The way we think about charity is dead wrong | Dan Pallotta

Translator: Joseph Geni Reviewer: Morton Bast

מתרגם: Shlomo Adam מבקר: Sigal Tifferet

I want to talk about social innovation

אני רוצה לדבר על חדשנות חברתית

and social entrepreneurship.

ועל יזמות חברתית.

במקרה, אני אב לשלישיה.

I happen to have triplets.

They're little. They're five years old.

הם קטנים. הם בני חמש.

Sometimes I tell people I have triplets. They say, "Really? How many?"

לעתים אני מספר לאנשים שיש לי שלישיה.

הם אומרים, "באמת? כמה?"

(Laughter)

הנה תמונה של הילדים.

Here's a picture of the kids -- that's Sage, and Annalisa and Rider.

אלו סייג', אנה-ליסה וריידר.

Now, I also happen to be gay.

ובמקרה אני גם גיי.

Being gay and fathering triplets is by far

להיות גם גיי וגם אב לשלישיה הם בהחלט הדבר

the most socially innovative, socially entrepreneurial thing

הכי חדשני מבחינה חברתית, הדבר הכי יזמי מבחינה חברתית

I have ever done.

שאי-פעם עשיתי.

(Laughter)

[צחוק] [מחיאות כפיים]

(Applause)

The real social innovation I want to talk about involves charity.

החדשנות החברתית האמיתית עליה אני רוצה לדבר

קשורה בצדקה.

I want to talk about how the things we've been taught to think

ברצוני לדבר על איך הדברים שלימדו אותנו לחשוב

about giving and about charity

בכל הנוגע לתרומה ולצדקה

ובנוגע למגזר הפעילות המלכ"רית (מוסדות ללא כוונת רווח)

and about the nonprofit sector,

are actually undermining the causes we love,

למעשה חותרים תחת המטרות החשובות לנו

and our profound yearning to change the world.

ושאיפתנו העמוקה לשנות את העולם.

But before I do that, I want to ask if we even believe

אך לפני כן, ברצוני לשאול אם אנו בכלל מאמינים

שהמגזר המלכ"רי ממלא בכלל תפקיד רציני

that the nonprofit sector has any serious role to play

in changing the world.

בשינוי העולם.

A lot of people say now that business will lift up the developing economies,

המון אנשים אומרים היום שהעסקים יתרמו לכלכלות המתפתחות,

ושהעסקים החברתיים ידאגו לכל השאר.

and social business will take care of the rest.

ואני באמת מאמין שהעסקים ידחפו קדימה

And I do believe that business will move the great mass of humanity forward.

את האנושות כולה.

אבל זה תמיד משאיר מאחור את אותם 10% או יותר

But it always leaves behind that 10 percent or more

that is most disadvantaged or unlucky.

שהם הכי מקופחים או חסרי מזל.

And social business needs markets,

העסקים החברתיים גם זקוקים לשווקים,

and there are some issues for which you just can't develop

ויש נושאים מסוימים שעבורם פשוט אי-אפשר לפתח

the kind of money measures that you need for a market.

את המדדים הפיננסיים הנחוצים לשוק.

I sit on the board of a center for the developmentally disabled,

אני חבר בהנהלת מרכז לבעלי עיכוב התפתחותי,

and these people want laughter

והאנשים האלה רוצים צחוק

וחמלה, והם רוצים אהבה.

and compassion and they want love.

How do you monetize that?

איך מתרגמים את זה לכסף?

And that's where the nonprofit sector and philanthropy come in.

כאן נכנסים המגזר המלכ"רי

והפילנתרופיה.

Philanthropy is the market for love.

הפילנתרופיה היא השוק של האהבה.

It is the market for all those people

היא הינה השוק של כל אותם אנשים

for whom there is no other market coming.

שעבורם אין שום שוק אחר.

And so if we really want, like Buckminster Fuller said,

אז אם אנו באמת רוצים, כדברי בקמינסטר פולר,

a world that works for everyone,

עולם שמתאים לכולם,

with no one and nothing left out,

בלי שום יוצאים מהכלל,

then the nonprofit sector has to be

כי אז המגזר המלכ"רי חייב להוות

a serious part of the conversation.

חלק חשוב מן השיח.

אבל לא נראה שזה מצליח.

But it doesn't seem to be working.

Why have our breast cancer charities not come close

מדוע מוסדות הצדקה שלנו לחקר סרטן השד

לא התקרבו אפילו למציאת תרופה לסרטן השד,

to finding a cure for breast cancer,

or our homeless charities not come close

או מדוע מפעלי הצדקה שלנו למען חסרי הבית לא התקרבו

to ending homelessness in any major city?

לחיסול תופעת חסרי הבית בכל עיר גדולה?

