The way we think about charity is dead wrong | Dan Pallotta

Translator: Joseph Geni Reviewer: Morton Bast

Translator: Yada Sattarujawong Reviewer: Kelwalin Dhanasarnsombut

I want to talk about social innovation

ผมอยากจะพูดเรื่องเกี่ยวกับนวัตกรรมทางสังคม

and social entrepreneurship.

และกิจการเพื่อสังคม

ผมบังเอิญมีลูกแฝดสาม

I happen to have triplets.

They're little. They're five years old.

พวกเขายังเล็กอยู่ครับ เพิ่งจะห้าขวบ

Sometimes I tell people I have triplets. They say, "Really? How many?"

เวลาที่ผมบอกใคร เขาจะถามย้ำว่า จริงเหรอ กี่คนนะ

เวลาที่ผมบอกใคร เขาจะถามย้ำว่า จริงเหรอ กี่คนนะ

(Laughter)

นี่รูปของพวกเด็กๆครับ

Here's a picture of the kids -- that's Sage, and Annalisa and Rider.

คนซ้ายคือเสจ แอนนาลิซ่า แล้วก็ไรเดอร์

Now, I also happen to be gay.

นอกจากนั้น เผอิญผมเป็นเกย์

Being gay and fathering triplets is by far

การเป็นเกย์ และการเป็นพ่อให้ลูกแฝดสามคนนั้น

the most socially innovative, socially entrepreneurial thing

เป็นกิจการและนวัตกรรมทางสังคมที่สุด

I have ever done.

เท่าที่ผมเคยทำมา

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ) (เสียงปรบมือ)

(Applause)

The real social innovation I want to talk about involves charity.

แต่นวัตกรรมทางสังคมที่ผมอยากจะเล่าให้ฟังนั้น

เกี่ยวกับการกุศลครับ

I want to talk about how the things we've been taught to think

ผมอยากพูดถึงความคิดที่เราถูกสอน

about giving and about charity

เกี่ยวกับการให้ การกุศล

และองค์กรไม่แสวงหากำไร (NPO)

and about the nonprofit sector,

are actually undermining the causes we love,

ที่กำลังกัดกร่อนความเชื่อที่เรารัก

and our profound yearning to change the world.

และทำให้เราท้อถอย กับความพยายามที่จะเปลี่ยนโลกใบนี้

But before I do that, I want to ask if we even believe

ผมขอถามก่อนว่า คุณเชื่อหรือไม่

ว่าองค์กร NPO เหล่านั้น มีบทบาทสำคัญ

that the nonprofit sector has any serious role to play

in changing the world.

ในการเปลี่ยนแปลงโลกใบนี้

A lot of people say now that business will lift up the developing economies,

คนส่วนใหญ่บอกว่า ธุรกิจจะช่วยพัฒนาเศรษฐกิจ

และธุรกิจเพื่อสังคม จะจัดการทุกอย่างที่เหลือเอง

and social business will take care of the rest.

ตัวผมเองก็เชื่อว่าธุรกิจ

And I do believe that business will move the great mass of humanity forward.

จะทำให้มวลมนุษย์ชนส่วนใหญ่ ก้าวไปข้างหน้า

แต่การก้าวหน้าแบบนั้น มักทิ้งคนประมาณ 10% หรือมากกว่า

But it always leaves behind that 10 percent or more

that is most disadvantaged or unlucky.

ซึ่งเป็นคนที่ด้อยโอกาสที่สุด หรือโชคไม่ดีไว้ข้างหลัง

And social business needs markets,

และธุรกิจเพื่อสังคมล้วนต้องการตลาด

and there are some issues for which you just can't develop

และเรายังมีปัญหาที่ทำให้ไม่สามารถ

the kind of money measures that you need for a market.

ใช้เงินเพื่อสร้างตลาดได้

I sit on the board of a center for the developmentally disabled,

ผมเป็นกรรมการบริหารให้ศูนย์ผู้พิการแต่กำเนิด

and these people want laughter

และผู้คนเหล่านี้ต้องการเสียงหัวเราะ

ต้องการความเห็นอกเห็นใจ และต้องการความรัก

and compassion and they want love.

How do you monetize that?

คุณจะแปรความรู้สึกเหล่านั้นเป็นเงินได้ยังไง

And that's where the nonprofit sector and philanthropy come in.

นี่คือพื้นที่ ที่ NPO

และ มูลนิธิต่างๆ เข้ามามีส่วนร่วม

Philanthropy is the market for love.

เพราะการทำงานเพื่อคนอื่นนั้น เป็นตลาดแห่งความรัก

It is the market for all those people

เป็นตลาดสำหรับคนที่

for whom there is no other market coming.

ไม่มีตลาดการค้าใดๆ ให้เข้าถึง

And so if we really want, like Buckminster Fuller said,

ดังนั้น ถ้าเราต้องการ อย่างที่ ฟูลเลอร์ บัคมินส์เตอร์ กล่าวไว้ว่า

a world that works for everyone,

โลกที่เหมาะกับทุกๆคน

with no one and nothing left out,

ที่ไม่มีใครถูกลืม

then the nonprofit sector has to be

ต้องเป็นที่ที่ NPO

a serious part of the conversation.

เป็นส่วนสำคัญของการพูดคุยกัน

แต่ดูเหมือนว่ามันจะไม่เป็นอย่างนั้น

But it doesn't seem to be working.

Why have our breast cancer charities not come close

ทำไมองค์กรด้านมะเร็งเต้านม

ยังไม่สามารถรักษามะเร็งเต้านมได้

to finding a cure for breast cancer,

or our homeless charities not come close

ทำไมองค์กรเพื่อคนไร้ที่อยู่อาศัย

to ending homelessness in any major city?

