Yves Morieux: As work gets more complex, 6 rules to simplify

Yves Morieux: Khi công việc ngày càng trở nên phức tạp, 6 quy tắc để đơn giản hóa nó.

Translator: Dan Nguyen Reviewer: Nhu PHAM

I have spent the last years

Tôi đã dành những năm qua

trying to resolve two enigmas:

để cố gắng giải thích hai điều bí ẩn

Why is productivity so disappointing

Tại sao năng suất tại những công ty mà tôi làm việc

in all the companies where I work?

lại đáng thất vọng đến vậy?

I have worked with more than 500 companies.

Tôi đã làm việc với hơn 500 công ty

Despite all the technological advances --

Bất chấp tất cả những tiến bộ công nghệ

computers, I.T., communications, telecommunications,

máy tính, I.T, giao tiếp, viễn thông,

the Internet.

Internet

Enigma number two:

Điều bí ẩn thứ hai

Why is there so little engagement at work?

Tại sao lại có quá ít ràng buộc trong công việc?

Why do people feel so miserable,

Tại sao người ta lại thấy đau khổ,

even actively disengaged?

thậm chí tự tách khỏi công việc?

Disengaging their colleagues.

Tách khỏi đồng nghiệp của mình

Acting against the interest of their company.

Đi ngược lại lợi ích công ty

Despite all the affiliation events,

Bất chấp tất cả các sự kiện sát nhập,

the celebration, the people initiatives,

các buổi lễ ăn mừng, các buổi khởi xướng

the leadership development programs to train

các chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo

managers on how to better motivate their teams.

để đào tạo nhà quản lý cách thúc đẩy đội ngũ làm việc tốt hơn.

At the beginning, I thought there was

Lúc đầu, tôi nghĩ

a chicken and egg issue:

đó là vấn đề quả trứng và con gà

Because people are less engaged, they are less productive.

Bởi vì càng ít gắn kết, họ càng làm việc ít hiệu quả

Or vice versa, because they are less productive,

Hoặc ngược lại, bởi vì họ càng kém hiệu quả,

we put more pressure and they are less engaged.

chúng ta tạo áp lực và họ càng ít gắn kết hơn.

But as we were doing our analysis

Nhưng khi phân tích

we realized that there was a common root cause

chúng tôi nhận ra rằng có một nguyên nhân chung

to these two issues

cho hai vấn đề này

that relates, in fact, to the basic pillars of management.

mà thực, nó liên qua tới hai trụ cột nền móng của quản lý

The way we organize is based on two pillars.

Cách chúng ta tổ chức dựa trên hai trụ cột

The hard -- structure, processes, systems.

Phần cứng- Kết cấu, quy trình, hệ thống

The soft --

Phần mềm

feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality.

cảm xúc, tình cảm, quan hệ người với người, đặc điểm, tính cách của mỗi người

And whenever a company

và bất cứ khi nào một công ty

reorganizes, restructures, reengineers,

tái tổ chức, tái cơ cấu, tái sắp xếp,

goes through a cultural transformation program,

thông qua một chương trình chuyển đổi văn hóa,

it chooses these two pillars.

nó chọn hai trụ cột này.

Now, we try to refine them,

Bây giờ, chúng tôi cố gắng sàng lọc lại chúng,

we try to combine them.

chúng tôi cố gắng kết hợp chúng lại.

The real issue is --

Vấn đề thực sự là--

and this is the answer to the two enigmas --

và đây cũng là câu trả lời cho hai điều bí ẩn --

these pillars are obsolete.

hai cái cột này đã lỗi thời.

Everything you read in business books is based

Tất cả những gì bạn đọc trong các sách kinh doanh

either on one or the other

đều dựa trên cột trụ này hoặc cột trụ kia

or their combination.

hoặc là kết hợp cả hai.

They are obsolete.