Why has poverty remained stuck

מדוע נותר העוני תקוע ב-12 אחוז

at 12 percent of the U.S. population for 40 years?

מכלל אוכלוסיית ארה"ב במשך 40 שנה?

התשובה היא שבעיות חברתיות אלה

And the answer is,

these social problems are massive in scale,

הן עצומות מימדים,

our organizations are tiny up against them,

ארגונינו קטנטנים בהשוואה אליהן,

and we have a belief system that keeps them tiny.

ויש לנו גם מערכת אמונות שמנציחה את קטנותם.

We have two rulebooks.

יש לנו שני ספרי כללים.

We have one for the nonprofit sector,

ספר אחד עבור המגזר המלכ"רי

and one for the rest of the economic world.

וספר שני - עבור שאר העולם הכלכלי.

זהו אפרטהייד, וזו אפליה

It's an apartheid, and it discriminates

against the nonprofit sector in five different areas,

של המגזר המלכ"רי ב-5 תחומים שונים,

the first being compensation.

הראשון הוא הפיצויים.

במגזר הרווחי, ככל שמפיקים יותר ערך

So in the for-profit sector, the more value you produce,

the more money you can make.

אפשר להרוויח יותר כסף.

But we don't like nonprofits to use money

אבל אנו לא רוצים שמלכ"רים ישתמשו בכסף

to incentivize people to produce more in social service.

כדי לתמרץ אנשים להפיק יותר בתחום השירות החברתי.

We have a visceral reaction to the idea that anyone

יש לנו התנגדות פנימית לרעיון שמישהו

would make very much money helping other people.

ירוויח הרבה מאד כסף מעזרה לאחרים.

Interestingly, we don't have a visceral reaction

מעניין שאין לנו התנגדות פנימית

to the notion that people would make a lot of money

לרעיון שאנשים ירוויחו הרבה מאי-עזרה לאחרים.

not helping other people.

You know, you want to make 50 million dollars

אם מישהו רוצה להרוויח 50 מיליון דולר

selling violent video games to kids, go for it.

ממכירת משחקי מחשב אלימים לילדים, שיילך על זה.

We'll put you on the cover of Wired magazine.

נציג אותו על שער כתב העת "וויירד".

But you want to make half a million dollars

אבל מי שרוצה להרוויח חצי מיליון דולר

trying to cure kids of malaria,

בנסיון לרפא ילדים ממלריה,

and you're considered a parasite yourself.

ייחשב בעצמו לטפיל. [מחיאות כפיים]

(Applause)

And we think of this as our system of ethics,

ואנו רואים בכך קוד מוסרי,

but what we don't realize is that this system

אך מה שאיננו מבינים הוא שלקוד הזה

has a powerful side effect, which is:

יש תופעת לוואי רבת-עוצמה, והיא,

It gives a really stark, mutually exclusive choice

שהוא מציב ברירה קיצונית וחדה מאד,

בין להצליח מאד למען עצמך ומשפחתך

between doing very well for yourself and your family

or doing good for the world,

לבין עשיית טוב לעולם

בפני המוחות המבריקים ביותר שיוצאים ממיטב האוניברסיטאות שלנו,

to the brightest minds coming out of our best universities,

ששולחות עשרות אלפי אנשים,

and sends tens of thousands of people

שיכלו לחולל שינוי עצום במגזר המלכ"רי,

who could make a huge difference in the nonprofit sector,

marching every year directly into the for-profit sector

לצעוד בסך מידי שנה אל תוך המגזר הרווחי

because they're not willing to make that kind of lifelong economic sacrifice.

כי הם לא מוכנים להקריב קורבן כלכלי של חיים שלמים.

"ביזנסוויק" ערכו סקר, ובדקו את חבילות הפיצוי

Businessweek did a survey, looked at the compensation packages

for MBAs 10 years out of business school.

שקיבלו בוגרי תואר שני במינהל עסקים אחרי 10 שנים,

And the median compensation for a Stanford MBA,

והפיצוי החציוני לבוגר תואר שני מ"סטנפורד",

with bonus, at the age of 38, was 400,000 dollars.

כולל בונוס, בגיל 38, היה 400,000 דולר.

Meanwhile, for the same year, the average salary

מנגד, באותה שנה, השכר הממוצע

for the CEO of a $5 million-plus medical charity in the U.S.

למנכ"ל מוסד צדקה רפואי בהיקף 5 מיליון דולר, בארה"ב,

was 232,000 dollars, and for a hunger charity, 84,000 dollars.

היה 232,000 דולר, ובמוסד לנפגעי רעב - 84,000 דולר.

