Stanley McChrystal: Listen, learn ... then lead

번역: JY Kang 검토: Bianca Lee

Ten years ago, on a Tuesday morning,

10 년전, 화요일 아침에,

I conducted a parachute jump at Fort Bragg, North Carolina.

전 노스 캐롤라이나의 포트 브래그 기지에서 낙하산 점프 훈련을 했습니다.

It was a routine training jump, like many more I'd done

27년전에 낙하산병이 된 이후에 수 없이 해왔던

since I became a paratrooper

일상적인 훈련이었죠.

27 years before.

일상적인 훈련이었죠.

We went down to the airfield early

우리는 아침 일찍 비행장으로 갔습니다.

because this is the Army and you always go early.

군대에서는 늘 일찍 이동하기 때문이죠.

You do some routine refresher training,

몇 가지 몸풀기 훈련을 하고,

and then you go to put on your parachute and a buddy helps you.

그 후에 동료의 도움을 받아서 낙하산을 입습니다.

And you put on the T-10 parachute.

T10 낙하산을 착용하고,

And you're very careful how you put the straps,

그리고 매우 신중하게 안전띠를 정리하죠.

particularly the leg straps because they go between your legs.

다리 사이를 지나는 안전띠는 특히 신중을 기합니다.

And then you put on your reserve, and then you put on your heavy rucksack.

그리고 보조낙하산을 입고, 그 다음으로 무거운 배낭을 메죠.

And then a jumpmaster comes,

그러면 낙하지휘관이 다가오는데요

and he's an experienced NCO in parachute operations.

그는 낙하 작전에 경험이 많은 하사관입니다.

He checks you out, he grabs your adjusting straps

그는 장비를 점검하고, 조정 끈을 잡아당기며

and he tightens everything

모든 장비를 단단히 조입니다.

so that your chest is crushed,

가슴이 짓눌리고

your shoulders are crushed down,

어깨가 으스러질 정도죠.

and, of course, he's tightened so your voice goes up a couple octaves as well.

얼마나 단단히 조이는지 목소리가 몇 옥타브는 올라갈 정도입니다.

Then you sit down, and you wait a little while,

그럼 자리에 앉아서, 잠시 기다립니다.

because this is the Army.

군대니까요.

Then you load the aircraft, and then you stand up and you get on,

그 다음 비행기에 올라타죠. 자리에서 일어나 올라탑니다.

and you kind of lumber to the aircraft like this, in a line of people,

한줄로 서서 비행기쪽으로 발을 끌며 느릿느릿 걸어갑니다.

and you sit down on canvas seats on either side of the aircraft.

그리고 비행기 양쪽의 긴 복도의자에 앉습니다.

And you wait a little bit longer,

그리고 다시 좀 더 기다립니다.

because this is the Air Force teaching the Army how to wait.

기다리는 법을 가르치는 군대가 바로 공군이기 때문입니다.

Then you take off.

그 다음 비행기가 이륙합니다.

And it's painful enough now --

그 때는 상당히 고통스럽습니다. --

and I think it's designed this way --

원래 그렇게 의도된 거라는 생각도 듭니다 --

it's painful enough so you want to jump.

너무 고통스러워서 뛰어 내리고 싶을 정도죠.

You didn't really want to jump, but you want out.

사실 뛰어내리고 싶지는 않지만, 거기서 벗어나고 싶습니다.

So you get in the aircraft, you're flying along,

아무튼 비행기에 올라 타서 날아 오릅니다.

and at 20 minutes out, these jumpmasters start giving you commands.

20분이 지나면, 낙하지휘관이 명령을 내리기 시작합니다.

They give 20 minutes -- that's a time warning.

지휘관이 '20분' 이라고 말합니다. 시간을 예고하는 거죠.

You sit there, OK.

아직은 자리에 앉아 있어도 됩니다.

Then they give you 10 minutes.

그 후에 지휘관이 '10분' 이라고 말하죠.

And of course, you're responding with all of these.

물론, 그가 하는 말을 복창해야 합니다.

And that's to boost everybody's confidence, to show that you're not scared.

