The way we think about charity is dead wrong | Dan Pallotta

Translator: Joseph Geni Reviewer: Morton Bast

المترجم: roa hassan المدقّق: Ayman Mahmoud

I want to talk about social innovation

اريد ان اتحدث عن الابتكارات الاجتماعية

and social entrepreneurship.

و ريادة الاعمال الاجتماعية

يصدف انه لدي ثلاثة تواءم

I happen to have triplets.

They're little. They're five years old.

انهم صغار عمرهم 5 سنوات

Sometimes I tell people I have triplets. They say, "Really? How many?"

في بعض الاحيان اقول للناس انه لدي ثلاثة تواءم

يقولون: حقاً؟ كم عددهم؟

(Laughter)

هذه صورة لهم

Here's a picture of the kids -- that's Sage, and Annalisa and Rider.

سيج و اناليزا و رايدر.

Now, I also happen to be gay.

يصدف ايضاً انني مثلي.

Being gay and fathering triplets is by far

كوني مثلي و اب لثلاثة توأم

the most socially innovative, socially entrepreneurial thing

هو اكثر الابتكارات الاجتماعية و اكثر ريادة للأعمال الاجتماعية

I have ever done.

فعلته في حياتي

(Laughter)

(ضحك) (تصفيق)

(Applause)

The real social innovation I want to talk about involves charity.

الابتكار الاجتماعي الذي اريد ان اتحدث عنه

يتعلق بالاعمال الخيرية

I want to talk about how the things we've been taught to think

اريد ان اتحدث عن الاشياء التي عُلمنا ان نفكر بها

about giving and about charity

عن الاعطاء و عن اعمال الخير

و القطاع الغير ربحي

and about the nonprofit sector,

are actually undermining the causes we love,

هي في الحقيقة تقلل من اهمية القضية التي نحبها

and our profound yearning to change the world.

و توقنا لتغيير العالم

But before I do that, I want to ask if we even believe

لكن قبل ذلك اريد ان اسأل ان كنا حقاً نؤمن

بان القطاع غير الربحي يلعب دور هام

that the nonprofit sector has any serious role to play

in changing the world.

في تغيير العالم.

A lot of people say now that business will lift up the developing economies,

الكثير من الناس يوقولون ان الاعمال سترفع الاقتصاد النامي.

و الاعمال الاجتماعية ستهتم بالباقي

and social business will take care of the rest.

و انا اؤمن بأن الاعمال ستحرك

And I do believe that business will move the great mass of humanity forward.

كتلة البشرية العظيمة الى الامام

لكنها دائماً تترك خلفها 10% او اكثر

But it always leaves behind that 10 percent or more

that is most disadvantaged or unlucky.

الذين هم اقل حظاً و اكثر عيوباً

And social business needs markets,

و الاعمال الاجتماعية تحتاج الى سوق

and there are some issues for which you just can't develop

و هنالك بعض المشاكل التي تمنعك من تطوير

the kind of money measures that you need for a market.

كمية المال المطلوبة للسوق

I sit on the board of a center for the developmentally disabled,

انا واقع في منتصف الغير قادرين على التقدم

and these people want laughter

و هؤلاء الناس يحتاجون الى الضحك

و العاطفة و ايضاً الحب

and compassion and they want love.

How do you monetize that?

كيف يمكنك ان تقدرها بالمال؟

And that's where the nonprofit sector and philanthropy come in.

و هنا يأتي دور القطاع غير الربحي

و يأتي الاحسان

Philanthropy is the market for love.

الاحسان هو السوق للحب

It is the market for all those people

انه السوق لكل هؤلاء الناس

for whom there is no other market coming.

للذين لا يوجد سوق قادم لهم

And so if we really want, like Buckminster Fuller said,

هكذا اذا كنا فعلاً نريد كما قال بكمنستر فلر:

a world that works for everyone,

عالم ينفع الجميع

with no one and nothing left out,

بدون ان يضر اى شخص

then the nonprofit sector has to be

عندها يجب ان يكون القطاع غير الربحي يمثل

a serious part of the conversation.

جزءاً مهم منه

لكن لا يبدو انه يعمل

But it doesn't seem to be working.

Why have our breast cancer charities not come close

لماذا اعمال الخير الخاصة بسرطان الثدي

لم تقترب من ايجاد حل

to finding a cure for breast cancer,

or our homeless charities not come close

او اعمال الخير لمساعدة المشردين

to ending homelessness in any major city?