Chúng đã quá cũ

How do they work

Làm sao chúng có thể phát huy hiệu quả

when you try to use these approaches

khi bạn cố gắng sử dụng những cách tiếp cận này

in front of the new complexity of business?

vào một thực tại kinh doanh phức tạp mới?

The hard approach, basically is that you start from strategy,

Cách tiếp cận phần cứng, cơ bản là bắt đầu từ chiến lược,

requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards,

yêu cầu, kết cấu, quy trình, hệ thống, KPIs, thẻ điểm,

committees, headquarters, hubs, clusters,

ủy ban, trụ sở, trung tâm, nhóm,

you name it.

và vân vân

I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces.

Tôi đã quên tất cả cái ma trận, động cơ, ủy ban, văn phòng trung gian và các giao diện.

What happens basically on the left,

Điều xảy đến cho phần còn lại cơ bản là,

you have more complexity, the new complexity of business.

Bạn có thêm phức tạp, một phức tạp mới trong kinh doanh.

We need quality, cost, reliability, speed.

Chúng ta cần chất lượng, giá cả, sự tin cậy, tốc độ.

And every time there is a new requirement,

Và mỗi lúc lại có thêm yêu cầu mới,

we use the same approach.

chúng ta dùng cùng một cách để tiếp cận vấn đề

We create dedicated structure processed systems,

Chúng ta tạo ra kết cấu, các hệ thống xử lý,

basically to deal with the new complexity of business.

cơ bản là để đương đầu với tính phức tạp mới trong kinh doanh.

The hard approach creates just complicatedness

Cách tiếp cận phần cứng tạo nên sự phức tạp

in the organization.

trong tổ chức

Let's take an example.

Hãy lấy một ví dụ

An automotive company, the engineering division

Một công ty ô tô, phòng kỹ thuật

is a five-dimensional matrix.

là một ma trận 5 chiều.

If you open any cell of the matrix,

Nếu bạn mở bất kì ô nào trong ma trận này,

you find another 20-dimensional matrix.

bạn sẽ thấy một ma trận 20 chiều khác.

You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption,

Bạn có Ngài. Tiếng ồn, Ngài. Nhiên liệu tiêu thụ,

Mr. Anti-Collision Properties.

Ngài Chống va chạm.

For any new requirement,

Đối với bất kỳ yêu cầu mới nào,

you have a dedicated function

bạn có một ban chuyên về nó

in charge of aligning engineers against

đảm trách việc phân bổ kỹ sư

the new requirement.

đáp ứng nhu cầu mới.

What happens when the new requirement emerges?

Chuyện gì xảy ra khi yêu cầu mới phát sinh?

Some years ago, a new requirement

Vài năm trước, một yêu cầu mới

appeared on the marketplace:

đã xuất hiện trên thị trường:

the length of the warranty period.

Thời hạn bảo hành.

So therefore the new requirement is repairability,

Vì thế yêu cầu mới là khả năng sửa chữa

making cars easy to repair.

làm cho xe dễ sửa.

Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light,

Nếu không thì khi bạn mang xe tới gara để sửa cái đèn,

if you have to remove the engine

nếu bạn phải tháo máy ra

to access the lights,

để gỡ được đèn,

the car will have to stay one week in the garage

cái xe phải nằm tại gara tới cả tuần.

instead of two hours, and the warranty budget will explode.

thay vì có 2 tiếng, và rồi số tiền bảo hành sẽ tiêu tan.

So, what was the solution using the hard approach?

Vậy, giải pháp ở đây là gì?

If repairability is the new requirement,

Nếu khả năng sửa chữa là một yêu cầu mới,

the solution is to create a new function,

giải pháp đó là tạo ra một bộ phận chức năng mới,

Mr. Repairability.

Ngài Sửa chữa.

And Mr. Repairability creates the repairability process.

Và ngài Sửa chữa sẽ tạo ra một quy trình sửa chữa.