모두에게 자신감을 불어넣고, 두렵지 않다는 걸 보여주기 위한 거죠.

Then they give you, "Get ready."

그 다음에 지휘관이 '준비' 라고 말합니다.

Then they go, "Outboard personnel, stand up."

그리고 '낙하부대원, 기립.' 이라고 말하죠.

If you're an outboard personnel, now you stand up.

이제 낙하 부대원들이 자리에서 일어납니다.

If you're an inboard personnel, stand up.

탑승대원들도 "기립" 이라고 복창하죠.

And then you hook up, and you hook up your static line.

그리고 고리를 걸죠. 낙하산 열림줄을 고리에 겁니다.

And at that point, you think, "Hey, guess what?

바로 그때 이런 생각이 들죠. "자. 알겠지.

I'm probably going to jump.

이제 낙하하는 거야.

There's no way to get out of this at this point."

이 상황에서 벗어날 방법은 없어"

You go through some additional checks, and then they open the door.

몇 가지 추가 점검을 하고 나면, 지휘관이 문을 엽니다.

And this was that Tuesday morning in September,

9월의 화요일 아침이었고

and it was pretty nice outside.

바깥 날씨는 무척 좋았죠.

So nice air comes flowing in.

신선한 공기가 불어 들어옵니다.

The jumpmasters start to check the door.

낙하지휘관이 문을 점검합니다.

And then when it's time to go,

그리고 낙하시간이 되면,

a green light goes and the jumpmaster goes, "Go."

녹색 불이 들어오고, 지휘관이 명령합니다. "낙하."

The first guy goes, and you're just in line,

첫 번째 사람이 뛰어내리고, 다들 순서를 기다리죠.

and you just kind of lumber to the door.

문 쪽으로 천천히 이동합니다.

Jump is a misnomer; you fall.

낙하점프는 틀린 말입니다. 그냥 떨어지는 거죠.

You fall outside the door,

그냥 문 밖으로 떨어져서

you're caught in the slipstream.

비행기 후류에 휩쓸립니다.

The first thing you do is lock into a tight body position --

제일 먼저 해야 할 일은 자세를 단단히 고정하는 겁니다.

head down in your chest, your arms extended,

머리는 가슴쪽으로 숙이고, 팔을 펴서

put over your reserve parachute.

보조 낙하산을 잡아야 하죠.

You do that because, 27 years before,

그렇게 하는 이유는, 27년 전에

an airborne sergeant had taught me to do that.

공수부대 병장에게서 그렇게 배웠기 때문입니다.

I have no idea whether it makes any difference,

전 그게 무슨 차이가 있는지 모르겠어요.

but he seemed to make sense,

하지만 그는 알고 있는 거 같았습니다.

and I wasn't going to test the hypothesis that he'd be wrong.

그래서 그의 이론이 틀렸다는 걸 증명해 보려고도 하지 않았죠.

And then you wait for the opening shock

그 다음, 낙하산이 열릴 때의 충격을 기다립니다.

for your parachute to open.

그 다음, 낙하산이 열릴 때의 충격을 기다립니다.

If you don't get an opening shock, you don't get a parachute --

충격이 오지 않는다면, 낙하산이 펴지지 않은거죠 -

you've got a whole new problem set.

그러면 완전히 새로운 문제상황을 맞게 됩니다.

But typically you do; typically it opens.

하지만 보통은 충격이 옵니다. 대개는 낙하산이 펴지죠.

And of course, if your leg straps aren't set right,

그리고 물론, 다리 안전띠가 제대로 고정되어 있지 않으면

at that point you get another little thrill.

또 다른 약간의 스릴을 경험하게 됩니다.

Boom.

쿵.

So then you look around,

그리고 주위를 둘러보고

you're under a canopy and you say, "This is good."

낙하산 아래를 보며 이렇게 말하죠. "괜찮네"

Now you prepare for the inevitable.

이제 필연적인 상황을 준비합니다.

You are going to hit the ground.

땅에 떨어지는 거죠.

You can't delay that much.

낙하속도를 많이 늦출 수는 없습니다.

