ask for help.

već za to što niste tražili pomoć.

It changes everything.

To mijenja sve.

Suddenly it becomes in my interest to be transparent

Iznenada postaje moj interes da budem jasan i vidljiv

on my real weaknesses, my real forecast,

s pravim slabostima, svojim prognozama

because I know I will not be blamed if I fail,

jer znam da neću biti kriv zbog greške

but if I fail to help or ask for help.

nego jer sam propustio tražiti pomoć.

When you do this, it has a lot of implications

Ovakav pristup ima puno posljedica

on organizational design.

na dizajn organizacije.

You stop drawing boxes, dotted lines, full lines;

Prestajete stvarati kućice, iscrtane ili pune linije

you look at their interplay.

tražite uzajamno djelovanje.

It has a lot of implications on financial policies

To ima puno implikacija na financijsku politiku

that we use.

koju koristimo.

On human resource management practices.

Na praksu upravljanja ljudskim resursima.

When you do that, you can manage complexity,

Kad to učinite možete upravljati složenošću,

the new complexity of business,

novom složenošću poslovanja

without getting complicated.

bez komplikacija.

You create more value with lower cost.

Kreirate veću vrijednost s manje troškova.

You simultaneously improve performance and satisfaction at work

Istovremeno poboljšavate učinak i zadovoljstvo na poslu

because you have removed the common root cause

jer ste uklonili zajednički uzrok

that hinders both.

koji je sprečavao oboje.

Complicatedness: This is your battle, business leaders.

Kompliciranost: to je vaša bitka rukovoditelji.

The real battle is not against competitors.

Prava bitka nije protiv konkurencije.

This is rubbish, very abstract.

To je glupo i vrlo apstraktno.

When do we meet competitors to fight them?

Kada srećemo konkurente i borimo se s njima?

The real battle is against ourselves,

Pravu bitku vodimo protiv nas samih,

against our bureaucracy, our complicatedness.

protiv vlastite birokracije i kompliciranosti.

Only you can fight, can do it.

Samo vi je možete pobijediti.

Thank you.

Hvala vam.

(Applause)

(Pljesak)