אין שום סיכוי לגרום להרבה אנשים

Now, there's no way you're going to get a lot of people

עם כישורים בשווי 400,000 דולר להקריב 316,000 דולר

with $400,000 talent to make a $316,000 sacrifice every year

בכל שנה, ולנהל מוסד צדקה לנפגעי רעב.

to become the CEO of a hunger charity.

יש אומרים, "זה בגלל שבוגרי מינהל העסקים האלה הם רודפי-בצע."

Some people say, "Well, that's just because those MBA types are greedy."

Not necessarily. They might be smart.

לא בהכרח. אולי הם פיקחים.

זול יותר עבורם לתרום

It's cheaper for that person to donate

100,000 dollars every year to the hunger charity;

100,000 דולר בכל שנה למוסד למען נפגעי רעב,

לחסוך 50,000 דולר במיסים,

save 50,000 dollars on their taxes --

so still be roughly 270,000 dollars a year ahead of the game --

ועדיין להישאר מורווחים בערך ב-270,000 דולר בשנה,

now be called a philanthropist because they donated

וכעת מכנים אותם "נדבנים", כי תרמו

100,000 dollars to charity;

100,000 דולר לצדקה,

אולי גם לשבת בהנהלת מוסד הצדקה,

probably sit on the board of the hunger charity;

ובעצם אפילו לפקח על הדפוק הזה

indeed, probably supervise the poor SOB

who decided to become the CEO of the hunger charity;

שהחליט להיות מנכ"ל המוסד לנפגעי רעב,

(Laughter)

ובנוסף, חיים שלמים של כוח, השפעה

and have a lifetime of this kind of power and influence

and popular praise still ahead of them.

ותהילה ציבורית עוד מצפים להם.

תחום האפליה השני הוא פרסום ושיווק.

The second area of discrimination is advertising and marketing.

So we tell the for-profit sector, "Spend, spend, spend on advertising,

אנו אומרים למגזר הרווחי: "השקיעו עוד ועוד ועוד בפרסום

until the last dollar no longer produces a penny of value."

עד שהדולר האחרון כבר לא יניב פרוטה אחת של ערך."

But we don't like to see our donations spent on advertising in charity.

אבל לא מוצא חן בעינינו כשהתרומות שלנו מוצאות על פרסום בתחום הצדקה.

Our attitude is, "Well, look, if you can get the advertising donated,

גישתנו היא, "תראו, אם תוכלו להשיג תרומה של פרסומות

בארבע בבוקר, זה בסדר מצדי.

you know, to air at four o'clock in the morning, I'm okay with that.

אבל אני לא רוצה שהתרומות שלי יתבזבזו על פרסום.

But I don't want my donation spent on advertising,

I want it go to the needy."

אני רוצה שהן תגענה לנזקקים."

As if the money invested in advertising

כאילו שהכסף המושקע בפרסום

could not bring in dramatically greater sums of money

לא יכול להגדיל דרמטית את סכומי הכסף

to serve the needy.

שיעזרו לנזקקים.

בשנות ה-90, החברה שלי יצרה

In the 1990s, my company created

the long-distance AIDSRide bicycle journeys,

את מסעות האופניים "איידס-רייד",

and the 60 mile-long breast cancer three-day walks,

ואת צעדת 100 הק"מ בת 3 הימים למען המלחמה בסרטן השד,

ובמשך 9 שנים,

and over the course of nine years,

we had 182,000 ordinary heroes participate,

היתה לנו השתתפות של 182,000 גיבורים אלמונים,

and they raised a total of 581 million dollars.

והם אספו תרומות בסך 581 מיליון דולר.

(Applause)

הם אספו יותר כסף ויותר מהר עבור המטרות האלה

They raised more money more quickly for these causes

than any events in history,

מכל אירוע אחר בהיסטוריה,

all based on the idea that people are weary

הכל על יסוד הרעיון שלאנשים נמאס

of being asked to do the least they can possibly do.

שמבקשים מהם לעשות הכי מעט שהם יכולים.

People are yearning to measure the full distance of their potential

אנשים מתים למדוד

את מלוא הטווח של הפוטנציאל שלהם

on behalf of the causes that they care about deeply.

למען מטרות שבהן הם מאמינים מעומק ליבם.

אבל צריך לבקש מהם.

But they have to be asked.

We got that many people to participate

הצלחנו להביא להשתתפות גדולה כזו

by buying full-page ads in The New York Times,

ע"י רכישת פרסומות בגודל עמוד שלם ב"ניו-יורק טיימס",

ב"בוסטון גלוב", ובעזרת פרסומות בשעות השיא ברדיו ובטלוויזיה

in The Boston Globe, in prime time radio and TV advertising.

Do you know how many people we would've gotten

אתם יודעים כמה אנשים היינו משיגים

if we put up fliers in the laundromat?