And you really can't decide where you hit very much,

어디로 낙하할 지 맘대로 정할 수도 없죠.

because they pretend you can steer,

방향을 조정할 수 있는 거 같지만

but you're being delivered.

그냥 낙하산에 실려가는 것 뿐입니다.

So you look around, where you're going to land,

그래서 착륙하게 될 장소 주위를 살피며

you try to make yourself ready.

마음의 준비를 합니다.

And then as you get close, you lower your rucksack below you on a lowering line,

지상에 가까워 질 때, 배낭을 몸 아래 쪽으로 늘어지도록 합니다.

so that it's not on you when you land,

착륙할 때 메고 있지 않도록 말이죠.

and you prepare to do a parachute-landing fall.

그리고 지상에 착륙할 준비를 합니다.

Now the Army teaches you

군대에서는 착륙시에 다섯가지

to do five points of performance --

신체부위를 사용하도록 가르치죠.

the toes of your feet,

발가락,

your calves, your thighs,

종아리, 허벅지,

your buttocks and your push-up muscles.

엉덩이와 등근육을 사용하도록 합니다.

It's this elegant little land, twist and roll.

부드럽게 착지하면서, 몸을 틀고 굴러야 합니다.

And that's not going to hurt.

그래야 다치지 않죠.

In 30-some years of jumping, I never did one.

30여년간 낙하를 했지만, 한번도 제대로 한 적은 없습니다.

(Laughter)

(웃음)

I always landed like a watermelon out of a third floor window.

언제나 3층 밖으로 던져진 수박처럼 착륙했죠.

(Laughter)

(웃음)

And as soon as I hit,

착륙하자마자 제가 한 일은

the first thing I did is I'd see if I'd broken anything that I needed.

뼈가 부러진 곳은 없는 지 살피는 일이었습니다.

I'd shake my head,

머리를 가로저으며

and I'd ask myself the eternal question:

스스로에게 늘 같은 질문을 던졌죠.

"Why didn't I go into banking?"

"왜 은행에 취직하지 않은거야?.."

(Laughter)

(웃음)

And I'd look around,

그리고 주위를 둘러보고,

and then I'd see another paratrooper,

다른 낙하산병들을 찾아봅니다.

a young guy or girl,

젊은 남성 혹은 여성들이죠.

and they'd have pulled out their M4 carbine

자신의 M4 카빈소총을 끌어 당기며

and they'd be picking up their equipment.

장비들을 챙기고 있죠.

They'd be doing everything

그 병사들은 모든 것을

that we had taught them.

우리가 가르친 그대로 실시합니다.

And I realized

그럼 전 깨닫게 됩니다.

that, if they had to go into combat,

만약 그들이 전투에 참전하게 되면

they would do what we had taught them and they would follow leaders.

우리가 가르친 그대로 행동하며 지휘관을 따르게 되리라는 것을 말이죠.

And I realized that, if they came out of combat,

우리가 병사들을 잘 이끈다면

it would be because we led them well.

전투에서 무사히 돌아오리라는 걸 깨닫게 됩니다

And I was hooked again on the importance of what I did.

그리고 내 역할의 중요성을 새삼 다시 느끼게 되죠.

So now I do that Tuesday morning jump,

그래서 지금 화요일 아침 낙하훈련을 하는 거지만,

but it's not any jump --

다른 낙하훈련 때와는 달랐습니다.

that was September 11th, 2001.

그날은 2001년 9월 11일이었습니다. (9/11 사태 발생일)

And when we took off from the airfield, America was at peace.

우리가 비행장을 이륙했을 때, 미국은 평화로웠습니다.

When we landed on the drop-zone, everything had changed.

우리가 낙하위치에 착륙했을 때는 모든 게 달라져 있었죠.

And what we thought

그리고 그 젊은 병사들이

about the possibility of those young soldiers going into combat

전투에 참가해야 할 지도 모른다는 생각이 들었습니다.

as being theoretical

가상의 전투가 아닌

was now very, very real --

완전히 실제의 전투말이죠 --

and leadership seemed important.

리더쉽이 중요한 때라는 생각이 들었습니다.

