The way we think about charity is dead wrong | Dan Pallotta

Translator: Joseph Geni Reviewer: Morton Bast

번역: Hyunglak Son 검토: Sanghun Byeon

I want to talk about social innovation

저는 사회혁신과 사회적 기업가 정신에 대해

and social entrepreneurship.

말씀드리고자 합니다.

어쩌다 보니 세쌍둥이의 아버지가 되었습니다.

I happen to have triplets.

They're little. They're five years old.

어린 아이들입니다. 지금 다섯 살이구요.

Sometimes I tell people I have triplets. They say, "Really? How many?"

저는 가끔씩 사람들에게 세쌍둥이가 있다고 말합니다.

그럼 "정말? 몇 명이라고?" 라고 되묻습니다.

(Laughter)

아이들의 사진입니다.

Here's a picture of the kids -- that's Sage, and Annalisa and Rider.

세이지, 아날리사 그리고 라이더입니다.

Now, I also happen to be gay.

저는 게이이기도 합니다.

Being gay and fathering triplets is by far

게이이면서 세쌍둥이를 키우는 일이

the most socially innovative, socially entrepreneurial thing

제가 여태껏 해온 것 중, 가장 사회 혁신적이고,

I have ever done.

사회 기업가적인 일이었습니다.

(Laughter)

(웃음)(박수)

(Applause)

The real social innovation I want to talk about involves charity.

제가 논의하고 싶은 진정한 사회 혁신은

자선활동과 관련된 것 입니다.

I want to talk about how the things we've been taught to think

우리는 이것들에 대해 어떻게 사고해야할지 교육받았습니다.

about giving and about charity

기부와 자선활동, 그리고

비영리적인 부분에 관해 지금까지 배운 것들은

and about the nonprofit sector,

are actually undermining the causes we love,

우리가 사랑을 하는 원인과

and our profound yearning to change the world.

세상을 변화시키겠다는 깊은 열망을 약화시켰습니다.

But before I do that, I want to ask if we even believe

그러나 시작하기 전에, 여러분께 되묻고 싶습니다.

비영리적인 분야가 세계를 변화시키는 데

that the nonprofit sector has any serious role to play

in changing the world.

중요한 역할을 한다고 믿나요?

A lot of people say now that business will lift up the developing economies,

많은 이들은 이러한 비즈니스가 개발도상국의 경제를 성장시킬 것이고

사회적 기업들이 나머지들을 보살필 것이라고 말합니다.

and social business will take care of the rest.

저도 이런 비즈니스들이 인류애를 상당히 더 앞으로

And I do believe that business will move the great mass of humanity forward.

진보시킬 것이라고 믿어 의심치 않습니다.

하지만 언제나 10% 혹은 그 이상의

But it always leaves behind that 10 percent or more

that is most disadvantaged or unlucky.

장애를 가지고 있거나 불행한 사람들은 뒤쳐지기 마련입니다.

And social business needs markets,

그리고 사회적 사업은 시장이 필요하죠.

and there are some issues for which you just can't develop

그러나 시장이 필요로하는 돈의 가치만큼

the kind of money measures that you need for a market.

키우지 못한다는 문제들이 있습니다.

I sit on the board of a center for the developmentally disabled,

저는 발달장애인을 위한 센터의 위원회에 있는데요,

and these people want laughter

그들은 웃음과,

연민을 원하며 사랑을 원합니다.

and compassion and they want love.

How do you monetize that?

그것을 어떻게 돈으로 환산할 수 있나요?

And that's where the nonprofit sector and philanthropy come in.

이 부분이 바로 비영리적인 분야와

자선활동이 일해야 할 부분입니다

Philanthropy is the market for love.

자선활동은 사랑을 위한 시장입니다.

It is the market for all those people

이 분야는 더 이상 이들을 위한 시장이 없는

for whom there is no other market coming.

사람들을 위한 시장입니다.

And so if we really want, like Buckminster Fuller said,

그리고 벅민스터 풀러가 언급했듯이

a world that works for everyone,

모두를 위해서 작동하면서

with no one and nothing left out,

아무도 뒤처지게 방치하지 않는 세상을 진실로 원한다면

then the nonprofit sector has to be

비영리적인 분야가

a serious part of the conversation.