אילו הדבקנו עלונים במכבסות האוטומטיות?

התרומה לצדקה בארה"ב נשארה תקועה

Charitable giving has remained stuck in the U.S., at two percent of GDP,

ב-2% מהתוצר הלאומי הגולמי מאז שהתחלנו למדוד אותה, בשנות ה-70.

ever since we started measuring it in the 1970s.

That's an important fact, because it tells us

זו עובדה חשובה, כי היא אומרת לנו

that in 40 years, the nonprofit sector

שבמשך 40 שנה, המגזר המלכ"רי

has not been able to wrestle any market share

לא הצליח לכבוש שום נתח שוק

away from the for-profit sector.

מידי המגזר הרווחי.

And if you think about it, how could one sector

ואם תחשבו על זה, איך יכול מגזר אחד

possibly take market share away from another sector

לקחת נתח שוק ממגזר אחר

if it isn't really allowed to market?

אם בכלל אסור לו לעסוק בשיווק?

And if we tell the consumer brands,

ואם אנו אומרים למותגי הצריכה,

"You may advertise all the benefits of your product,"

"לכם מותר לפרסם את כל יתרונות מוצריכם,"

but we tell charities, "You cannot advertise all the good that you do,"

ולארגוני הצדקה: "לכם אסור לפרסם את כל הטוב שאתם עושים,"

where do we think the consumer dollars are going to flow?

לאן נראה לכם שיילכו הדולרים של הצרכנים?

תחום האפליה השלישי הוא נטילת הסיכון

The third area of discrimination is the taking of risk

in pursuit of new ideas for generating revenue.

שבמימוש רעיונות חדשים כדי להפיק רווחים.

So Disney can make a new $200 million movie that flops,

אז "דיסני" יכולה ליצור סרט כושל ב-200 מיליון דולר,

ואף אחד לא יפנה לתובע הכללי.

and nobody calls the attorney general.

But you do a little $1 million community fundraiser for the poor,

אבל אם תערכו אירוע קהילתי קטן כדי לגייס מיליון דולר עלובים

למען העניים, ולא תגיעו ל-75% רווח

and it doesn't produce a 75 percent profit to the cause in the first 12 months,

למען המטרה שלכם ב-12 החודשים הראשונים,

and your character is called into question.

יתחילו להכפיש את שמכם.

So nonprofits are really reluctant to attempt any brave,

לכן המלכ"רים באמת נרתעים ממפעלים

אמיצים, נועזים, רחבי-היקף של גיוס כספים

daring, giant-scale new fundraising endeavors,

for fear that if the thing fails,

מחשש שאם זה ייכשל, המוניטין שלהם

their reputations will be dragged through the mud.

ייפגעו קשות.

ואתם ואני יודעים שכאשר אסור להיכשל,

Well, you and I know

when you prohibit failure, you kill innovation.

החדשנות מתה.

אם הורגים את החדשנות בתחום גיוס הכספים, אי-אפשר לייצר הכנסות.

If you kill innovation in fundraising, you can't raise more revenue;

אם אי-אפשר לייצר הכנסות, אין צמיחה.

if you can't raise more revenue, you can't grow;

ואם אין צמיחה, אין שום סיכוי לפתור בעיות חברתיות רציניות.

and if you can't grow, you can't possibly solve large social problems.

The fourth area is time.

התחום הרביעי הוא הזמן.

So Amazon went for six years without returning any profit to investors,

"אמאזון" צלחה 6 שנים בלי שום החזר למשקיעים,

and people had patience.

אבל לאנשים היתה סבלנות.

הם ידעו שישנו באופק יעד מסוים,

They knew that there was a long-term objective down the line,

of building market dominance.

של בניית השליטה בשוק.

But if a nonprofit organization ever had a dream

אבל אם לאיזשהו מלכ"ר היה איזה חלום

of building magnificent scale that required that for six years,

להקים מפעל אדיר, שמחייב שבמשך 6 שנים,

no money was going to go to the needy,

לא יגיע לנזקקים שום כסף,

והכל יושקע בבניית מפעל הצדקה הזה,

it was all going to be invested in building this scale,

we would expect a crucifixion.

היינו מצפים ללא פחות מצליבה.

The last area is profit itself.

והתחום האחרון הוא הרווח עצמו.

So the for-profit sector can pay people profits

המגזר הרווחי יכול לשלם לאנשים רווחים

in order to attract their capital for their new ideas,

כדי למשוך את ההון שלהם אל רעיונותיו החדשים,

but you can't pay profits in a nonprofit sector,

אבל אי-אפשר לשלם רווחים במגזר מלכ"רי,

so the for-profit sector has a lock

כך שלמגזר הרווחי יש בלעדיות על שוקי ההון עתירי הטריליונים,

on the multi-trillion-dollar capital markets,

and the nonprofit sector is starved for growth and risk and idea capital.