With a repairability scorecard, with a repairability metric

rồi tới bảng điểm, ma trận

and eventually repairability incentive.

và cuối cùng là khích lệ sửa chữa.

That came on top of 25 other KPIs.

nó đứng hàng thứ 25 các KPI khác.

What percentage of these people is variable compensation?

Phấn trăm bồi thường biến thiên của những người này là gì?

Twenty percent at most, divided by 26 KPIs,

Cao nhất là 25%, chia cho 26 KPI,

repairability makes a difference of 0.8 percent.

khả năng sửa chữa tạo ra một thương số là 0.8 %

What difference did it make in their actions,

Thương số tạo ra trong hành động,

their choices to simplify? Zero.

lựa chọn của họ để đơn giản hóa? Số 0

But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process,

Nhưng chuyện gì xảy ra cho tác động số 0? Ngài Sửa chữa, quy trình

scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators

thẻ điểm, đánh giá, hợp tác với 25 đối tác khác

to have zero impact.

để có một tác động số 0.

Now, in front of the new complexity of business,

Bây giờ, trước phức tạp mới của kinh doanh,

the only solution is not drawing boxes

giải pháp duy nhất không phải là vẽ ra những cái hộp

with reporting lines.

với những dòng báo cáo.

It is basically the interplay.

Đó cơ bản là sự tác động lẫn nhau.

How the parts work together.

Cách các con đường kết hợp với nhau.

The connections, the interactions, the synapses.

Các liên kết, tương tác, các liên hợp,

It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system

Nó không phải là bộ xương của những cái hộp. Nó là hệ thần kinh

of adaptiveness and intelligence.

của sự thích nghi và trí thông minh.

You know, you could call it cooperation, basically.

Bạn biết đó, về cơ bản, bạn có thể gọi nó là sự hợp tác.

Whenever people cooperate,

Bất cứ khi nào con người ta hợp tác,

they use less resources. In everything.

họ sẽ dùng ít tài nguyên hơn. Trong tất cả mọi thứ.

You know, the repairability issue

Bạn biết đó, vấn đề sửa chữa

is a cooperation problem.

là một vấn đề hợp tác.

When you design cars, please take into account

Khi thiết kế ra ô tô, làm ơn,hãy để ý tới

the needs of those who will repair the cars

nhu cầu của những người sẽ sửa xe

in the after sales garages.

trong các gara hậu mãi.

When we don't cooperate we need more time,

Nếu không hợp tác với nhau, chúng ta sẽ cần nhiều thời gian hơn

more equipment, more systems, more teams.

nhiều thiết bị hơn, nhiều hệ thống hơn, nhiều nhóm hơn.

We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate

Chúng ta cần--bạn biết đó, khi thu mua, cung cấp, sản xuất không hợp tác với nhau

we need more stock, more inventories, more working capital.

chúng ta cần nhiều cổ phần hơn, nhiều tài sản lưu động hơn, nhiều vốn lưu động hơn.

Who will pay for that?

Ai sẽ trả tiền?

Shareholders? Customers?

Các cổ đông? Khách hàng?

No, they will refuse.

Không, họ sẽ từ chối.

So who is left? The employees,

Vậy thì ai? Nhân viên,

who have to compensate through their super

những người phải bồi thường bằng

individual efforts for the lack of cooperation.

những siêu nỗ lực cá nhân cho sự thiếu hợp tác.

Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents.

Áp lực, mệt mỏi, họ kiệt sức, tai nạn.

No wonder they disengage.

Hèn gì mà họ chẳng tha thiết với công việc.

How do the hard and the soft try to foster cooperation?

Làm sao phần cứng và phần mềm có thể cố gắng để củng cố tinh thần hợp tác?

The hard: In banks, when there is a problem

Phần cứng: Trong ngân hàng,

between the back office and the front office,

khi có vấn đề giữa văn phòng hậu cần và văn phòng tiền tuyến,

they don't cooperate. What is the solution?

họ không hợp tác với nhau. Giải pháp là gì?