ไม่สามารถหยุดการเร่ร่อนในเมืองใหญ่ได้

Why has poverty remained stuck

ทำไมอัตราความยากจน ถึงหยุดคาอยู่ที่ 12 %

at 12 percent of the U.S. population for 40 years?

ของประชากรในอเมริกามานานกว่า 40 ปีแล้ว

คำตอบคือ ปัญหาสังคมเหล่านี้

And the answer is,

these social problems are massive in scale,

เป็นปัญหาที่มีขนาดใหญ่มาก

our organizations are tiny up against them,

แต่องค์กรเราเล็กจิ๋ว เมื่อเทียบกับปัญหาเหล่านั้น

and we have a belief system that keeps them tiny.

และเรามีความเชื่อที่ทำให้มันเล็กอยู่อย่างนั้น

We have two rulebooks.

เรามีกฏเกณฑ์อยู่สองชุด

We have one for the nonprofit sector,

ชุดหนึ่งสำหรับองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไร

and one for the rest of the economic world.

และอีกชุดหนึ่งสำหรับเศรษฐกิจแบบที่เหลือในโลก

มันเป็นการแบ่งแยกปิดกั้น

It's an apartheid, and it discriminates

against the nonprofit sector in five different areas,

องค์กรไม่แสวงหาผลกำไรใน 5 ด้าน

the first being compensation.

อย่างแรกคือการให้เงินชดเชย

ในองค์กรแสวงหาผลกำไร ยิ่งคุณสร้างคุณค่ามากเท่าใหร่

So in the for-profit sector, the more value you produce,

the more money you can make.

คุณก็ยิ่งทำเงินได้มากเท่านั้น

But we don't like nonprofits to use money

แต่เราไม่ชอบให้ NPO ใช้เงิน

to incentivize people to produce more in social service.

เพื่อกระตุ้นให้ทุกคนสร้างคุณค่า ในการช่วยเหลือสังคมมากขึ้น

We have a visceral reaction to the idea that anyone

เรามีความเชื่อต่อต้านว่า

would make very much money helping other people.

คนเราอาจช่วยคนอื่น เพื่อหวังเงินมหาศาล

Interestingly, we don't have a visceral reaction

มันน่าสนใจที่เราไม่มีความเชื่อที่จะต่อต้านว่า

to the notion that people would make a lot of money

คนกำลังทำเงินมหาศาล โดยไม่ต้องช่วยใคร

not helping other people.

You know, you want to make 50 million dollars

ถ้าคุณต้องการหาเงิน 50 ล้านดอลลาร์

selling violent video games to kids, go for it.

โดยขายวีดีโอเกมส์รุนแรงให้เด็ก ก็ทำได้เลย

We'll put you on the cover of Wired magazine.

เราจะถ่ายคุณขึ้นปก Wired Magazine ให้

But you want to make half a million dollars

แต่ถ้าคุณต้องการหาเงินครึ่งล้าน

trying to cure kids of malaria,

เพื่อรักษาโรคมาลาเรียในเด็ก

and you're considered a parasite yourself.

คุณจะถูกมองว่าเป็นเชื้อโรคเสียเอง (เสียงปรบมือ)

(Applause)

And we think of this as our system of ethics,

และเรามองว่านี่เป็นเรื่องระบบศีลธรรม

but what we don't realize is that this system

แต่เราไม่ทันได้นึกว่าระบบความคิดนี้

has a powerful side effect, which is:

จะส่งผลข้างเคียงที่รุนแรง ซึ่งก็คือ

It gives a really stark, mutually exclusive choice

มันทำให้เราต้องเลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง

ระหว่างการทำเพื่อตัวคุณและครอบครัว

between doing very well for yourself and your family

or doing good for the world,

หรือทำความดีเพื่อโลกใบนี้

ป้อนให้กับบัณฑิต ที่จบใหม่จากสถาบันชั้นนำ

to the brightest minds coming out of our best universities,

และส่งคนเป็นหมื่นคน

and sends tens of thousands of people

คนที่สามารถสร้างความเปลี่ยนแปลงใหญ่ๆ ในองค์กร NPO

who could make a huge difference in the nonprofit sector,

marching every year directly into the for-profit sector

แต่ส่งพวกเขาตรงไปหาองค์กรแสวงผลกำไรทั้งหลาย

because they're not willing to make that kind of lifelong economic sacrifice.

เพราะพวกเขาไม่ยินดีที่จะเสียสละตนเอง ในเชิงเศรษฐกิจในระยะยาว

นิตยสาร Bussinessweek ได้ทำสำรวจผลตอบแทน

Businessweek did a survey, looked at the compensation packages

for MBAs 10 years out of business school.

ของผู้บริหาร ที่จบจากมหาวิทยาลัยมา 10 ปีแล้ว

And the median compensation for a Stanford MBA,

และผลตอบแทนของผู้ที่จบเอกบริหาร จากมหา'ลัยสแตนฟอร์ด

with bonus, at the age of 38, was 400,000 dollars.

ขณะที่เขาอายุ 38 นั้น อยู่ที่ 400,000 ดอลลาร์ รวมโบนัสแล้ว

Meanwhile, for the same year, the average salary

ส่วนในปีเดียวกันนั้น เงินเดือนเฉลี่ย

for the CEO of a $5 million-plus medical charity in the U.S.

ของผู้บริหาร องค์กรการกุศลด้านการแพทย์ ที่มีมูลค่ากว่า 5 ล้านดอลลาร์ในสหรัฐ

was 232,000 dollars, and for a hunger charity, 84,000 dollars.

อยู่ที่ 232,000 ดอลลาร์ และ 84,000 ดอลลาร์ สำหรับองค์กรเพื่อยุติความหิวโหย

ดังนั้น มันจึงไม่มีทางเป็นไปได้เลย ที่เราจะเอาคนที่

Now, there's no way you're going to get a lot of people

มีความสามารถพอจะหาเงินได้ 400,000 เหรียญ ที่จะยอมเสียสละ 316,000 เหรียญทุกๆปี

with $400,000 talent to make a $316,000 sacrifice every year

เพื่อเป็นผู้บริหารองค์กรเพื่อยุติความหิวโหย

to become the CEO of a hunger charity.