But things had changed;

하지만 모든 것이 변화됐죠 --

I was a 46-year-old brigadier general.

저는 46 세의 육군 준장이 되어 있었습니다.

I'd been successful,

전 군생활을 잘 해왔지만

but things changed so much

상황이 많이 바뀌었습니다.

that I was going to have to make some significant changes,

저 역시 뭔가 중요한 변화를 가져와야 했습니다.

and on that morning, I didn't know it.

그 날 아침, 전 그 사실을 깨닫지 못했습니다.

I was raised with traditional stories of leadership:

전 전통적인 리더쉽 이야기를 배우며 자랐습니다 :

Robert E. Lee, John Buford at Gettysburg.

케티스버그 전투의 로버트 리, 존 뷰포드의 일화말이죠.

And I also was raised

그리고 전 개인적으로

with personal examples of leadership.

리더쉽의 표본과 함께 성장했습니다.

This was my father in Vietnam.

베트남전에 참전한 저희 아버지입니다.

And I was raised to believe

전 군인은 강인하고, 현명하며

that soldiers were strong and wise

용감하고, 신념에 차 있어야 한다고

and brave and faithful;

믿으며 자랐습니다.

they didn't lie, cheat, steal

군인은 거짓말하거나, 속이거나, 훔치거나,

or abandon their comrades.

상관에 불복해서는 안된다고 믿었죠.

And I still believe real leaders are like that.

그리고 진정한 지도자는 그래야 한다고 아직도 믿고 있습니다.

But in my first 25 years of career,

하지만 첫 25 년의 군생활 동안,

I had a bunch of different experiences.

전 다른 경험들을 했습니다.

One of my first battalion commanders,

제가 모시던 대대장 한 분이 있는데요.

I worked in his battalion for 18 months

그의 대대에서 근무한 18개월 동안

and the only conversation he ever had with Lt. McChrystal

그가 맥크리스탈 중위와 나눈 대화라고는

was at mile 18 of a 25-mile road march,

25마일 행군에서 18마일 정도 지났을 때

and he chewed my ass for about 40 seconds.

약 40 초 동안 나를 야단친 것이 전부였습니다.

And I'm not sure that was real interaction.

그것은 절대로 진정한 상호작용이 아니죠.

But then a couple of years later, when I was a company commander,

하지만 몇 년후, 저는 국립훈련소로 전출되었고

I went out to the National Training Center.

중대장을 맡게 되었습니다.

And we did an operation,

그리고 작전훈련에서

and my company did a dawn attack --

저희 중대가 새벽공격을 담당했죠 --

you know, the classic dawn attack:

다들 아시는 전형적인 새벽공격입니다 :

you prepare all night, move to the line of departure.

밤새 군장을 꾸리고, 공격개시선으로 이동하는 거죠.

And I had an armored organization at that point.

전 그 위치에서 부대원들을 무장시켰습니다.

We move forward, and we get wiped out --

우리는 앞으로 돌진했고, 전멸했죠.

I mean, wiped out immediately.

말하자면, 바로 전멸당했습니다.

The enemy didn't break a sweat doing it.

적군은 별로 힘들이지도 않았죠.

And after the battle,

전투훈련이 끝난 후에,

they bring this mobile theater and they do what they call an "after action review"

이동식 극장을 설치하고, 이른바 "작전후 평가(AAR)" 를 실시했습니다.

to teach you what you've done wrong.

무엇이 잘못되었는지 배울 수 있죠.

Sort of leadership by humiliation.

일종의 굴욕을 통해 리더쉽을 배우는 겁니다.

They put a big screen up, and they take you through everything:

커다란 화면을 놓고, 모든 과정을 살펴봅니다.

"and then you didn't do this, and you didn't do this, etc."

"이걸 하지 않았고. 그리고 이렇게 하지 않았고.. 등등"

I walked out feeling as low

전 완전히 기분이 상한 채로

as a snake's belly in a wagon rut.

밖으로 걸어나왔습니다.

And I saw my battalion commander, because I had let him down.