They create a middle office.

Họ tạo ra một văn phòng trung gian

What happens one year later?

Chuyện gì xảy ra một năm sau?

Instead of one problem between the back and the front,

Thay vì chỉ có một vấn đề giữa tiền tuyến và hậu phương,

now I have two problems.

giờ ta có hai vấn đề.

Between the back and the middle

vấn đề giữa hậu phương và trung gian

and between the middle and the front.

và vấn đề giữa trung gian và tiền tuyến

Plus I have to pay for the middle office.

Hơn nữa ta còn phải trả tiền cho văn phòng trung gian.

The hard approach is unable to foster cooperation.

Phương pháp cứng không thể củng cố sự hợp tác.

It can only add new boxes, new bones in the skeleton.

Nó chỉ thêm vào nhiều hộp mới, nhiều xương mới cho bộ xương

The soft approach:

Phương pháp mềm:

To make people cooperate, we need to make them like each other.

Để khiến mọi người hợp tác với nhau, chúng ta cần làm cho họ thích nhau.

Improve interpersonal feelings,

Cải thiện cảm xúc giữa người với người,

the more people like each other, the more they will cooperate.

Người ta càng thích nhau, họ càng hợp tác với nhau.

It is totally wrong.

Hoàn toàn sai.

It is even counterproductive.

Thậm chí còn có tác dụng ngược.

Look, at home I have two TVs. Why?

Ví dụ, ở nhà tôi có 2 chiếc TV. Tại sao?

Precisely not to have to cooperate with my wife.

Chính xác là để không phải hợp tác với vợ tôi.

(Laughter)

(cười)

Not to have to impose tradeoffs to my wife.

để không phải áp dụng sự đánh đổi với vợ tôi.

And why I try not to impose tradeoffs to my wife

Và tại sao tôi lại cố không đánh đổi với vợ mình

is precisely because I love my wife.

chính xác là vì tôi yêu cô ấy

If I didn't love my wife, one TV would be enough:

Nếu tôi không yêu vợ, một cái TV là đủ rồi:

You will watch my favorite football game,

Em sẽ xem chương trình bóng đá của anh,

if you are not happy, how is the book or the door?

nếu em không thích, vậy thì đọc sách hay đi ra cửa vậy?

(Laughter)

(cười)

The more we like each other,

Chúng ta càng thích nhau,

the more we avoid the real cooperation

chúng ta càng tránh hợp tác thực sự

that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs.

việc đó sẽ đè nặng quan hệ của chúng ta bằng những đánh đổi.

And we go for a second TV or we escalate

Và chúng ta mua chiếc TV thứ 2 hay là chúng ta cứ leo thang

the decision above for arbitration.

phân xử xem TV sẽ thuộc về ai.

Definitely, these approaches are obsolete.

Rõ ràng, hai phương pháp này đã lỗi thời.

To deal with complexity, to enhance the nervous system,

Để đối mặt với phức tạp, để nâng cao hệ thống mới,

we have created what we call the smart simplicity approach

chúng ta đã tạo ra cái gọi là phương pháp đơn giản thông minh

based on simple rules.

dựa trên những nguyên tắc đơn giản.

Simple rule number one:

Nguyên tắc thứ nhất:

Understand what others do.

Hiểu những gì người khác làm.

What is their real work?

Công việc thực sự của họ là gì?

We need to go beyond the boxes,

Chúng ta cần vượt ra khỏi những cái hộp,

the job descriptions, beyond the surface

những mô tả công việc, vượt ra khỏi bề mặt của nó,

of the container, to understand the real content.

để hiểu được nội dung thực sự bên trong

Me, designer, if I put a wire here,

Tôi, một nhà thiết kế, nếu tôi đặt một sợ dây kim loại ở đây,

I know that it will mean that we will have to

Tôi biết rằng, điều đó có nghĩa là

remove the engine to access the lights.

chúng ta sẽ phải tháo máy ra để sửa cái đèn.