บางคนอาจจะบอกว่า "ก็เพราะพวกเด็กบริหาร งกเงินเองนี่นา"

Some people say, "Well, that's just because those MBA types are greedy."

Not necessarily. They might be smart.

มันก็ไม่ใช้อย่างนั้นเสมอไป พวกเขาอาจจะฉลาด

มันถูกกว่า ถ้าเขาจะบริจาคเงิน

It's cheaper for that person to donate

100,000 dollars every year to the hunger charity;

100,000 ดอลลาร์ ทุกๆปีให้กับองค์กรเพื่อความหิวโหย

ยกเว้นภาษีได้อีก 50,000 เหรียญ

save 50,000 dollars on their taxes --

so still be roughly 270,000 dollars a year ahead of the game --

ก็ยังมีเงินได้สูงกว่าทำงานในองค์กรการกุศล ราว 270,000 เหรียญต่อปี

now be called a philanthropist because they donated

แล้วยังถูกเรียกขานว่า เป็นคนใจบุญสุนทาน

100,000 dollars to charity;

เพราะเขาบริจาคหนึ่งแสนเหรียญให้การกุศล

ได้นั่งเป็นกรรมการบริหารมูลนิธิ

probably sit on the board of the hunger charity;

เผลอๆ คอยแนะนำ ผู้บริหารที่น่าสงสาร

indeed, probably supervise the poor SOB

who decided to become the CEO of the hunger charity;

ที่ตัดสินใจมาเป็นผู้บริหารขององค์กรเพื่อยุติความหิวโหย

(Laughter)

แล้วเขาก็มีอำนาจ และมีแรงผลักดันแบบนี้ ไปตลอดชีวิตการทำงาน

and have a lifetime of this kind of power and influence

and popular praise still ahead of them.

และยังมีคำชื่นชม รอพวกเขาอยู่อีกด้วย

การแบ่งแยกอีกแบบหนึ่ง เกิดขึ้นในวงการโฆษณาและการตลาด

The second area of discrimination is advertising and marketing.

So we tell the for-profit sector, "Spend, spend, spend on advertising,

เราบอกคนในกลุ่มแสวงหาผลกำไรว่าให้ "ใช้เงิน ใช้เงิน ใช้เงิน" ในการโฆษณา

until the last dollar no longer produces a penny of value."

ใช้จนกระทั่งเงินเหรียญสุดท้ายหมดคุณประโยชน์ลง"

But we don't like to see our donations spent on advertising in charity.

แต่ในทางกลับกัน เราไม่อยากเห็นเงินบริจาคของเรา ถูกใช้เพื่อโฆษณา

Our attitude is, "Well, look, if you can get the advertising donated,

ความคิดเราคือ "ถ้าคุณขอรับบริจาคชั่วโมงโฆษณา

ได้ออกอากาศตอนตีสี่ ผมก็โอเคนะ"

you know, to air at four o'clock in the morning, I'm okay with that.

แต่ผมไม่อยากให้เงินบริจาคของผม ถูกนำไปใช้ซื้อโฆษณา

But I don't want my donation spent on advertising,

I want it go to the needy."

ผมอยากให้เงินไปถึงผู้ที่ยากไร้"

As if the money invested in advertising

ประหนึ่งว่าเงินที่โยนไปในโฆษณา

could not bring in dramatically greater sums of money

ไม่สามารถดึงเงินจำนวนมากกว่ากลับมาได้

to serve the needy.

เพื่อช่วยเหลือผู้ที่กำลังขาดแคลน

ในปี 1990 บริษัทของผมได้สร้าง

In the 1990s, my company created

the long-distance AIDSRide bicycle journeys,

โครงการเดินทางด้วยจักรยานทางไกล เพื่อรณรงค์เรื่องโรคเอดส์

and the 60 mile-long breast cancer three-day walks,

และการเดินทางไกลสามวันในระยะ 60 ไมล์ เพื่อรณรงค์ต่่อต้านมะเร็งเต้านม

และในช่วงเวลา 9 ปีที่ผ่านมา

and over the course of nine years,

we had 182,000 ordinary heroes participate,

เราได้เห็นคนธรรมดา 182,000 คน ที่เข้ามา ร่วมทำวีรกรรมเหล่านี้กับพวกเรา

and they raised a total of 581 million dollars.

และพวกเขาได้ระดมทุน จำนวน 581 ล้านดอลลาร์

(Applause)

พวกเขาระดมทุนได้มาก และรวดเร็ว

They raised more money more quickly for these causes

than any events in history,

กว่างานอื่นๆ ในประวัติศาสตร์

all based on the idea that people are weary

ด้วยความคิดที่ว่า ทุกคนเหนื่อยหน่าย

of being asked to do the least they can possibly do.

กับการถูกขอให้ทำเท่าที่ทำได้ เพื่อสังคม

People are yearning to measure the full distance of their potential

พวกเขาต้องการค้นหา

ศักยภาพที่แท้จริงที่เขาทำได้

on behalf of the causes that they care about deeply.

เพื่ออุดมการณ์ที่เขาสนใจ

แต่พวกเขาต้องได้รับการชักชวน

But they have to be asked.

We got that many people to participate

เราได้คนจำนวนมากมายมาเข้าร่วม

by buying full-page ads in The New York Times,

โดยซื้อโฆษณาเต็มหน้า ในนสพ. เดอะนิวยอร์คไทม์

ในนสพ. เดอะ บอสตัน โกลบ และช่วงเวลาไพรม์ไทม์ในทีวีและวิทยุ

in The Boston Globe, in prime time radio and TV advertising.