그리고 저희 대대장을 만났습니다. 저 때문에 실망했을 테니까요.

And I went up to apologize to him,

저는 그에게 사과했습니다.

and he said, "Stanley, I thought you did great."

그는 이렇게 말했죠 "스탠리, 내 생각에 자네는 최선을 다 했어"

And in one sentence,

그 말 한 마디로,

he lifted me, put me back on my feet,

그는 저의 사기를 북돋우고, 기운을 되찾게 해주었습니다.

and taught me that leaders can let you fail

그리고 리더는 부하를 실패하게 만들 수도 있고,

and yet not let you be a failure.

실패하지 않도록 만들 수도 있다는 걸 가르쳐주었죠.

When 9/11 came,

9/11사태가 일어났을 때,

46-year-old Brig. Gen. McChrystal sees a whole new world.

46세의 육군준장 맥크리탈은 전혀 다른 세상을 보게 됩니다.

First, the things that are obvious, that you're familiar with:

무엇보다도, 당연하고도 친숙했던 것들 :

the environment changed --

모든 환경이 바뀐 것입니다 -

the speed, the scrutiny,

모든 것의 속도, 조사,

the sensitivity of everything now is so fast,

모든 감각이 이제는 너무도 빨라 졌고,

sometimes it evolves faster

때로는 사람들이 그에 반응하기도 전에

than people have time to really reflect on it.

재빠르게 진전되어 버립니다.

But everything we do

하지만 우리가 하는 일은

is in a different context.

다른 맥락에 있습니다.

More importantly, the force that I led

더 중요한 사실은, 제가 이끄는 부대원들이

was spread over more than 20 countries.

20 여개 이상의 국가에 흩어져 있다는 것이죠.

And instead of being able to get all the key leaders

모든 주요 지도자들이 한 방에 모여서

for a decision together in a single room

판단을 내리는 대신에,

and look them in the eye and build their confidence

그리고 그들과 마주하며 자신감을 불어넣고

and get trust from them,

신뢰를 쌓는 대신에,

I'm now leading a force that's dispersed,

지금 저는 다른 방법을 통해서

and I've got to use other techniques.

흩어져 있는 병력을 이끌어야 합니다.

I've got to use video teleconferences, I've got to use chat,

화상회의나 채팅시스템을 사용해야 하고,

I've got to use email, I've got to use phone calls --

이메일이나 전화를 이용해야 합니다.

I've got to use everything I can,

단순히 통신을 위해서가 아니라

not just for communication,

리더쉽을 위해서 가능한 모든 수단을

but for leadership.

이용해야 합니다.

A 22-year-old individual

수천마일 떨어진 곳에서

operating alone,

혼자 작전을 수행하는

thousands of miles from me,

22세의 사병이

has got to communicate to me with confidence.

저를 믿고 저와 소통하고 있습니다.

I have to have trust in them and vice versa.

저는 그들을 믿어야 하고, 그들도 저를 믿어야 하죠.

And I also have to build their faith.

그리고 저 또한 그들에게 믿음을 심어줘야 합니다.

And that's a new kind of leadership

그것이 저에게 있어서 새로운 종류의 리더쉽입니다.

for me.

그것이 저에게 있어서 새로운 종류의 리더쉽입니다.

We had one operation

우리는 여러 장소의 병력을

where we had to coordinate it from multiple locations.

조정하는 작전을 수행한 적이 있습니다.

An emerging opportunity came --

갑자기 기회를 얻게 되어

didn't have time to get everybody together.

모든 병력을 집결시킬 시간이 없었죠.

So we had to get complex intelligence together,

그래서 우리는 복잡한 정보를 한데 모아야 했고,

we had to line up the ability to act.

작전 수행능력을 배치시켜야 했습니다.

It was sensitive, we had to go up the chain of command,

신중을 요하는 작전이라, 지휘계통을 따라 올라가며

convince them that this was the right thing to do

당위성을 납득시켜야 했습니다.

and do all of this

이 모든 과정은

on electronic medium.

전자매체를 통해 이루어졌죠.

We failed.

우리는 실패했습니다.

The mission didn't work.