لم تنهي هذه المشكلة في اى مدينة كبيرة؟

Why has poverty remained stuck

لماذا لا تزال نسبة الفقر 12%

at 12 percent of the U.S. population for 40 years?

في الولايات المتحدة لمدة 40 عام

الجواب هو تلك المشكلات الاجتماعية

And the answer is,

these social problems are massive in scale,

هي عملاقة

our organizations are tiny up against them,

منظماتنا صغيرة بالمقارنة

and we have a belief system that keeps them tiny.

و نحن لدينا نظام يحافظ عليهم صغار

We have two rulebooks.

لدينا كتابين للقوانين

We have one for the nonprofit sector,

واحد للقطاع الغير ربحي

and one for the rest of the economic world.

و الاخر لبقية العالم الاقتصادي

انها تفرقة و تمييز عنصري

It's an apartheid, and it discriminates

against the nonprofit sector in five different areas,

ضد القطاع (الغير ربحي) في خمسة نقاط مختلفة

the first being compensation.

الاول: كونه تعويض

هكذا في القطاع الربحي كلما زادت القيمة المنتجة

So in the for-profit sector, the more value you produce,

the more money you can make.

كلما زاد المال الممكن اكتسابه

But we don't like nonprofits to use money

لكننا لا نفضل ان يستخدم ال(غير ربحي) المال

to incentivize people to produce more in social service.

ليحفز الناس على زيادة الخدمات الاجتماعية

We have a visceral reaction to the idea that anyone

لدينا رد فعل قوي على التفكير انه بأمكان اي شخص

would make very much money helping other people.

اكتساب الكثير من الناس في مساعدة الاخرين

Interestingly, we don't have a visceral reaction

غريب انه ليس لدينا رد فعل

to the notion that people would make a lot of money

لهؤلاء الناس الذين يكتسبون الكثير من المال دون ان يساعدوا الاخرين

not helping other people.

You know, you want to make 50 million dollars

كما تعلم. انت تريد ان تكسب 50 مليون دولار

selling violent video games to kids, go for it.

ببيع العاب فيديو عنيفة للاطفال. ابدأ بذلك

We'll put you on the cover of Wired magazine.

سنضعك على غلاف مجلة مشهورة

But you want to make half a million dollars

لكن ان اردت ان تكسب نصف مليون دولار

trying to cure kids of malaria,

في محاولة شفاء الاطفال من الملاريا.

and you're considered a parasite yourself.

و سوف تعتبر كحشرة (تصفيق)

(Applause)

And we think of this as our system of ethics,

نفكر بهذا انه نظامنا الاخلاقي

but what we don't realize is that this system

لكن ما لا نستطيع ادراكه ان هذا النظام

has a powerful side effect, which is:

لديه تأثير جانبي قوي

It gives a really stark, mutually exclusive choice

تعطيك خيار محايد

بين العمل بصورة جيدة جداً لك ولاسرتك

between doing very well for yourself and your family

or doing good for the world,

و العمل بصورة جيدة للأخرين

اكثر العقول اشراقاً تأتي من افضل جامعاتنا

to the brightest minds coming out of our best universities,

و ترسل الاف من الناس

and sends tens of thousands of people

الذين بإمكانهم ان يعملوا تغيير كبير في القطاع غير الربحي

who could make a huge difference in the nonprofit sector,

marching every year directly into the for-profit sector

يسيرون كل سنة نحو القطاع الربحي

because they're not willing to make that kind of lifelong economic sacrifice.

لأنهم لا يرغبون بالقيام بتلك التضحية طويلة المدى.

قامت بيزنيس وييك بإجراء مسح عن حزم التعويض

Businessweek did a survey, looked at the compensation packages

for MBAs 10 years out of business school.

لحاملي ال(MBA) في عشرة سنين من مدرسة الاعمال

And the median compensation for a Stanford MBA,

و متوسط التعويضات لحاملي ال(MBA) من جامعة ستانفرد

with bonus, at the age of 38, was 400,000 dollars.

بالحوافز في عمر ال38 عام كان 400 الف دولار

Meanwhile, for the same year, the average salary

في نفس الوقت و السنة متوسط المرتب

for the CEO of a $5 million-plus medical charity in the U.S.

لمدير تنفيزي في شركة طبية لأعمال الخير تقدر ب5 مليون دولار في الولايات المتحدة

was 232,000 dollars, and for a hunger charity, 84,000 dollars.