Do you know how many people we would've gotten

คุณคิดว่าจะมีคนเข้าร่วมกี่คน

if we put up fliers in the laundromat?

ถ้าเราทำแต่แจกใบปลิวในร้านซักรีด

ยอดการบริจาคในอเมริกานั้นค้างอยู่ที่

Charitable giving has remained stuck in the U.S., at two percent of GDP,

2% ของผลิตภัณฑ์มวลรวม ตั้งแต่เราเริ่มวัดกันในช่วงปี 1970

ever since we started measuring it in the 1970s.

That's an important fact, because it tells us

มันเป็นความจริงที่สำคัญมาก เพราะมันบอกเราว่า

that in 40 years, the nonprofit sector

ในช่วง 40 ปีที่ผ่านมา องค์กรไม่แสวงหาผลกำไร

has not been able to wrestle any market share

ไม่เคยแย่งส่วนแบ่งการตลาด

away from the for-profit sector.

มาจากองค์กรแสวงหาผลกำไรได้เลย

And if you think about it, how could one sector

แล้วคุณลองคิดดูว่า องค์กรหนึ่ง

possibly take market share away from another sector

จะแย่งส่วนแบ่งการตลาด มาจากอีกองค์กรหนึ่งได้อย่างไร

if it isn't really allowed to market?

ถ้าองค์กรนั้นไม่ได้รับอนุญาตให้ทำการตลาด

And if we tell the consumer brands,

ถ้าเราบอกบริษัทอุปโภคบริโภคว่า

"You may advertise all the benefits of your product,"

"คุณสามารถโฆษณาสรรพคุณทุกอย่างได้"

but we tell charities, "You cannot advertise all the good that you do,"

แต่บอก NPO ว่า "คุณไม่สามารถโฆษณาความดีของคุณได้นะ"

where do we think the consumer dollars are going to flow?

คุณคิดว่าเงินของลูกค้าจะไหลไปทางไหน

เรื่องที่สามคือเรื่องความเสี่ยง

The third area of discrimination is the taking of risk

in pursuit of new ideas for generating revenue.

ในการทดลองใช้วิธีใหม่ในการหารายได้

So Disney can make a new $200 million movie that flops,

เพราะ ดิสนีย์ สามารถทำหนัง มูลค่า 200 ล้านดอลลาร์ ที่เจ๊งได้

โดยไม่มีใครเรียกอัยการให้สอบสวน

and nobody calls the attorney general.

But you do a little $1 million community fundraiser for the poor,

แต่ถ้าคุณบริจาคเงิน 1 ล้านเหรียญเพื่อการกุศล

แลัวมันไม่สร้างผลตอบแทน 75% ให้กับองค์กร

and it doesn't produce a 75 percent profit to the cause in the first 12 months,

ภายในช่วง 12 เดือนแรก

and your character is called into question.

คุณก็จะถูกเรียกมาสอบสวน

So nonprofits are really reluctant to attempt any brave,

ดังนั้น NPO จึงลังเลอย่างมาก ในการลองทำอะไรที่กล้าหาญ

ทำอะไรที่แตกต่าง หรือระดมทุนขนาดใหญ่

daring, giant-scale new fundraising endeavors,

for fear that if the thing fails,

เพราะกลัวว่า ถ้างานนั้นล้มเหลว ชื่อเสียงของพวกเขา

their reputations will be dragged through the mud.

จะถูกลากจมโคลนไปด้วย

คุณทราบดีว่า เมื่อคุณห้ามการล้มเหลว

Well, you and I know

when you prohibit failure, you kill innovation.

คุณก็ทำลายความคิดสร้างสรรค์ไปด้วย

เมื่อคุณทำลายความคิดสร้างสรรค์ คุณก็ไม่สามารถหาเงินเพิ่มได้

If you kill innovation in fundraising, you can't raise more revenue;

พอรายได้ไม่เพิ่ม คุณก็โตไม่ได้

if you can't raise more revenue, you can't grow;

พอคุณโตไม่ได้ คุณก็แก้ปัญหาใหญ่ในสังคมไม่ได้

and if you can't grow, you can't possibly solve large social problems.

The fourth area is time.

การแบ่งแยกด้านที่สี่คือ เรื่องเวลา

So Amazon went for six years without returning any profit to investors,

ทำไมอเมซอนอยู่ได้หกปี โดยไม่คืนเงินให้นักลงทุน

and people had patience.

แล้วทุกคนก็อดทนรอ

พวกเขารู้ว่า มีเป้าหมายระยะยาวรออยู่

They knew that there was a long-term objective down the line,

of building market dominance.

นั่นคือการเป็นเจ้าใหญ่ในตลาด

But if a nonprofit organization ever had a dream

แต่ถ้าองค์กรการกุศลฝันว่า

of building magnificent scale that required that for six years,

จะสร้่างองค์กรขนาดใหญ่ ใช้เวลาหกปี

no money was going to go to the needy,

จะไม่มีเงินซักแดงตกถึงผู้ยากไร้

เงินทั้งหมดจะถูกใช้เพื่อการขยายองค์กร

it was all going to be invested in building this scale,

we would expect a crucifixion.

เราคงเห็นคนโดนตรึงไม้กางเขนประจานแน่

The last area is profit itself.

และด้านสุดท้ายก็คือเรื่องกำไร

So the for-profit sector can pay people profits

สำหรับองค์กรที่ทำกำไรแล้ว พวกเขาคืนกำไรให้กับผู้คน

in order to attract their capital for their new ideas,

เพื่อดึงดูดแหล่งเงินทุน มาส่งเสริมความคิดใหม่ๆ

but you can't pay profits in a nonprofit sector,

แต่องค์กรการกุศลทั้งหลาย ไม่สามารถจ่ายกำไรให้กับทุกคนได้

so the for-profit sector has a lock

ดังนั้นองค์กรที่แสวงผลกำไรจึงผูกขาดตลาด ที่มีมูลค่าหลายล้านล้านไว้

on the multi-trillion-dollar capital markets,

and the nonprofit sector is starved for growth and risk and idea capital.