ואילו המגזר המלכ"רי רעב להון עבור צמיחה,

ועבור סיכון והשקעה ברעיונות חדשים.

חברו את חמשת הדברים האלה-- אינכם יכולים להשתמש בכסף

Well, you put those five things together --

you can't use money to lure talent away from the for-profit sector;

כדי לפתות כשרונות מהמגזר הרווחי,

you can't advertise on anywhere near the scale

אינכם יכולים לפרסם בהיקף שאפילו מתקרב

the for-profit sector does for new customers;

לפרסום שמעניק המגזר הרווחי ללקוחות חדשים,

you can't take the kinds of risks in pursuit of those customers

אינכם יכולים לקחת סיכונים דומים במרדף אחר לקוחות אלה,

that the for-profit sector takes;

כפי שעושה המגזר הרווחי,

you don't have the same amount of time to find them as the for-profit sector;

לא עומד לרשותכם די זמן כדי לאתר אותם

כמו במגזר הרווחי,

ואין לכם בורסה כדי לממן בעזרתה משהו מכל אלה,

and you don't have a stock market with which to fund any of this,

גם אילו יכולתם לעשות זאת,

even if you could do it in the first place --

אז פשוט הצבתם את המגזר המלכ"רי

and you've just put the nonprofit sector

בעמדת נחיתות קיצונית לעומת המגזר הרווחי

at an extreme disadvantage to the for-profit sector,

בכל תחום ותחום.

on every level.

אם היו לנו ספקות כלשהם באשר להשפעת ההבדלים בין ספרי הכללים האלה,

If we have any doubts about the effects of this separate rule book,

this statistic is sobering:

הרי שהנתונים מסירים כל אשליה:

מ-1970 ועד 2009,

From 1970 to 2009,

the number of nonprofits that really grew,

מספר המלכ"רים שבאמת צמחו,

שחצו את מחסום ההכנסה השנתית של 50 מיליון דולר,

that crossed the $50 million annual revenue barrier,

is 144.

הוא 144.

In the same time, the number of for-profits that crossed it

באותה תקופה, מספר הארגונים הרווחיים שחצו קו זה

הוא 46,136.

is 46,136.

כך שאנו עוסקים בבעיות חברתיות בהיקף אדיר,

So we're dealing with social problems that are massive in scale,

and our organizations can't generate any scale.

והארגונים שלנו בכלל לא באותו סדר-גודל.

All of the scale goes to Coca-Cola and Burger King.

כל סדרי הגודל האלה הם של "קוקה קולה" ו"בורגר קינג".

מדוע אנו חושבים בצורה כזאת?

So why do we think this way?

כמו רוב הדוגמות הפנאטיות באמריקה,

Well, like most fanatical dogma in America,

these ideas come from old Puritan beliefs.

הרעיונות האלה מקורם באמונות הפוריטניות הישנות.

The Puritans came here for religious reasons, or so they said,

הפוריטנים הגיעו הנה מטעמים דתיים, לפחות כך הם טענו,

but they also came here because they wanted to make a lot of money.

אבל גם בגלל שרצו לעשות הרבה כסף.

They were pious people,

הם היו אנשים אדוקים, אבל גם

but they were also really aggressive capitalists,

קפיטליסטים נוקשים מאד.

and they were accused of extreme forms of profit-making tendencies,

הם הואשמו בנטייה לצורות קיצוניות של עשיית רווחים

compared to the other colonists.

בהשוואה ליתר המושבות.

But at the same time, the Puritans were Calvinists,

אבל הפוריטנים היו גם קלוויניסטיים.

so they were taught literally to hate themselves.

כך שהם למדו לשנוא את עצמם, פשוטו כמשמעו.

They were taught that self-interest was a raging sea

הם למדו שטובת העצמי היא ים זועף

that was a sure path to eternal damnation.

שמוביל לגיהינום.

This created a real problem for these people.

וזה יצר בעיה אמיתית עבור האנשים האלה, נכון?

Here they've come all the way across the Atlantic to make all this money,

הם באו מהצד השני של האוקיינוס האטלנטי להרוויח את כל הכסף הזה.

ועשיית כל הכסף הזה תגרום להם להגיע ישר לגיהינום.

but making all this money will get you sent directly to Hell.

What were they to do about this?

מה הם היו אמורים לעשות בנידון?

Well, charity became their answer.

הצדקה הפכה לתשובה שלהם.