중요한 부분이 되는 것입니다.

하지만 잘 작동하는 것처럼 보이지 않는군요.

But it doesn't seem to be working.

Why have our breast cancer charities not come close

왜 우리의 유방암 자선단체는

유방암 치료법 근처에 가지도 못하고 있고,

to finding a cure for breast cancer,

or our homeless charities not come close

왜 우리의 노숙자 자선단체는

to ending homelessness in any major city?

주요 도시에서 노숙을 해결하지 못하고 있나요?

Why has poverty remained stuck

왜 40년 동안 가난이 12퍼센트의

at 12 percent of the U.S. population for 40 years?

미국 인구들로부터 떠나게 하지 못하나요?

그 정답은, 이러한 사회문제들이

And the answer is,

these social problems are massive in scale,

거대한 규모라는 것입니다.

our organizations are tiny up against them,

우리의 조직은 그들에 비해 매우 작고

and we have a belief system that keeps them tiny.

우리는 그것을 작은 크기로 유지해야 한다는 강박관념을 가지고 있습니다.

We have two rulebooks.

우리는 두 개의 규칙을 가지고 있습니다.

We have one for the nonprofit sector,

하나는 비영리적인 분야을 위한 것이고

and one for the rest of the economic world.

다른 하나는 경제계의 나머지 것들에 관한 것입니다.

이것은 인종차별정책처럼,

It's an apartheid, and it discriminates

against the nonprofit sector in five different areas,

서로 다른 5개의 영역에서 비영리 부문을 차별합니다.

the first being compensation.

첫 번째는 보상입니다.

영리적인 분야에서는 당신이 더 많은 가치를 생산할수록

So in the for-profit sector, the more value you produce,

the more money you can make.

더 많은 소득을 얻습니다.

But we don't like nonprofits to use money

하지만 우리는 비영리 단체가 돈을 소비하는 것을 싫어합니다.

to incentivize people to produce more in social service.

사회적 서비스를 생산하기위해 장려하는 비용들을 싫어하죠.

We have a visceral reaction to the idea that anyone

대중은 다른 사람들을 돕는 많은 돈을 벌고자 하는 생각에 대해

would make very much money helping other people.

우리는 본능적으로 거부감을 품습니다.

Interestingly, we don't have a visceral reaction

흥미로운 것은 다른 사람을 돕지 않으면서도

to the notion that people would make a lot of money

많은 돈을 버는 사람에 대해서는 반응하지 않는다는 것입니다.

not helping other people.

You know, you want to make 50 million dollars

당신은 5천만 달러를 벌기 위해서

selling violent video games to kids, go for it.

폭력적인 비디오 게임을 아이들에게 팔고 싶어합니다. 해보세요.

We'll put you on the cover of Wired magazine.

당신은 와이어드 잡지의 표지에 실릴 겁니다.

But you want to make half a million dollars

그러나 당신이 50만 달러를 벌어서

trying to cure kids of malaria,

말라리아에 걸린 아이들을 치료하려고 한다면

and you're considered a parasite yourself.

그때 당신은 스스로를 못마땅하게 여깁니다. (박수)

(Applause)

And we think of this as our system of ethics,

보편적인 윤리로 체계로 이렇게 생각합니다.

but what we don't realize is that this system

그러나 우리가 깨닫지 못하는 것은

has a powerful side effect, which is:

이 사고방식에 아주 큰 부작용으로,

It gives a really stark, mutually exclusive choice

완전히 상호 배타적인 선택, 즉

나와 나의 가족을 위해 좋은 것과

between doing very well for yourself and your family

or doing good for the world,

세계를 위해 좋은 것 사이에서

최고의 학교를 나온 인재들은 선택을 해야 합니다.

to the brightest minds coming out of our best universities,

그래서 비영리 분야에서 큰 차이를 만들어 낼

and sends tens of thousands of people

수만명의 사람들이

who could make a huge difference in the nonprofit sector,

marching every year directly into the for-profit sector

영리단체로 직행하도록 만들어 버립니다.

because they're not willing to make that kind of lifelong economic sacrifice.