ส่วน NPO ก็อดอยาก ไร้หนทางเติบโต

ไร้ความเสี่ยง แต่ไร้ความคิดใหม่ๆ ต่อไป

พอเอาทั้ง 5 ด้านมารวมกัน คุณก็ไม่สามารถใช้เงิน

Well, you put those five things together --

you can't use money to lure talent away from the for-profit sector;

เพื่อดึงคนเก่งๆ มาจากองค์กรที่แสวงหาผลกำไร

you can't advertise on anywhere near the scale

โฆษณาที่ทำก็เล็กกว่า

the for-profit sector does for new customers;

ที่องค์กรที่แสวงหาผลกำไร ใช้หาลูกค้าใหม่ๆ

you can't take the kinds of risks in pursuit of those customers

คุณไม่สามารถเสี่ยง เพื่อดึงลูกค้าเหล่านั้น

that the for-profit sector takes;

แบบที่องค์กรแสวงหาผลกำไรเสี่ยงได้

you don't have the same amount of time to find them as the for-profit sector;

คุณมีเวลาหาลูกค้าน้อยกว่า

ที่องค์กรแสวงหาผลกำไรมี

และคุณไม่มีตลาดหุ้น เพื่อหาทุน

and you don't have a stock market with which to fund any of this,

ถึงแม้ว่าคุณหาเงินก้อนแรกมาได้

even if you could do it in the first place --

และคุณเพิ่งวางหมากให้ NPO

and you've just put the nonprofit sector

เสียเปรียบองค์กรแสวงหาผลกำไรอย่างยิ่งยวด

at an extreme disadvantage to the for-profit sector,

ในทุกๆ ระดับ

on every level.

ถ้าสงสัยว่ากฎที่แตกต่างนี้ มีผลกระทบอย่างไร

If we have any doubts about the effects of this separate rule book,

this statistic is sobering:

ลองดูสถิติที่น่าเห็นใจนี้

ตั้งแต่ปี 1970 ถึง 2009

From 1970 to 2009,

the number of nonprofits that really grew,

มีองค์กรไม่แสวงผลกำไร

ที่ก้าวข้ามเส้นรายได้ 50 ล้านดอลลาร์ไปได้

that crossed the $50 million annual revenue barrier,

is 144.

มีทั้งหมด 144 องค์กร

In the same time, the number of for-profits that crossed it

ขณะที่จำนวนขององค์กรแสวงหาผลกำไร

มีอยู่ 46,136 องค์กร

is 46,136.

เพราะฉะนั้น เรากำลังต่อกรกับ ปัญหาทางสังคมขนาดใหญ่มหึมา

So we're dealing with social problems that are massive in scale,

and our organizations can't generate any scale.

แต่องค์กรเราไม่สามารถขยายตัวได้เลย

All of the scale goes to Coca-Cola and Burger King.

ที่ทำได้กลับเป็นองค์กรอย่าง โคคาโคล่า หรือ เบอร์เกอร์คิง

แล้วทำไมเราจึงมีแนวคิดแบบนี้

So why do we think this way?

ก็ แบบเดียวกับหลักการอื่นๆ ที่เราคลั่งไคล้กันในอเมริกา

Well, like most fanatical dogma in America,

these ideas come from old Puritan beliefs.

ความคิดเหล่านี้มาจาก ความเชื่อของพวกเคร่งศาสนา (Puritan)

The Puritans came here for religious reasons, or so they said,

พวกเขาอพยพมาด้วยเหตุผลทางศาสนา หรืออย่างน้อยเขาก็บอกเช่นนั้น

but they also came here because they wanted to make a lot of money.

แต่พวกเขามาที่นี่เพื่อหาเงินจำนวนมากด้วย

They were pious people,

พวกเขารักพระเจ้า แต่พวกเขาก็เป็น

but they were also really aggressive capitalists,

นักลงทุนที่จริงจังด้วย

and they were accused of extreme forms of profit-making tendencies,

และพวกเขามักถูกกล่าวหาว่าเป็นพวกที่ มีแนวโน้มขูดรีดกำไร

compared to the other colonists.

เมื่อเทียบกับผู้มาตั้งรกรากกลุ่มอื่นๆ

But at the same time, the Puritans were Calvinists,

แต่ในขนะเดียวกัน พวกเคร่งศาสนา ก็เป็น พวกลัทธิคาลวินด้วย

so they were taught literally to hate themselves.

พวกเขาถูกสอนให้เกลียดตัวเอง

They were taught that self-interest was a raging sea

พวกเขาถูกสอนว่า การเห็นแก่ประโยชน์ส่วนตน

that was a sure path to eternal damnation.

เป็นเส้นทางสู่นรกตลอดกาล

This created a real problem for these people.

ซึ่งมันขัดแย้งกัน ถูกไหม

Here they've come all the way across the Atlantic to make all this money,

พวกเขาเดินทางข้ามมหาสมุทรแอตแลนติก มาเพื่อสร้างเนื้อสร้างตัว

แต่การสร้างเนื้อสร้างตัวนั้น จะพาลงนรกโดยตรงเลย

but making all this money will get you sent directly to Hell.

What were they to do about this?

พวกเขาทำอย่างไรกับเรื่องนี้

Well, charity became their answer.

การกุศล กลายเป็นคำตอบของพวกเขา

It became this economic sanctuary,

มันกลายเป็นที่พึ่งทางใจด้านเศรษฐกิจ

where they could do penance for their profit-making tendencies --

ให้เขาได้ไถ่บาป จากการค้ากำไรของพวกเขา

ห้าเซนต์ต่อหนึ่งดอลลาร์

at five cents on the dollar.