It became this economic sanctuary,

היא הפכה למפלט הכלכלי

where they could do penance for their profit-making tendencies --

שבו יכלו להכות על חטא נטיות עשיית הרווחים שלהם

ב-5 סנט לדולר.

at five cents on the dollar.

So of course, how could you make money in charity

וכמובן, איך עושים כסף בצדקה

if charity was your penance for making money?

אם הצדקה היא המפלט מפני עשיית כסף?

Financial incentive was exiled from the realm of helping others,

היזמות הפיננסית הוגלתה מתחום העזרה לזולת

so that it could thrive in the area of making money for yourself,

כדי שתוכל לשגשג בתחום של עשיית הכסף למען עצמך.

and in 400 years, nothing has intervened

ובמשך 400 שנה איש לא קם ואמר,

to say, "That's counterproductive and that's unfair."

"זה לא פרודוקטיבי ולא הוגן."

והאידיאולוגיה הזו משועבדת לשאלה המאד מסוכנת הבאה:

Now, this ideology gets policed by this one very dangerous question,

which is, "What percentage of my donation goes to the cause versus overhead?"

"איזה אחוז מתרומתי הולך למטרות צדקה, לעומת כיסוי הוצאות התקורה?"

There are a lot of problems with this question.

יש הרבה בעיות עם השאלה הזו.

I'm going to just focus on two.

אתמקד רק בשתיים מהן.

First, it makes us think that overhead is a negative,

ראשית, זה גורם לנו לחשוב שהתקורה היא דבר שלילי,

that it is somehow not part of the cause.

שהיא אינה חלק מהמטרה.

והיא בהחלט כן, במיוחד אם היא משמשת לצמיחה.

But it absolutely is, especially if it's being used for growth.

הרעיון הזה, שהתקורה היא איכשהו

Now, this idea that overhead is somehow an enemy of the cause

עוינת למטרה,

creates this second, much larger problem,

יוצר את הבעיה השניה, והגדולה בהרבה, והיא:

which is, it forces organizations to go without the overhead things

זה מאלץ ארגונים לפעול בלי התקורה

they really need to grow,

שהם ממש זקוקים לה כדי לצמוח

in the interest of keeping overhead low.

במגמה לשמור על תקורה נמוכה.

So we've all been taught that charities should spend

לימדו את כולנו שארגוני הצדקה צריכים להוציא

as little as possible on overhead things like fundraising

מעט ככל האפשר על ענייני תקורה כמו גיוס כספים,

under the theory that, well, the less money you spend on fundraising,

לפי התיאוריה שאומרת שככל שמוציאים פחות על גיוס כספים,

the more money there is available for the cause.

נותר יותר כסף עבור המטרה.

Well, that's true if it's a depressing world

זה נכון אם מדובר בעולם דכאני

in which this pie cannot be made any bigger.

שבו לא ניתן להגדיל את העוגה.

אבל אם מדובר בעולם הגיוני, שבו השקעה בגיוס כספים

But if it's a logical world in which investment in fundraising

actually raises more funds and makes the pie bigger,

בעצם מגייסת עוד כסף ומגדילה את העוגה,

then we have it precisely backwards,

אז הכל לגמרי הפוך,

and we should be investing more money, not less, in fundraising,

ועלינו להשקיע יותר, ולא פחות,

בגיוס כספים, כי גיוס הכספים הוא הדבר היחיד

because fundraising is the one thing

that has the potential to multiply the amount of money

שיש לו פוטנציאל להכפיל את כמות הכסף

הזמין למטרה שחשובה לנו כל כך.

available for the cause that we care about so deeply.

I'll give you two examples.

אתן לכם שתי דוגמאות. השקנו את מסעות ה"איידס רייד"

We launched the AIDSRides

בהשקעה ראשונית של 50,000 דולר בהון סיכון.

with an initial investment of 50,000 dollars in risk capital.

Within nine years, we had multiplied that 1,982 times,

תוך 9 שנים הכפלנו זאת פי 1,982

into 108 million dollars after all expenses, for AIDS services.

והגענו ל-108 מיליון דולר אחרי כל ההוצאות עבור שירותי האיידס.

We launched the breast cancer three-days

השקנו את מסע שלושת הימים למלחמה בסרטן השד

with an initial investment of 350,000 dollars in risk capital.

בהשקעה ראשונית של 350,000 דולר הון סיכון.

Within just five years, we had multiplied that 554 times,

תוך 5 שנים הכפלנו זאת פי 554,

into 194 million dollars after all expenses,

ל-194 מיליון דולר אחרי כל ההוצאות

for breast cancer research.

על חקר סרטן השד.