그 임무는 효과가 없었습니다.

And so now what we had to do

그래서 그 때 우리가 해야 할 일은

is I had to reach out

부대병력과 접촉해서

to try to rebuild the trust of that force,

신뢰감을 다시 일으켜 세우고,

rebuild their confidence --

믿음을 다시 불어넣는 것이었습니다 --

me and them, and them and me,

나와 그들, 그들과 나,

and our seniors and us as a force --

그리고 우리 상관과 우리 사이의 신뢰말입니다.

all without the ability to put a hand on a shoulder.

직접 접촉할 수는 없지만 말이죠.

Entirely new requirement.

완전히 새로운 요구사항인 것입니다.

Also, the people had changed.

사람들도 또한 변화했습니다.

You probably think that the force that I led

어쩌면 제가 이끄는 부대원들을

was all steely-eyed commandos with big knuckle fists

신형무기를 가진 주먹도 커다란 냉혹한 특공대원으로

carrying exotic weapons.

생각하실 지도 모르겠습니다.

In reality,

실제로는,

much of the force I led

제가 이끄는 병력의 대부분은

looked exactly like you.

여러분들과 똑 같습니다.

It was men, women, young, old --

남성, 여성, 청년층, 노년층 --

not just from military; from different organizations,

군대 뿐만 아니라, 다른 조직에서 파견 온 사람도 있죠.

many of them detailed to us just from a handshake.

악수 한번으로 우리 부대로 파견된 사람들이 대부분입니다.

And so instead of giving orders,

그래서 명령을 내리는 대신에

you're now building consensus

이제는 공감대를 형성해야 합니다.

and you're building a sense of shared purpose.

공통의 목적의식을 갖도록 해야 하죠.

Probably the biggest change

아마 가장 큰 변화는

was understanding that the generational difference,

그 세대 차이를 이해해야 한다는 것입니다.

the ages, had changed so much.

연령대에 너무 많은 변화가 있었죠.

I went down to be with a Ranger platoon

저는 아프가니스탄 작전에서

on an operation in Afghanistan,

특전사 부대에 참가했습니다.

and on that operation,

그리고 그 작전에서

a sergeant in the platoon

소대의 하사 한 명이

had lost about half his arm

팔의 절반을 잃었습니다

throwing a Taliban hand grenade

자신의 부대 안으로 떨어진

back at the enemy

팔레반의 수류탄을

after it had landed in his fire team.

적진으로 되던지다가 그렇게 되었죠.

We talked about the operation,

우리는 그 작전에 대해 설명하고,

and then at the end I did what I often do with a force like that.

설명이 끝날 때, 병사들에게 이런 질문을 던졌습니다.

I asked, "Where were you on 9/11?"

"9/11사태 때, 자네 어디에 있었나?"

And one young Ranger in the back --

그러자 뒤에 있던 젊은 부대원이

his hair's tousled and his face is red and windblown

아프간의 차가운 바람과 전투로 인해

from being in combat in the cold Afghan wind --

머리가 헝클어지고 얼굴이 붉게 그을린 채로

he said, "Sir, I was in the sixth grade."

이렇게 말했습니다. "전 6학년이었습니다"

And it reminded me

그의 말을 통해 깨달았습니다.

that we're operating a force

우리가 운영하는 군병력은

that must have shared purpose

공통의 목적을 가져야 하고

and shared consciousness,

같은 의식을 공유해야 한다는 것을요.

and yet he has different experiences,

하지만 그 병사는 우리와 다른 경험을 해왔고,

in many cases a different vocabulary,

여러면에서 쓰는 용어도 다르고,

a completely different skill set

기량도 완전히 다릅니다.

in terms of digital media

디지털 미디어 측면에서는

than I do and many of the other senior leaders.

저와 다른 고위지휘관들에 비해 능력이 월등하죠.

And yet, we need to have that shared sense.

그럼에도 불구하고 우리는 의식을 공유할 필요가 있습니다.