Second, you need to reenforce integrators.

Thứ 2, bạn cần củng cố lại bộ tích hợp

Integrators are not middle offices, they are managers,

Bộ tích hợp ở đây không phải là văn phòng trung gian, đó là các nhà quản lý,

existing managers that you reinforce

những nhà quản lý hiện tại mà bạn củng cố lại

so that they have power and interest

để họ có năng lượng và đam mê

to make others cooperate.

khiến những người khác hợp tác.

How can you reinforce your managers as integrators?

Làm sao bạn có thể biến quản lý của mình thành một nhà kết hợp?

By removing layers.

Bằng cách lột bỏ các tầng lớp

When there are too many layers

Khi có quá nhiều tầng lớp

people are too far from the action,

người ta lại càng xa rời hành động

therefore they need KPIs, metrics,

do đó họ cần KPI, ma trận,

they need poor proxies for reality.

họ cần giấy ủy thác .

They don't understand reality

Họ không hiểu thực tế

and they add the complicatedness of metrics, KPIs.

và họ tăng thêm phức tạp cho ma trận KPI.

By removing rules -- the bigger we are,

Bằng cách dỡ bỏ các quy tắc ---chúng ta càng quan trọng,

the more we need integrators,

chúng ta càng cần các nhà kết hợp,

therefore the less rules we must have,

do đó, chúng ta cần phải giảm bớt các quy tắc,

to give discretionary power to managers.

để trao quyền tự do cho các nhà quản lý.

And we do the opposite --

Và chúng ta làm ngược lại--

the bigger we are, the more rules we create.

càng quan trọng, chúng ta càng tạo ra nhiều nguyên tắc.

And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules.

Và kết thúc bằng Bách khoa toàn thư Britannica về các luật lệ

You need to increase the quanitity of power

Bạn cần tăng chất lượng của quyền lực

so that you can empower everybody

để có thể trao quyền cho tất cả mọi người

to use their judgment, their intelligence.

để sử dụng óc phán đoán, trí thông minh của họ.

You must give more cards to people

Bạn phải cho họ nhiều quân bài hơn

so that they have the critical mass of cards

để họ có một bộ bài tốt

to take the risk to cooperate,

để mạo hiểm khi hợp tác,

to move out of insulation.

để loại bỏ sự cách ly.

Otherwise, they will withdraw. They will disengage.

Nếu không, họ sẽ rút lui. Họ sẽ tách rời.

These rules, they come from game theory

Những nguyên tắc này, chúng đến từ lý thuyết trò chơi

and organizational sociology.

và xã hội học tổ chức.

You can increase the shadow of the future.

Bạn có thể gia tăng cái bóng của tương lai.

Create feedback loops that expose people

Tạo ra những vòng phản hồi để đặt người ta

to the consequences of their actions.

vào trong những hậu quả của hành động của chính mình

This is what the automotive company did

Đây là những gì công ty ô tô ấy đã làm

when they saw that Mr. Repairability had no impact.

khi họ thấy rằng Ngài sửa chữa chẳng có tác động nào cả.

They said to the design engineers:

Họ nó với kỹ sư thiết kế:

Now, in three years, when the new car is launched on the market,

Hiện tại, trong 3 năm , khi ô tô mới được tung ra thị trường,

you will move to the after sales network, and become in charge

bạn sẽ chuyển sang khu hậu mãi, và chịu trách nhiệm

of the warranty budget,

ngân sách bảo hành,

and if the warranty budget explodes,

và nếu ngân sách bảo hành tiêu tan,

it will explode in your face. (Laughter)

nó sẽ tiêu tan trên mặt bạn ( cười)

Much more powerful than 0.8 percent variable compensation.