كانت 232 الف دولار. و لأعمال الخير للجوع كانت 84 الف دولار

الان لا توجد طريقة تمكنك ان تجعل الكثير من الناس

Now, there's no way you're going to get a lot of people

بمواهب مقدرة ب400 الف دولار ان يقوموا بتضحية قدرها 316 الف دولار

with $400,000 talent to make a $316,000 sacrifice every year

سنوياً ليصبحوا مدراء تنفيزيين لأعمال الخير ضد الجوع

to become the CEO of a hunger charity.

سيقول بعض الناس: حسناً حاملين ال(MBA) جشعون.

Some people say, "Well, that's just because those MBA types are greedy."

Not necessarily. They might be smart.

ليس بالضرورة. قد يكونوا اذكياء

انه من الارخص لذلك الشخص ان يتبرع

It's cheaper for that person to donate

100,000 dollars every year to the hunger charity;

ب100 الف دولار سنوياً لأعمال الخير ضد الجوع

ليوفروا 50 الف دولار ضرائب

save 50,000 dollars on their taxes --

so still be roughly 270,000 dollars a year ahead of the game --

هكذا يكونوا تقريباً اكثر منهم ب270 الف دولار

now be called a philanthropist because they donated

و يسمونهم بالمحسنين لأنهم تبرعوا

100,000 dollars to charity;

ب100 الف لأعمال الخير

غالباً سيضعون في لجنة اعمال الخير

probably sit on the board of the hunger charity;

غالباً سيشرفون على المسكين الذي

indeed, probably supervise the poor SOB

who decided to become the CEO of the hunger charity;

قرر ان يصبح المدير التنفيذي لأعمال الخير ضد الجوع

(Laughter)

و يتملكوا هذه القوة و التأثير مدى حياتهم

and have a lifetime of this kind of power and influence

and popular praise still ahead of them.

و سيمدحون

النقطة الثانية من التفرقة هي الدعاية و التسويق.

The second area of discrimination is advertising and marketing.

So we tell the for-profit sector, "Spend, spend, spend on advertising,

هكذا نقول للقطاع الربحي: اصرف اصرف اصرف في الدعاية

until the last dollar no longer produces a penny of value."

حتى لا يستطيع اخر دولار ان ينتج قرشاً

But we don't like to see our donations spent on advertising in charity.

لكننا لا نفضل ان نرى تبرعاتنا تصرف على الدعاية

Our attitude is, "Well, look, if you can get the advertising donated,

موقفنا انه اذا كان بإمكانك ان تجعل الدعاية متبرعة

كما تعلم في الساعة 4 صباحاً. انا موافق لذلك

you know, to air at four o'clock in the morning, I'm okay with that.

لكنني لا اريد ان تصرف تبرعاتي على الدعاية

But I don't want my donation spent on advertising,

I want it go to the needy."

اريدها ان تذهب الى المحتاجين

As if the money invested in advertising

كما ان يكن المال المستثمر في الدعاية

could not bring in dramatically greater sums of money

لا يستطيع ان يأتي بالكثير الكثير من الاموال

to serve the needy.

ليخدم المحتاجين

تأسست شركتي في عام التسعينات

In the 1990s, my company created

the long-distance AIDSRide bicycle journeys,

رحلة الدراجة الطويلة من اجل الايدز

and the 60 mile-long breast cancer three-day walks,

مشية الثلاث ايام بطول 60 ميل لسرطان الثدي

و في مضي 9 سنوات

and over the course of nine years,

we had 182,000 ordinary heroes participate,

شاركنا 182 الف بطل

and they raised a total of 581 million dollars.

و جمعوا 581 مليون

(Applause)

جمعوا الكثير من المال في وقت اسرع لتك القضايا

They raised more money more quickly for these causes

than any events in history,

من اي حدث في التاريخ

all based on the idea that people are weary

كله مبني على فكرة ان الناس سئمون

of being asked to do the least they can possibly do.

من يطالبوا بالقيام بأقل شيئ ممكن

People are yearning to measure the full distance of their potential

الناس يتوقون ليقيسوا

البعد الكلي لمقدراتهم

on behalf of the causes that they care about deeply.

للقضايا التي يهتمون بها كثيراً

لكن يجب ان يُسألوا

But they have to be asked.

We got that many people to participate

لقد جمعنا تلك العددية لكي تشارك

by buying full-page ads in The New York Times,

بشراء صفحات دعائية كاملة في جريدة النيو يورك تايمز

في بوستن قلوب و في الاذاعات و الدعاية التلفزيونية

in The Boston Globe, in prime time radio and TV advertising.