It also produced something

또한 이것은 전문기술의 역전달을

which I call an inversion of expertise,

만들어 내기도 합니다.

because we had so many changes at the lower levels

기술과 전략 같은 것들의 근본적인 측면에서

in technology and tactics and whatnot,

너무나 많은 변화가 있었기 때문에

that suddenly the things that we grew up doing

우리가 지금껏 해왔던 모든 일들이 갑자기

wasn't what the force was doing anymore.

지금의 군대에서는 더이상 불가능하게 되어 버렸습니다.

So how does a leader

그럼 그들이 하는 일이

stay credible and legitimate

그 전에는 해본적도 없는 생소한 일일 때,

when they haven't done

지도자로서 신뢰받고

what the people you're leading are doing?

정당성을 유지하려면 어떻게 해야 할까요?

And it's a brand new leadership challenge.

이것이 리더쉽이 새롭게 도전해야 할 부분입니다.

And it forced me to become a lot more transparent,

그리고 이는 저로 하여금 더 투명성을 갖고,

a lot more willing to listen,

의견을 더 많이 듣으려 하고,

a lot more willing to be reverse-mentored from lower.

역으로 아랫사람으로부터 더 많이 배우려고 하도록 만들었습니다.

And yet, again, you're not all in one room.

그렇다하더라도 의식의 공유는 어렵습니다.

Then another thing.

그럼 다른 하나가 있습니다.

There's an effect on you and on your leaders.

여러분과 여러분의 리더 사이에 효과적인 것이 있습니다.

There's an impact, it's cumulative.

영향이 있습니다. 누적되어 나타나죠.

You don't reset, or recharge your battery every time.

매번 다시 설정하거나 재충전할 필요도 없습니다.

I stood in front of a screen one night in Iraq

이라크전에서 어느 날 밤, 저는 부대 장교와 함께

with one of my senior officers

화면을 보며 서 있었습니다.

and we watched a firefight from one of our forces.

화면으로 우리 부대원들의 총격전을 보고 있었죠.

And I remembered his son was in our force.

그리고, 그의 아들이 우리 부대원이었던 게 생각났습니다.

And I said, "John, where's your son? And how is he?"

제가 물었죠. "존, 아들 지금 어디에 있나? 어떻게 지내?"

And he said, "Sir, he's fine. Thanks for asking."

그가 말했습니다. "네. 잘 지냅니다. 물어봐 주셔서 고맙습니다"

I said, "Where is he now?"

제가 물었습니다. "아들 지금 어디에 있지?"

And he pointed at the screen, he said, "He's in that firefight."

그가 화면을 가리키며 말했습니다. "저 총격전 안에 있습니다."

Think about watching your brother, father,

상상해보세요. 여러분의 형제, 아버지,

daughter, son, wife

딸, 아들, 아내가

in a firefight in real time

실제 총격전에 있는 걸 지켜보고 있습니다.

and you can't do anything about it.

그리고 여러분은 어떤 도움도 줄 수 없습니다.

Think about knowing that over time.

나중에야 그 사실을 알게 되었을 때를 상상해보세요.

And it's a new cumulative pressure on leaders.

그것은 지도자에게는 또 다른 압박으로 다가옵니다.

And you have to watch and take care of each other.

그러므로 서로 지켜보고 보살펴야 합니다.

I probably learned the most about relationships.

어쩌면 저는 리더쉽에 관한 대부분을 배웠을지도 모릅니다.

I learned they are the sinew

전 군대병력을 하나로 묶는

which hold the force together.

힘줄이 있다는 걸 배웠습니다.

I grew up much of my career in the Ranger regiment.

저는 제 경력 대부분을 특전사에서 지냈습니다.¾

And every morning in the Ranger regiment,

특전사 부대에서는 아침마다

every Ranger -- and there are more than 2,000 of them --

모든 특전사 대원 - 2000명 이상의 특전사 대원들이

says a six-stanza Ranger creed.

여섯 구절의 특전사 대원의 신조를 복창합니다.

You may know one line of it, it says,

그중 하나는 아실지도 모르겠네요. 이런 내용입니다.

"I'll never leave a fallen comrade to fall into the hands of the enemy."

"나는 절대로 전사한 전우를 적군의 손에 두고 떠나지 않는다."