So of course, how could you make money in charity

คุณจะทำเงินเพื่อการกุศลได้อย่่างไร

if charity was your penance for making money?

ในเมื่อการกุศล เป็นแค่การไถ่บาป จากการหาเงิน

Financial incentive was exiled from the realm of helping others,

เงินกระตุ้น จึงไม่ถือเป็นส่วนหนึ่ง ในการช่วยเหลือผู้อื่น

so that it could thrive in the area of making money for yourself,

เพื่อที่เขาจะได้สบายใจ ในการหาเงินสำหรับตัวเอง

and in 400 years, nothing has intervened

ในช่วง 400 ปีที่ผ่านมา ไม่มีอะไรมาขัดขวาง

to say, "That's counterproductive and that's unfair."

เพื่อบอกว่า "การทำงานที่ไม่ก่อให้เกิดผล แบบนี้มันไม่ยุติธรรมเลย"

อุดมคติที่มีมาแต่เดิมกำลังถูกตรวจสอบ โดยคำถามที่อันตรายคำถามนี้

Now, this ideology gets policed by this one very dangerous question,

which is, "What percentage of my donation goes to the cause versus overhead?"

ซึ่งก็คือ "เงินบริจาคของฉันกี่เปอร์เซ็นต์กัน ที่กลายเป็นค่าใช้จ่ายประกอบการ

There are a lot of problems with this question.

มีหลายปัญหาเกี่ยวกับคำถามนี้

I'm going to just focus on two.

แต่ผมจะขอเน้นแค่สองเรื่อง

First, it makes us think that overhead is a negative,

อย่างแรก มันทำให้เรารู้สึกว่าค่าประกอบการนั้น เป็นเรื่องที่ไม่ดี

that it is somehow not part of the cause.

ว่ามันไม่ใช่ส่วนหนึ่งของอุดมการณ์หลัก

แต่มันใช่ครับ โดยเฉพาะถ้ามันทำให้เราเติบโตได้

But it absolutely is, especially if it's being used for growth.

ความคิดนี้ที่ฟังต่อๆกันมา ไม่ว่าอย่างไรก็ดี

Now, this idea that overhead is somehow an enemy of the cause

กลายเป็นปฎิปักษ์กับอุดมการณ์

creates this second, much larger problem,

ก่อให้เกิดปัญหาที่ใหญ่กว่าเดิม นั่นคือ

which is, it forces organizations to go without the overhead things

องค์กรถูกบังคับให้ทำงานต่อไป โดยลดค่าใช้จ่าย

they really need to grow,

ที่ต้องใช้ในการเติบโต

in the interest of keeping overhead low.

เพียงเพื่อให้ค่าประกอบการนั้นอยู่ในระดับต่ำ

So we've all been taught that charities should spend

เราถูกสอนว่า องค์กรการกุศลควรใช้เงิน

as little as possible on overhead things like fundraising

ให้น้อยที่สุดเท่าที่ทำได้ สำหรับค่าประกอบการ เช่นการระดมทุน

under the theory that, well, the less money you spend on fundraising,

ด้วยทฤษฏีที่ว่า ยิ่งคุณใช้เงินในการระดมทุนน้อยเท่าไหร่

the more money there is available for the cause.

ยิ่งมีเงินเหลือมากพอเพื่ออุดมการณ์หลัก

Well, that's true if it's a depressing world

มันก็จริงถ้าเราอยู่ในโลกที่รันทด

in which this pie cannot be made any bigger.

ซึ่งหมายความว่าขนมพายชิ้นนี้ ไม่สามารถขยายใหญ่ขึ้นได้

แต่ในโลกแห่งความเป็นจริง ที่การลงทุนในเรื่องการระดมทุนนั้น

But if it's a logical world in which investment in fundraising

actually raises more funds and makes the pie bigger,

ทำให้ระดมทุนได้มากขึ้น และทำให้พายชิ้นนี้ใหญ่ขึ้นได้

then we have it precisely backwards,

แปลว่าเราเข้าใจตรงข้ามกับความเป็นจริง

and we should be investing more money, not less, in fundraising,

และเราควรใช้เงินมากขึ้น ไม่ใช่น้อยลง

ในการระดมทุน เพราะการระดมทุนเป็นกิจกรรมเดียว

because fundraising is the one thing

that has the potential to multiply the amount of money

ที่สามารถเพิ่มเงินเหล่านั้นเป็นทวีคูณ

เพื่อนำไปใช้กับอุดมการณ์ที่เราใส่ใจ ซะมากมายเหลือเกิน

available for the cause that we care about so deeply.

I'll give you two examples.

ผมขอยกสองตัวอย่าง อันแรกคือ เราเริ่มโครงการขี่จักรยานเพื่อโรคเอดส์

We launched the AIDSRides

ด้วยเงินลงทุนประมาณ 50,000 ดอลลาร์ ในส่วนทรัพย์สินเสี่ยง

with an initial investment of 50,000 dollars in risk capital.

Within nine years, we had multiplied that 1,982 times,

ภายในช่วงเวลา 9 ปี เราสามารถทำเงินได้เป็น 1,982 เท่า

into 108 million dollars after all expenses, for AIDS services.

เงินต้นนั้นกลายเป็นยอด 108 ล้านเหรียญ หลังหักค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับเอดส์แล้ว

We launched the breast cancer three-days

เราปล่อยโครงการเพื่อมะเร็งเต้านม เป็นเวลาสามวัน

with an initial investment of 350,000 dollars in risk capital.

โดยมีเงินลงทุนเริ่มต้น 350,000 ดอลลาร์ ในส่วนทรัพย์สินเสี่ยง

Within just five years, we had multiplied that 554 times,

ภายในเวลาห้าปี เราหาเงินได้เพิ่มอีก 554 เท่า

into 194 million dollars after all expenses,

กลายเป็นยอด 194 ล้านเหรียญ หลังจากหักค่าใช้จ่ายแล้ว

for breast cancer research.