Do you know how many people we would've gotten

هل تدرك كمية الناس كان بإمكاننا جمعهم

if we put up fliers in the laundromat?

اذا نشرنا اعلانات في لاندرمات

الاعطاءات الخيرية بقيت عالقة في الولايات المتحدة

Charitable giving has remained stuck in the U.S., at two percent of GDP,

عند 2% من GDP منذ ان بدأنا القياس عند 1970

ever since we started measuring it in the 1970s.

That's an important fact, because it tells us

تلك حقيقة مهمة. لأنها ترينا

that in 40 years, the nonprofit sector

انه في 40 سنة. القطاع غير الربحي

has not been able to wrestle any market share

لم يكن بإستطاعته ان يصارع اي حصة سوق

away from the for-profit sector.

من القطاع الربحي

And if you think about it, how could one sector

اذا فكرنا. كيف يمكن لقطاع واحد

possibly take market share away from another sector

ان يأخذ حصة سوق من قطاع اخر

if it isn't really allowed to market?

اذا لم يكن مسموح له بالتسويق؟

And if we tell the consumer brands,

و اذا قلنا للعلامات التجارية المستهلكة:

"You may advertise all the benefits of your product,"

يمكنك ان تدعي عن كل فوائد منتجك

but we tell charities, "You cannot advertise all the good that you do,"

لكننا نقول لأعمال الخير: لا يمكنك ان تسوقي عن كل الاشياء الجيدة التي تعملينها

where do we think the consumer dollars are going to flow?

الى اين ستذهب نقود المستهلك

النقطة الثالثة للتفرقة عى الاخذ يالمخاطرة

The third area of discrimination is the taking of risk

in pursuit of new ideas for generating revenue.

في البحث عن افكار جديدة لتوليد الموارد

So Disney can make a new $200 million movie that flops,

هكذا تستطيع ديزني ان تنتج فيلم بقيمة 200 مليون دولار

لا احد ينادي المدعى العام

and nobody calls the attorney general.

But you do a little $1 million community fundraiser for the poor,

لكن حين نقوم بحفل جمع الاموال بقيمة مليون دولار

للفقراء و لا تأتي بربح 75%

and it doesn't produce a 75 percent profit to the cause in the first 12 months,

للقضية في السنة الاولى

and your character is called into question.

ستتم مسائلتك.

So nonprofits are really reluctant to attempt any brave,

هكذا الغير ربحيين لا يحاولون ان يقوموا بأي محاولة

متحدية و عملاقة و شجاعة لجمع المال

daring, giant-scale new fundraising endeavors,

for fear that if the thing fails,

للخوف اذا فشلت المحاولة. ستجر سمعتهم

their reputations will be dragged through the mud.

في الطين

حسناً. انا و انت نعلم حين تحظر الفشل

Well, you and I know

when you prohibit failure, you kill innovation.

تقتل الابتكار

و اذا قتلت الابتكار في جمع المال. لا تستطيع ايجاد دخل

If you kill innovation in fundraising, you can't raise more revenue;

اذا لم تستطع زيادة الدخل. لا يمكن ان تنمو

if you can't raise more revenue, you can't grow;

اذا لا يمكن ان تنمو. لا يمكنك ان تحل مشاكل اجتماعية كبيرة

and if you can't grow, you can't possibly solve large social problems.

The fourth area is time.

النقطة الرابعة هي الزمن

So Amazon went for six years without returning any profit to investors,

استمرت امازون لمدة 6 سنوات بدون ارجاع اي ارباح للمستثمرين.

and people had patience.

كان لهم الصبر

كانوا يعلمون انه كان هنالك هدف طويل المدى

They knew that there was a long-term objective down the line,

of building market dominance.

في بناء هيمنة في السوق

But if a nonprofit organization ever had a dream

لكن اذا كان المنظمات غير الربحية حلم

of building magnificent scale that required that for six years,

ببناء مقياس رائع الذي يتطلب 6 سنوات

no money was going to go to the needy,

بدون اعطاء المحتاجين

كله سيسثتمر في بناء ذلك المقياس

it was all going to be invested in building this scale,

we would expect a crucifixion.

كنا سنتوقع الصلب

The last area is profit itself.