Now, if you were a philanthropist really interested in breast cancer,

אז אם איזה נדבן באמת מתעניין בנושא סרטן השד,

what would make more sense:

מה יהיה יותר הגיוני מאשר

go out and find the most innovative researcher in the world

למצוא את החוקרת הכי חדשנית בעולם

and give her 350,000 dollars for research,

ולתת לה 350,000 דולר לצרכי מחקר,

או לתת לאגף גיוס הכספים שלה את 350,000 הדולר

or give her fundraising department the 350,000 dollars

to multiply it into 194 million dollars for breast cancer research?

כדי שזה יגדיל אותם ל-194 מיליון דולר עבור חקר סרטן השד?

שנת 2002 היתה השנה הכי מוצלחת שלנו.

2002 was our most successful year ever.

השגנו סכום נטו, רק לחקר סרטן השד, רק באותה שנה,

We netted for breast cancer alone, that year alone,

71 million dollars after all expenses.

71 מיליון דולר בניכוי כל ההוצאות.

And then we went out of business,

ואז פשטנו את הרגל

suddenly and traumatically.

באופן פתאומי וטראומטי.

Why? Well, the short story is, our sponsors split on us.

מדוע? הסיפור, בקיצור, הוא שהמממן שלנו נטש אותנו.

They wanted to distance themselves from us

הוא רצה להרחיק את עצמו מאיתנו

because we were being crucified in the media

כי הוקיעו אותנו בתקשורת

for investing 40 percent of the gross in recruitment

על כך שהשקענו 40% מהברוטו בגיוס

and customer service and the magic of the experience,

ובשירות לקוחות, ובשיווק קסם החוויה

ובין מונחי הנהלת החשבונות אין מילה שתתאר

and there is no accounting terminology to describe

that kind of investment in growth and in the future,

את סוג ההשקעה שעשינו בצמיחה ובעתיד,

פרט לתווית השטנית הזו, "תקורה".

other than this demonic label of "overhead."

אז יום אחד, כל 350 העובדים הנפלאים שלנו

So on one day, all 350 of our great employees

lost their jobs ...

איבדו את מקומות העבודה שלהם

because they were labeled "overhead."

משום שתויגו כ"תקורה".

Our sponsor went and tried the events on their own.

המממן שלנו ניסה להרים בעצמו את האירועים

The overhead went up.

התקורה נסקה.

Net income for breast cancer research went down by 84 percent,

ההכנסה נטו עבור חקר סרטן השד צנחה

ב-84%, או ב-60 מיליון דולר בשנה אחת.

or 60 million dollars, in one year.

This is what happens when we confuse morality with frugality.

זה מה שקורה כשמבלבלים

בין מוסריות לחסכנות.

We've all been taught that the bake sale with five percent overhead

לימדו את כולנו שמכירה של מוצרי מאפה בתוספת עלות תקורה של 5%

is morally superior to the professional fundraising enterprise

נעלה מבחינה מוסרית על גיוס כספים מקצועי עם תקורה של 40%,

with 40 percent overhead,

but we're missing the most important piece of information, which is:

אבל חסרה לנו פיסת המידע הכי חשובה:

מהו באמת הגודל של העוגות האלה?

What is the actual size of these pies?

Who cares if the bake sale only has five percent overhead if it's tiny?

למי איכפת אם מוכרים מאפים בתקורה של 5%, אם זה בהיקף זעיר?

What if the bake sale only netted 71 dollars for charity

מה אם מכירת המאפים הפיקה רק 71 דולר נטו לצדקה

because it made no investment in its scale

כי בהיקף הזה היא לא עשתה שום השקעה

and the professional fundraising enterprise netted

ואילו מיזם גיוס הכספים המקצועי הביא נטו

71 million dollars because it did?

של 71 מיליון דולר מפני שכן ביצע השקעה?

Now which pie would we prefer,

איזו עוגה אנו מעדיפים כעת, ואיזו עוגה

and which pie do we think people who are hungry would prefer?

נראה לנו שהרעבים היו מעדיפים?

Here's how all of this impacts the big picture.

וכך כל זה משפיע על התמונה המלאה.

I said that charitable giving is two percent of GDP in the United States.

ציינתי שהתרומה לצדקה היא 2% מסך התוצר הלאומי הגולמי בארה"ב.

That's about 300 billion dollars a year.

זה בערך 300 מיליארד דולר בשנה.

But only about 20 percent of that, or 60 billion dollars,

אך רק 20% מהם, או 60 מיליארד דולר,

goes to health and human services causes.

הולכים למטרות הומניות ובריאותיות.

The rest goes to religion and higher education and hospitals,

היתר הולך לדת, להשכלה גבוהה ולבתי-חולים

and that 60 billion dollars is not nearly enough

ו-60 מיליארד הדולר האלה בכלל לא מספיקים

to tackle these problems.

כדי להתמודד עם הבעיות האלה.