And it's not a mindless mantra,

이것은 의미없는 주문이 아닙니다.

and it's not a poem.

한편의 시도 아닙니다.

It's a promise.

이것은 약속입니다.

Every Ranger promises every other Ranger,

모든 특전사 대원들이 다른 대원들과 하는 약속입니다.

"No matter what happens, no matter what it costs me,

무슨 일이 일어나도, 무슨 댓가를 치르더라도

if you need me, I'm coming."

나를 필요로 한다면, 달려가는 것이죠.

And every Ranger gets that same promise

모든 특전사 대원들은 다른 대원들로부터

from every other Ranger.

같은 약속을 받습니다.

Think about it. It's extraordinarily powerful.

생각해 보세요. 그것은 매우 강력합니다.

It's probably more powerful than marriage vows.

아마 결혼 서약보다도 더 강력할지도 모릅니다.

And they've lived up to it, which gives it special power.

그리고 그들은 그 신념에 따라 행동하며, 그 약속에 힘을 실어 주었습니다.

And so the organizational relationship that bonds them

그 때문에 그들을 묶어 주는 유기적 관계는

is just amazing.

정말로 대단합니다.

And I learned personal relationships

그리고 저는 개인적인 인간관계가

were more important than ever.

가장 중요하다는 걸 배웠습니다.

We were in a difficult operation in Afghanistan in 2007,

저의 오랜 친구와 저는 2007년 아프가니스탄에서

and an old friend of mine,

어려운 작전에 참가했습니다.

that I had spent many years

그는 제 경력의 여러 시점에서

at various points of my career with --

수 년 동안 함께 지냈습니다.

godfather to one of their kids --

저는 그 친구 아이의 대부이기도 하구요.

he sent me a note, just in an envelope,

그는 나에게 봉투에 담긴 쪽지를 남겼습니다.

that had a quote from Sherman to Grant

남북전쟁에서 셔먼 장군이 그랜트 장군에게 했던 말이 적혀 있었죠.

that said, "I knew if I ever got in a tight spot,

"내가 궁지에 몰려 있을 때,

that you would come, if alive."

자네가 살아있다면 날 도우러 올거라고 믿네"

And having that kind of relationship, for me,

저에게 있어서 그런 인간관계를 가졌다는 것은

turned out to be critical at many points in my career.

제 군경력의 여러면에 있어서 중요한 역할을 했습니다.

And I learned that you have to give that

그리고 이런 환경에서는 그런 신뢰를

in this environment,

줄 수 있어야 한다는 걸 배웠죠

because it's tough.

냉엄한 곳이니까요.

That was my journey.

여기까지가 저의 인생여정입니다.

I hope it's not over.

아직 계속 되기를 빕니다.

I came to believe

이제 저는 늘 옳아야 좋은 지도자인 것이 아니라,

that a leader isn't good because they're right;

이제 저는 늘 옳아야 좋은 지도자인 것이 아니라,

they're good because they're willing to learn and to trust.

배우고 믿으려 해야만 좋은 지도자라는 걸 깨닫게 되었습니다.

This isn't easy stuff.

그건 쉬운 일이 아닙니다.

It's not like that electronic abs machine

한달에 15분 씩만 해도 빨래판 복근을 갖게 되는

where, 15 minutes a month, you get washboard abs.

그런 전자 복근 기계 같은 것이 아니니까요.

(Laughter)

(웃음)

And it isn't always fair.

그리고 늘 공정하지도 않습니다.

You can get knocked down,

좌절할 수도 있습니다.

and it hurts

그 때문에 다치고,

and it leaves scars.

흉터가 남을 수도 있죠.

But if you're a leader,

하지만 여러분이 지도자라면,

the people you've counted on

여러분이 믿고 의지하던 사람들이

will help you up.

여러분을 도울 것입니다.

And if you're a leader,

그리고 여러분이 지도자라면,

the people who count on you need you on your feet.

여러분을 따르던 사람들은 당신이 극복하기를 바랄겁니다.

Thank you.

고맙습니다.

(Applause)

(박수)