النقطة الاخيرة هى الربح نفسه

So the for-profit sector can pay people profits

هكذا يستطيع المجال الربحي ان يعطي ارباحاً للناس

in order to attract their capital for their new ideas,

حتى يجذبوا رأسمال لأفكارهم الجديدة

but you can't pay profits in a nonprofit sector,

لكنك لا تستطيع دفع ارباح في القطاع غير الربحي

so the for-profit sector has a lock

القطاع الربحي لديه قفل على الاسواق الرأسمالية ذات التريليونات

on the multi-trillion-dollar capital markets,

and the nonprofit sector is starved for growth and risk and idea capital.

و يجوع القطاع الغير ربحي لينمو

و الخطر و رأسمال الفكرة

حسناً. عندما تضع الخمسة نقاط سوية... لا يمكنك استخدام المال

Well, you put those five things together --

you can't use money to lure talent away from the for-profit sector;

لإستجلاب مواهب من القطاع الربحي

you can't advertise on anywhere near the scale

لا يمكنك ان تسوق بصورة كبيرة

the for-profit sector does for new customers;

بنفس طريقة القطاع الربحي

you can't take the kinds of risks in pursuit of those customers

لا يمكنك حمل المخاطرة في البحث عن هؤلاء الزبائن

that the for-profit sector takes;

التي يحملها القطاع الربحي

you don't have the same amount of time to find them as the for-profit sector;

لا تملك نفس الزمن لأيجادهم

كما يقوم القطاع غير الربحي

لا تملك التمويل لاي من هذا

and you don't have a stock market with which to fund any of this,

حتى ان كان بإمكانك عملها في اي حال

even if you could do it in the first place --

لقد وضعت القطاع غير الربحي

and you've just put the nonprofit sector

خلف القطاع الربحي

at an extreme disadvantage to the for-profit sector,

في كل مستوى

on every level.

اذا كان لديك اي شك عن تأثير كتاب القوانين هذا

If we have any doubts about the effects of this separate rule book,

this statistic is sobering:

هذه الاحصاءات منبهة

من 1970 الى 2009

From 1970 to 2009,

the number of nonprofits that really grew,

عدد الغير ربحيين الذين تخطوا حاجز

ال50 مليون كدخل سنوي

that crossed the $50 million annual revenue barrier,

is 144.

هي 144

In the same time, the number of for-profits that crossed it

في نفس الوقت. عددية الربحيين الذين تخطوا

هي 46136

is 46,136.

نحن نتعامل مع مشاكل اجتماعية عملاقة في الحجم

So we're dealing with social problems that are massive in scale,

and our organizations can't generate any scale.

و منظماتنا لا يمكن ان تولد اي مقياس

All of the scale goes to Coca-Cola and Burger King.

كل المقاييس تذهب الى كولا و بيرقر كينج

اذن لماذا نفكر بهذه الطريقة؟

So why do we think this way?

حسناً. كمعظم الديانات المتعصبة في امريكا

Well, like most fanatical dogma in America,

these ideas come from old Puritan beliefs.

هذه الافكار تأتي من اعتقادات بوريتستانية

The Puritans came here for religious reasons, or so they said,

البوريستانيين اتوا الى هنا لأسباب دينية. او هكذا قالوا

but they also came here because they wanted to make a lot of money.

لكنهم ايضاً اتوا لأنهم ارادوا اكتساب الكثير من المال

They were pious people,

كانوا متدينين لكنهم ايضاً كانوا

but they were also really aggressive capitalists,

رأسماليين بعنف

and they were accused of extreme forms of profit-making tendencies,

و قد اٌتهموا بميول ربحية

compared to the other colonists.

بالمقارنة بالمستعمرين الاخرين

But at the same time, the Puritans were Calvinists,

لكنهم كانوا كافانيين في نفس الوقت

so they were taught literally to hate themselves.

لذا عٌلموا ان يكرهوا انفسهم

They were taught that self-interest was a raging sea

عٌلموا ان العائد الشخصي كبحر هائج

that was a sure path to eternal damnation.

الذي كان طريق مؤكد للهلاك الابدي

This created a real problem for these people.

حسناً. هذا سبب مشكلة لهؤلاء الناس

Here they've come all the way across the Atlantic to make all this money,

لقد عبروا المحيط الاطلسي لاكتساب كل هذه الاموال

كسب هذه الاموال سيرسلك مباشرة الى الجحيم

but making all this money will get you sent directly to Hell.

What were they to do about this?

ماذا يمكنهم ان يعملوا؟

Well, charity became their answer.

حسناً جوابهم اصبح اعمال الخير.