เพื่อการวิจัยด้านมะเร็งเต้านม

Now, if you were a philanthropist really interested in breast cancer,

ทีนี้ถ้าคุณเป็นคนใจบุญที่สนใจเรื่องมะเร็งเต้านม

what would make more sense:

อะไรดูสมเหตุสมผลกว่ากัน

go out and find the most innovative researcher in the world

ระหว่างออกไปหานักวิจัยที่ดีที่่สุดในโลก

and give her 350,000 dollars for research,

แล้วเอาเงิน 350,000 ดอลลาร์ ให้เธอใช้ทำวิจัย

เทียบกับการมอบเงิน 350,000 ดอลลาร์ ให้ฝ่ายระดมทุน

or give her fundraising department the 350,000 dollars

to multiply it into 194 million dollars for breast cancer research?

เพื่อให้มันทวีคูณ เป็น 194 ล้านดอลลาร์ เพื่อการวิจัยมะเร็งเต้านม

ปี 2002 เป็นปีที่เราประสบความสำเร็จมากที่สุด

2002 was our most successful year ever.

ในปีนั้นปีเดียว เราหาเงินให้มะเร็งเต้านม

We netted for breast cancer alone, that year alone,

71 million dollars after all expenses.

ได้ 71 ล้านเหรียญหลังจากหักค่าใช้จ่ายแล้ว

And then we went out of business,

แล้วเราก็ต้องปิดกิจการลง

suddenly and traumatically.

อย่างกระทันหัน และอย่างน่าเสียใจ

Why? Well, the short story is, our sponsors split on us.

ทำไม ก็เพราะว่าผู้ให้การสนับสนุน เลิกสนับสนุนเรา

They wanted to distance themselves from us

พวกเขาไม่ต้องการมีส่วนร่วม

because we were being crucified in the media

เพราะเราถูกสื่อประณาม

for investing 40 percent of the gross in recruitment

เรื่องการนำเงิน 40% จากยอดรวมไปใช้หาพนักงาน

and customer service and the magic of the experience,

กับการบริการลูกค้า และการสร้างประสบการณ์ที่สวยงามอื่นๆ

มันไม่มีคำศัพท์ทางบัญชีที่ถูกบัญญัติมา เพื่อใช้อธิบายถึง

and there is no accounting terminology to describe

that kind of investment in growth and in the future,

ลักษณะการลงทุนเพื่อการเติบโตและอนาคต

นอกจากหัวบัญชี ว่าเป็น "ค่าใช้จ่ายในการประกอบการ"

other than this demonic label of "overhead."

ในวันหนึ่ง พนักงานเจ๋งๆ ของเราทั้ง 350 คน

So on one day, all 350 of our great employees

lost their jobs ...

จึงตกงาน

because they were labeled "overhead."

เพราะพวกถูกระบุว่าเป็นค่าประกอบการ

Our sponsor went and tried the events on their own.

ผู้สนับสนุนของเราลองไปจัดงานเองดู

The overhead went up.

ผลคือค่าประกอบการกลับสูงขึ้น

Net income for breast cancer research went down by 84 percent,

รายได้สนับสนุนการวิจัยกลับลดลง

คิดเป็น 84 เปอร์เซ็นต์ หรือ 60 ล้านดอลลาร์ต่อปี

or 60 million dollars, in one year.

This is what happens when we confuse morality with frugality.

นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อเราสับสน

ระหว่างจริยธรรม และความมัธยัสถ์

We've all been taught that the bake sale with five percent overhead

เราถูกสอนว่า การขายขนมปัง มีค่าประกอบการเพียง 5 เปอร์เซ็นต์

is morally superior to the professional fundraising enterprise

นั้นเหมาะสมกว่า องค์กรเพื่อการกุศลที่จะมีค่าประกอบการ 40%

with 40 percent overhead,

but we're missing the most important piece of information, which is:

แต่เรามองข้ามความจริงที่สำคัญที่สุดไป

นั่นคือ ขนาดขององค์กร หรือขนาดของชิ้นพายทั้งสอง

What is the actual size of these pies?

Who cares if the bake sale only has five percent overhead if it's tiny?

ใครจะสนว่าธุรกิจเบเกอรี่เล็กๆ บวกค่าการประกอบการแค่ 5%

What if the bake sale only netted 71 dollars for charity

แต่ถ้าการขายขนมปัง ทำให้องค์กรมีรายได้แค่ 71 ดอลลาร์

because it made no investment in its scale

เพราะมันไม่ต้องลงทุนเพื่อขยายกิจการ

and the professional fundraising enterprise netted

แล้วองค์การที่เชี่ยวชาญด้านระดมทุน

71 million dollars because it did?

หารายได้ได้ 71 ล้านดอลลาร์ เพราะเขามีความสามารถพอล่ะ

Now which pie would we prefer,

ทีนี้ พายชิ้นไหนกันที่เราจะเลือก และพายชิ้นไหน

and which pie do we think people who are hungry would prefer?

ที่ผู้คนที่หิวโหยจะเลือก

Here's how all of this impacts the big picture.

นี่คือผลกระทบในภาพกว้างครับ

I said that charitable giving is two percent of GDP in the United States.

ผมบอกว่ายอดเงินบริจาคคิดเป็น 2% ของผลิตภัณฑ์มวลรวมในสหรัฐฯ

That's about 300 billion dollars a year.

คิดเป็นเม็ดเงินประมาณ 300 ล้านดอลลาร์ต่อปี

But only about 20 percent of that, or 60 billion dollars,

แต่มีเพียง 20 เปอร์เซ็นต์ หรือประมาณ 60 ล้านดอลลาร์เท่านั้น

goes to health and human services causes.