But if we could move charitable giving from two percent of GDP,

אך אילו יכולנו להעלות את התרומה לצדקה

מ-2% מהתוצר הלאומי הגולמי בדרגה אחת, דרגה אחת בלבד

up just one step to three percent of GDP, by investing in that growth,

ל-3% מהתוצר הלאומי הגולמי, ע"י השקעה בצמיחה,

that would be an extra 150 billion dollars a year in contributions,

פירושו היה עוד 150 מיליארד דולר בשנה בתרומות,

and if that money could go disproportionately

ואם הכסף הזה היה מופנה באופן לא פרופורציונלי

to health and human services charities,

לצדקה עבור שירותי אנוש ובריאות,

because those were the ones we encouraged to invest in their growth,

כי אלה הדברים שבצמיחתם עודדנו את האנשים להשקיע,

זה היה מייצג שילוש של התרומות למגזר הזה.

that would represent a tripling of contributions to that sector.

Now we're talking scale.

ועכשיו אנו מדברים על היקפים ממשיים.

עכשיו אנו מדברים על פוטנציאל לשינוי אמיתי.

Now we're talking the potential for real change.

But it's never going to happen by forcing these organizations

אבל זה לעולם לא יקרה אם מאלצים

את הארגונים האלה להנמיך את ציפיותיהם

to lower their horizons

to the demoralizing objective of keeping their overhead low.

ליעד המדכא של שמירה על תקורה נמוכה.

Our generation does not want its epitaph to read,

הדור שלנו לא רוצה שעל המצבה שלו ייכתב:

"We kept charity overhead low."

"הצלחנו לשמור על התקורה הנמוכה של הצדקה"

(Laughter)

[צחוק] [מחיאות כפיים]

(Applause)

We want it to read that we changed the world,

אנו רוצים שייכתב שם ששינינו את העולם,

and that part of the way we did that

ועשינו זאת, חלקית,

was by changing the way we think about these things.

בכך ששינינו את האופן בו אנו חושבים על הדברים האלה.

So the next time you're looking at a charity,

אז בפעם הבאה שתסתכלו על מפעל צדקה,

don't ask about the rate of their overhead.

אל תשאלו מה התקורה שלו,

Ask about the scale of their dreams,

אלא מהו היקף החלומות שלו,

מהם חלומות ה"אפל", "גוגל", "אמאזון" שלו,

their Apple-, Google-, Amazon-scale dreams,

how they measure their progress toward those dreams,

איך הוא מודד את התקדמותו לעבר החלומות הללו,

ומהם המשאבים הנחוצים לו כדי להגשימם

and what resources they need to make them come true,

regardless of what the overhead is.

תהיה אשר תהיה התקורה.

Who cares what the overhead is

למי איכפת מהי התקורה אם הבעיות אכן נפתרות?

if these problems are actually getting solved?

If we can have that kind of generosity --

אם נוכל לקיים סוג זה של נדיבות,

a generosity of thought --

נדיבות מחשבה, כי-אז המגזר המלכ"רי יוכל למלא

then the non-profit sector can play a massive role

תפקיד כביר בשינוי העולם עבור כל אותם אזרחים

in changing the world for all those citizens

שהכי צריכים שהוא ישתנה.

most desperately in need of it to change.

ואם זו תוכל להיות מורשת הנצח של דורנו,

And if that can be our generation's enduring legacy --

that we took responsibility

שלקחנו על עצמנו את האחריות

for the thinking that had been handed down to us,

על הלך המחשבה שהורישו לנו,

that we revisited it, we revised it,

ואנו בדקנו אותו ושינינו אותו,

and we reinvented the whole way humanity thinks about changing things,

והמצאנו מחדש את כל האופן שבו האנושות חושבת על יצירת שינויים,

לנצח, למען כל אדם,

forever, for everyone --

well, I thought I would let the kids sum up what that would be.

ובכן, חשבתי שכדאי שאניח לילדים לסכם מה זה עשוי להיות.

Annalisa Smith-Pallotta: That would be

אנה-ליסה, סייג' וריידר סמית-פאלוטה: זו תהיה חדשנות חברתית של אמת.

אנה-ליסה, סייג' וריידר סמית-פאלוטה: זו תהיה חדשנות חברתית של אמת.

Sage Smith-Pallotta: a real social

Rider Smith-Pallotta: innovation.

אנה-ליסה, סייג' וריידר סמית-פאלוטה: זו תהיה חדשנות חברתית של אמת.

Dan Pallotta: Thank you very much.

דן פאלוטה: תודה רבה לכם. תודה רבה.

Thank you.

(Applause)

[מחיאות כפיים]

Thank you.

תודה לכם. [מחיאות כפיים]

(Applause)