It became this economic sanctuary,

اصبح ملاذاً اقتصادياً

where they could do penance for their profit-making tendencies --

حيث امكنهم اخذ الجزاء لميولهم الكسبية

ب5 سنت للدولار

at five cents on the dollar.

So of course, how could you make money in charity

اذن كيف يمكنك ان تكسب المال من اعمال الخير

if charity was your penance for making money?

ام كانت اعمال الخير هى عقوبة كسب المال.

Financial incentive was exiled from the realm of helping others,

الحافز المالي طٌرد من عالم مساعدة الاخرين

so that it could thrive in the area of making money for yourself,

همذا يمكنك ان تزدهر في كسب المال لنفسك

and in 400 years, nothing has intervened

و في 400 عام لم يتدخل شيئ

to say, "That's counterproductive and that's unfair."

ليقل: هذا مضاد للانتاج و غير عادل.

الان هذه الفكرية تراقب بسؤال واحد خطر

Now, this ideology gets policed by this one very dangerous question,

which is, "What percentage of my donation goes to the cause versus overhead?"

الذي هو: كم في المائة من تبرعاتي تذهب للقضية و المصروفات العامة؟

There are a lot of problems with this question.

هنالك الكثير من المشاكل في هذا السؤال.

I'm going to just focus on two.

سأركز على اثنان

First, it makes us think that overhead is a negative,

اولاً: تجعلنا نفكر ان المصروفات العامة سلبية

that it is somehow not part of the cause.

ذلك بأنها بطريقة ما ليست جزء من القضية

لكنها في الحقيقة تمثل جزء. خاصة اذا كانت مستعملة للتمو

But it absolutely is, especially if it's being used for growth.

الان هذه الفكرة ان المصروفات العامة بطريقة ما

Now, this idea that overhead is somehow an enemy of the cause

تمثل عدو للقضية

creates this second, much larger problem,

تخلق مشكلة تاني اكبر بكثير التي هى

which is, it forces organizations to go without the overhead things

انها تفرض على المنظمات ان تعمل بدون مصروفات عامة

they really need to grow,

انهم بالحاجة الى النمو

in the interest of keeping overhead low.

مع ابقاء المصاريف قليلة

So we've all been taught that charities should spend

هكذا قد تعلمنا ان الاعمال الخيرية يجب ان تصرف اقل ما يمكن

as little as possible on overhead things like fundraising

في مختصات المصاريف العامة كحفل جمع التبرعات

under the theory that, well, the less money you spend on fundraising,

تحت نظرية انه كل ما قل ما نصرفه في حفل جمع المال

the more money there is available for the cause.

كل ما زاد المال المتوفر للقضية

Well, that's true if it's a depressing world

حسناً. هذا صحيح اذا كان هذا عالم محبط

in which this pie cannot be made any bigger.

حيث ان هذه الفطيرة لا يمكن جعلها اكبر

لكن هذا العالم منطقي. حيث انه عندما نستثمر في جمع المال

But if it's a logical world in which investment in fundraising

actually raises more funds and makes the pie bigger,

تجعل المال المجموع اكثر و تجعل الفطيرة اكبر

then we have it precisely backwards,

لقد اخذناها بالمعكوس

and we should be investing more money, not less, in fundraising,

و يجب علينا استثمار مزيد من المال ليس اقل

في جمع التمويل. لأن حفل جمع التبرعات هو الشيئ الوحيد

because fundraising is the one thing

that has the potential to multiply the amount of money

الذي له المقدرة على مضاعفة المال

المتوفر للقضية التي نهتم بها كثيراً

available for the cause that we care about so deeply.

I'll give you two examples.

سأعطيكم مثالين: اطلقنا AIDSRides

We launched the AIDSRides

بإستثمار مبدئي قدره 50 الف كرأسمال

with an initial investment of 50,000 dollars in risk capital.

Within nine years, we had multiplied that 1,982 times,

في غضون 10 سنوات كنا قد ضاعفناه 1982 مرة

into 108 million dollars after all expenses, for AIDS services.

ل108 مليون دولار بعد استقطاع كل التكاليف

We launched the breast cancer three-days

اطلقنا حملة ثلاثة ايام لسرطان الثدي

with an initial investment of 350,000 dollars in risk capital.

بإستثمار مبدئي قدره 350 الف دولار كرأسمال

Within just five years, we had multiplied that 554 times,

في غضون 5 سنوات كنا قد ضاعفناها 554 مرة

into 194 million dollars after all expenses,

لتصبح 194 مليون دولار بعد استقطاع التكاليف

for breast cancer research.