ที่บริจาคให้องค์กรด้านสุขภาพ และบริการด้านมนุษยชนอื่นๆ

The rest goes to religion and higher education and hospitals,

ที่เหลืออยู่กับองค์กรเพื่อศาสนา การศึกษา และการวิจัยในโรงพยาบาล

and that 60 billion dollars is not nearly enough

และเงิน 60 ล้านดอลาร์นั้น เรียกได้ว่าเกือบจะไม่พอ

to tackle these problems.

กับการจัดการปัญหาเหล่านั้น

But if we could move charitable giving from two percent of GDP,

แต่ถ้าเราจะสามารถทำให้การบริจาคนี้

ที่คิดเป็น 2 % ของผลิตภัณฑ์มวลรวม ก้าวไปข้างหน้าหนึ่งก้าว

up just one step to three percent of GDP, by investing in that growth,

กลายเป็น 3% ของผลิตภัณฑ์มวลรวม ด้วยการลงทุนเพื่อความเติบโตนั้น

that would be an extra 150 billion dollars a year in contributions,

จะทำให้มีเงินเพิ่ม 150 ล้านดอลลาร์ต่อปี

and if that money could go disproportionately

และถ้าเงินเพิ่มส่วนใหญ่นั้น

to health and human services charities,

แบ่งไปด้านสุขภาพและมนุษยชน

because those were the ones we encouraged to invest in their growth,

เพราะเราสนับสนุนทั้งสองนั้น ให้ลงทุนด้านการเติบโต

หมายความว่าส่วนงานนั้น จะเติบโตเป็นสามเท่า

that would represent a tripling of contributions to that sector.

Now we're talking scale.

เรากำลังพูดถึงขนาดที่ใหญ่ขึ้น

และเรากำลังพูดถึงความเป็นไปได้ ที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงจริงๆ

Now we're talking the potential for real change.

But it's never going to happen by forcing these organizations

แต่มันจะไม่มีทางเกิดขึ้นด้วยการบังคับ

ให้องค์กรเหล่านี้ลดตัวเองลงมา

to lower their horizons

to the demoralizing objective of keeping their overhead low.

เพื่อรักษาค่าประกอบการให้ต่ำเข้าไว้

Our generation does not want its epitaph to read,

คนยุคเราคงไม่อยากให้คนรุ่นหลัง มาอ่านบันทึกแล้วพบว่า

"We kept charity overhead low."

"เราได้รักษาค่าประกอบการ ขององค์กรการกุศลให้ต่ำเข้าไว้"

(Laughter)

(หัวเราะ) (เสียงปรบมือ)

(Applause)

We want it to read that we changed the world,

เราอยากให้คนรุ่นหลังรู้ว่า เราเปลี่ยนโลกอย่างไรบ้าง

and that part of the way we did that

และเราจะทำเช่นนั้นได้

was by changing the way we think about these things.

ด้วยการเปลี่ยนวิธีคิดเกี่ยวกับสิ่งเหล่านี้

So the next time you're looking at a charity,

เพราะฉะนั้น ต่อไปนี้เมื่อคุณพูดถึงการกุศล

don't ask about the rate of their overhead.

อย่าถามว่าค่าประกอบการคิดเป็นเท่าใหร่

Ask about the scale of their dreams,

แต่ถามถึงขนาดความฝันของพวกเค้า

ความฝันแบบบริษัทแอปเปิล กูเกิล หรือ อเมซอน

their Apple-, Google-, Amazon-scale dreams,

how they measure their progress toward those dreams,

ถามถึงวิธีวัดความก้าวหน้าของความฝัน

และสิ่งที่เขาต้องการ เพื่อทำให้ความฝันนั้นเป็นจริง

and what resources they need to make them come true,

regardless of what the overhead is.

ไม่ว่าค่าประกอบการจะสูงแค่ไหน

Who cares what the overhead is

ใครจะสนใจเรื่องค่าประกอบการ ตราบใดที่ปัญหาเหล่านั้นได้รับการแก้ไข

if these problems are actually getting solved?

If we can have that kind of generosity --

ถ้าเราสามารถเปิดใจ

a generosity of thought --

เปิดความคิดได้ขนาดนั้น เหล่า NPO ก็สามารถ

then the non-profit sector can play a massive role

มีบทบาทในการเปลี่ยนโลก ให้กับประชากรทุกคน

in changing the world for all those citizens

คนที่ต้องการการเปลี่ยนแปลงอย่างที่สุด

most desperately in need of it to change.

และถ้านั่นจะเป็นมรดกที่เราจะทิ้งไว้ให้คนรุ่นหลัง

And if that can be our generation's enduring legacy --

that we took responsibility

ว่าเราได้แสดงความรับผิดชอบ

for the thinking that had been handed down to us,

ต่อความคิดที่เรารับตกทอดมา

that we revisited it, we revised it,

แล้วมาใตร่ตรอง ปรับปรุงใหม่

and we reinvented the whole way humanity thinks about changing things,

เราได้คิดหนทางใหม่ ที่มนุษยชาติจะเปลี่ยนแปลงสิ่งต่างๆ

เพื่อพวกเราทุกๆ คนตลอดไป

forever, for everyone --

well, I thought I would let the kids sum up what that would be.

ผมว่า เราควรให้เด็กๆ เป็นคนสรุป ว่าอนาคตข้างหน้าจะเป็นอย่างไร

Annalisa Smith-Pallotta: That would be

แอนนาลิซ่า: นั่นก็จะเป็น

เสจ: นวัตกรรมทางสังคม

Sage Smith-Pallotta: a real social

Rider Smith-Pallotta: innovation.

ไรเดอร์: ที่แท้จริง

Dan Pallotta: Thank you very much.

แดน: ขอบคุณมากครับ ขอบคุณ

Thank you.

(Applause)

(เสียงปรบมือ)

Thank you.

ขอบคุณครับ (เสียงปรบมือ)

(Applause)