Hiệu quả nhiều hơn 0.8 % tiền bồi thường

You need also to increase reciprocity,

Bạn cũng cần tăng tính tương hỗ,

by removing the buffers that make us self-sufficient.

bằng cách bỏ những cái đệm làm chúng ta tự mãn.

When you remove these buffers,

Khi bạn bỏ đi những cái đệm này,

you hold me by the nose, I hold you by the ear.

anh nắm mũi tôi, tôi nắm tai anh.

We will cooperate.

Chúng ta sẽ hợp tác.

Remove the second TV.

Bỏ đi cái TV thứ 2.

There are many second TVs at work

Còn quá trời TV thứ 2 tại nơi làm việc

that don't create value,

không tạo ra giá trị,

they just provide dysfunctional self-sufficiency.

chúng chỉ tạo ra sự tự mãn sai chức năng

You need to reward those who cooperate

Bạn cần thưởng cho những ai hợp tác

and blame those who don't cooperate.

và phê bình những ai không làm vậy

The CEO of The Lego Group,

CEO của tập đoàn Lego,

Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it.

Jorgen Vig Knudstorp, có một cách rất hay.

He says, blame is not for failure,

Ông nói, phê bình không phải vì bạn thất bại,

it is for failing to help or ask for help.

đó là vì bạn đã không giúp đỡ và yêu cầu giúp đỡ

It changes everything.

Nó thay đổi mọi thứ.

Suddenly it becomes in my interest to be transparent

Đột nhiên, tôi thích được chia sẻ chân thành

on my real weaknesses, my real forecast,

về những điểm yếu của tôi, những dự đoán của tôi

because I know I will not be blamed if I fail,

bởi vì tôi biết tôi sẽ không bị phê bình nếu thất bại,

but if I fail to help or ask for help.

nhưng tôi sẽ bị phê bình nếu không giúp đỡ hoặc yêu cầu sự giúp đỡ

When you do this, it has a lot of implications

Khi bạn làm thế này, nó có rất nhiều ngụ ý

on organizational design.

về thiết kế tổ chức.

You stop drawing boxes, dotted lines, full lines;

Bạn sẽ thôi không vẽ thêm những cái hộp, thôi không vẽ thêm những dòng gạch nối,

you look at their interplay.

bạn nhìn vào sự ảnh hưởng lẫn nhau.

It has a lot of implications on financial policies

Nó có rất nhiều ngụ ý trong các chính sách tài chính

that we use.

mà chúng ta áp dụng.

On human resource management practices.

Đối với quản lý nhân sự,

When you do that, you can manage complexity,

khi làm điều đó bạn có thể quản lý sự phức tạp,

the new complexity of business,

tính phức tạp mới của kinh doanh,

without getting complicated.

mà không làm phức tạp mọi thứ

You create more value with lower cost.

Bạn tạo ra nhiều giá trị hơn với chi phí thấp hơn.

You simultaneously improve performance and satisfaction at work

Bạn cùng lúc nâng cao năng lực làm việc và cả đam mê trong công việc

because you have removed the common root cause

bởi vì bạn đã dỡ bỏ đi nguyên nhân gốc rễ chung

that hinders both.

đằng sau các sự phức tạp.

Complicatedness: This is your battle, business leaders.

Đây là chiến trường của bạn, các nhà lãnh đạo kinh doanh.

The real battle is not against competitors.

Chiến trường thật sự không phải chống lại những người cạnh tranh

This is rubbish, very abstract.

Đây là rác rưởi, rất trừu tượng.

When do we meet competitors to fight them?

Khi nào chúng ta gặp đối thủ để mà chiến đấu?

The real battle is against ourselves,

Trận đánh thực sự chính là chiến đấu chống lại chính mình,

against our bureaucracy, our complicatedness.

chống lại thói quan liêu, chống lại tính phức tạp

Only you can fight, can do it.

Chỉ có bạn mới có thể chống lại, mới có thể thực hiện điều đó.

Thank you.

Xin cám ơn

(Applause)

( Vỗ tay)