لأبحاث سرطان الثدي

Now, if you were a philanthropist really interested in breast cancer,

الان. اذا كنت محسن مهتم بقضية سرطان الثدي

what would make more sense:

ما هو الاكثر منطقية

go out and find the most innovative researcher in the world

ان نأتي بأكثر الباحثين ابتكاراً في العالم

and give her 350,000 dollars for research,

و نعطيه 350 الف دولار للابحاث

ام نعطها لقسم جمع التبرعات

or give her fundraising department the 350,000 dollars

to multiply it into 194 million dollars for breast cancer research?

ليضاعفوها لي194 مليون دولار لأبحاث سرطان الثدي؟

2002 كانت اكثر الاعوام نجاحاً لنا

2002 was our most successful year ever.

قمنا بجمع تبرعات لسرطان الثدي في تلك السنة فقط

We netted for breast cancer alone, that year alone,

71 million dollars after all expenses.

71 مليون دولار بعد كل التكاليف

And then we went out of business,

و عندها اصبحنا بلا عمل

suddenly and traumatically.

فجأة و بصدمة قوية

Why? Well, the short story is, our sponsors split on us.

لماذا؟ حسناً. مختصر القصة هو ان داعميننا تركونا

They wanted to distance themselves from us

ارادوا ان يبتعدوا عننا

because we were being crucified in the media

لأننا نصلب في وسائل الاعلام

for investing 40 percent of the gross in recruitment

لاستثمارنا 40% في التجنيد

and customer service and the magic of the experience,

و خدمات مشتركين و سحر التجربة

لا يجد مصطلح وافي لوصف

and there is no accounting terminology to describe

that kind of investment in growth and in the future,

ذلك النوع من الاستثمار في النمو و في المستقبل.

عدا عن الوصف الشيطاني للمصاريف العامة

other than this demonic label of "overhead."

هكذا في يوم ما. كل موظفيننا ال 350 الرائعين

So on one day, all 350 of our great employees

lost their jobs ...

خسروا وظائفهم

because they were labeled "overhead."

لأنهم اٌعتبروا كمصروفات عامة

Our sponsor went and tried the events on their own.

حاول داعموننا اقامة الحدث بنفسهم

The overhead went up.

المصاريف زادت

Net income for breast cancer research went down by 84 percent,

الدخل الصافي اصبح اقل

ب84% . او 60 مليون دولار في عام واحد

or 60 million dollars, in one year.

This is what happens when we confuse morality with frugality.

هذا ما يحدث عندما نخلط

الاخلاقية بالتدبير

We've all been taught that the bake sale with five percent overhead

لقد عٌلمنا بأن بيع الخبائز بنسبة 5% تكاليف

is morally superior to the professional fundraising enterprise

افضل اخلاقياً من شركات جمع التبرعات المحترفة

with 40 percent overhead,

but we're missing the most important piece of information, which is:

لكننا نفتقد اهم معلومة

التي هي: ما هو الحجم الفعلي لتلك الفطائر؟

What is the actual size of these pies?

Who cares if the bake sale only has five percent overhead if it's tiny?

من يهتم ان كان لبيع المخبوزات 5% مصاريف اذا كان صغير؟.

What if the bake sale only netted 71 dollars for charity

ماذا اذا كان بيع المخبوزات اعاد لأعمال الخير 71 دولار فقط؟

because it made no investment in its scale

لأنه لم يكن استثمار بمقياس كبير

and the professional fundraising enterprise netted

و السركات المحترفة لجمع المال اعادت

71 million dollars because it did?

71 مليون دولار لأنها استثمرت؟

Now which pie would we prefer,

الان اي من الفطائر تفضل و ايها تظن ان

and which pie do we think people who are hungry would prefer?

الجائعين سيفضلون؟

Here's how all of this impacts the big picture.

هنا كل هذا يؤثر في الصورة الكبير

I said that charitable giving is two percent of GDP in the United States.

انا قلت ان الاعطاءات الخيرية تمثل 2% من ال GDP في الولايات المتحدة.

That's about 300 billion dollars a year.

تقريباً 300 بليون دولار في السنة

But only about 20 percent of that, or 60 billion dollars,

لكن 20% فقط ( 60 مليون)

goes to health and human services causes.

تذهب الى قضايا الصحة و الخدمات الانسان

The rest goes to religion and higher education and hospitals,

الباقي يذهب الى الدين و التعليم العالي و المستشفيات

and that 60 billion dollars is not nearly enough

تلك ال 60 مليون دولار لا تقترب ان تكفي

to tackle these problems.

لمعالجة تلك المشاكل

But if we could move charitable giving from two percent of GDP,

لكن اذا اردنا تحريك الاعطاءات الخيرية من 2% الى 3%

من ال GDP

up just one step to three percent of GDP, by investing in that growth,

بإستثمارها في النمو

that would be an extra 150 billion dollars a year in contributions,

و التي تساوي 150 مليون دولار في السنة كمساهمات.

and if that money could go disproportionately

و اذا تم توزيعه بنسب متفاوتة

to health and human services charities,

لاعمال الخير للصحة و الخدمات الانسانية

because those were the ones we encouraged to invest in their growth,

لأنهم الذين شجعناهم ليستثمروا في انفسهم لينمو

هذا يمثل زيادة المساهمات ثلاثة مرات في ذلك القطاع

that would represent a tripling of contributions to that sector.

Now we're talking scale.

الان نتحدث عن المقياس

الان نتحدث عن المقدرة على احداث تغيير حقيقي

Now we're talking the potential for real change.

But it's never going to happen by forcing these organizations

لكنها لن تحدث بضغط

هذه المنظمات لتقليل اهدافهم

to lower their horizons

to the demoralizing objective of keeping their overhead low.

للهدف المحبط بإبقاء المصاريف قليلة

Our generation does not want its epitaph to read,

جيلنا لا يريد ان يقرأ على ضريحه:

"We kept charity overhead low."

لقد ابقينا مصروفات اعمال الخير قليلة

(Laughter)

(ضحك) (تصفيق)

(Applause)

We want it to read that we changed the world,

نحن نريدها ان تكتب: لقد غيرنا العالم

and that part of the way we did that

و جزء من الطريقة التي فعلنا ذلك بها

was by changing the way we think about these things.

كانت بتغيير الطريقة التي نفكر بها بتلك الاشياء

So the next time you're looking at a charity,

هكذا المرة القادمة عندما تبحث عن اعمال الخير

don't ask about the rate of their overhead.

لا تسأل كم هى مصروفاتكم بل اسألوا

Ask about the scale of their dreams,

ما هو مقياس احلامكم؟

كمقاييس ابل و امازون و قوقل

their Apple-, Google-, Amazon-scale dreams,

how they measure their progress toward those dreams,

كيف سيقيسون تطورهم للأمام بتلك الاحلام؟

اي من الموارد يحتاجون ليحققوا احلامهم

and what resources they need to make them come true,

regardless of what the overhead is.

بغض النظر عن قيمة المصروفات العامة

Who cares what the overhead is

من يهتم بماهية المصاريف العامة اذا كانت هذه المشاكل في الحقيقة تحل؟

if these problems are actually getting solved?

If we can have that kind of generosity --

اذا كان لدينا ذلك الكرم

a generosity of thought --

كرم في التفكير. عندها القطاع غير الربحي يمكن ان يلعب

then the non-profit sector can play a massive role

دور خطر في تغيير العالم للمواطنين

in changing the world for all those citizens

الذين في حاجة ماسة للتغيير

most desperately in need of it to change.

و هذا يمكن ان يكون ارث جيلنا الثابت

And if that can be our generation's enduring legacy --

that we took responsibility

الذي حملنا مسؤليته

for the thinking that had been handed down to us,

للتفكير الذي اعطي لنا

that we revisited it, we revised it,

الذي اعدنا زيارته و مراجعته

and we reinvented the whole way humanity thinks about changing things,

و اعدنا اختراع طريقة جديدة لتفكر بها البشرية لتغيير العالم

للأبد لكل انسان

forever, for everyone --

well, I thought I would let the kids sum up what that would be.

حسناً لقد فكرت ان ادع الاطفال ان يلخصواما يمكن

Annalisa Smith-Pallotta: That would be

اناليزا سميث بالوتا: هذا سيكون

سيج سميث بالوتا: ابتكار اجتماعي

Sage Smith-Pallotta: a real social

Rider Smith-Pallotta: innovation.

رايدر سميث بالوتا: حقيقي.

Dan Pallotta: Thank you very much.

دان بالوتا: اشكركم كثيراً.. اشكركم

Thank you.

(Applause)

(تصفيق)

Thank you.

شكراً لكم(تصفيق)

(Applause)