그들도 평생 동안 경제적 희생을 감당하고 싶지 않기 때문입니다.

비지니스위크지는 설문조사를 했었는데,

Businessweek did a survey, looked at the compensation packages

for MBAs 10 years out of business school.

10년 동안 MBA를 취득한 이들의 금전적 보상에 대한 것이었습니다.

And the median compensation for a Stanford MBA,

스탠포드 MBA를 졸업한 38세의 졸업생들은

with bonus, at the age of 38, was 400,000 dollars.

보너스를 포함한 평균 소득이 40만 달러였습니다.

Meanwhile, for the same year, the average salary

반면에, 같은 해에, 미국에서 5백만 달러 이상

for the CEO of a $5 million-plus medical charity in the U.S.

의료 자선활동을 하는 최고경영자의 평균적인 연봉은

was 232,000 dollars, and for a hunger charity, 84,000 dollars.

23만2천 달러였고, 기아 자선활동을 하는 사람들의 평균연봉은 8만4천 달러였습니다.

이제, 당신이 40만달러의 재능을 가진 사람들이

Now, there's no way you're going to get a lot of people

매년 31만6천 달러의 희생을 감수하면서

with $400,000 talent to make a $316,000 sacrifice every year

기아 단체의 최고운영자가 될리는 없습니다.

to become the CEO of a hunger charity.

몇몇 사람들은 "글쎄, MBA들은 욕심이 많기 때문이야." 라고 말합니다.

Some people say, "Well, that's just because those MBA types are greedy."

Not necessarily. They might be smart.

꼭 그런것은 아닙니다. 그들은 영리합니다.

그 사람들이 기아 구호단체에게 매년 10만달러를

It's cheaper for that person to donate

100,000 dollars every year to the hunger charity;

기부하는 것이 훨씩 이익입니다.

그들은 세금을 5만 달러나 줄일 수 있기 때문에,

save 50,000 dollars on their taxes --

so still be roughly 270,000 dollars a year ahead of the game --

여전히 대략 27만 달러를 더 벌 수 있습니다.

now be called a philanthropist because they donated

그들은 자선사업가라 불리우죠.

100,000 dollars to charity;

왜냐하면 10만달러를 자선단체에 기부하고

기아단체의 위원회로 일하기 때문입니다.

probably sit on the board of the hunger charity;

사실상, 그들은 기아 자선활동의 최고운영자가 되기를 결정한

indeed, probably supervise the poor SOB

who decided to become the CEO of the hunger charity;

놈들을 감독할것입니다.

(Laughter)

그리고 평생 이러한 종류의 힘과 영향력을 가지고

and have a lifetime of this kind of power and influence

and popular praise still ahead of them.

대중의 찬사를 받을 것입니다.

차별의 두번째 영역은 광고와 마케팅입니다.

The second area of discrimination is advertising and marketing.

So we tell the for-profit sector, "Spend, spend, spend on advertising,

우리는 이익을 추구하는 분야에선 "광고에 소비하고 소비하고 또 소비하라,

until the last dollar no longer produces a penny of value."

마지막 1달러가 1페니의 가치도 생산하지 못할 때까지." 라고 말하죠.

But we don't like to see our donations spent on advertising in charity.

하지만 대중은 그들의 기부가 자선단체의 광고료로 사용되길 원치 않습니다.

Our attitude is, "Well, look, if you can get the advertising donated,

대중의 태도는 "음,보세요, 기부금으로 광고한다면요,

있잖아요, 아침 네 시에 하는거요, 저는 괜찮습니다만

you know, to air at four o'clock in the morning, I'm okay with that.

제 기부금이 광고에 사용되진 않았으면 좋겠습니다.

But I don't want my donation spent on advertising,

I want it go to the needy."

제 돈이 필요한 사람들에게 쓰이길 바랍니다."입니다.

As if the money invested in advertising

마치 광고에 투자된 돈은

could not bring in dramatically greater sums of money

필요한 사람들에게 제공될 수 있는

to serve the needy.

도움과는 전혀 상관 없다는 듯이 말이에요.

1990년대에, 저의 회사는

In the 1990s, my company created

the long-distance AIDSRide bicycle journeys,

에이즈 감염자들이 자전거 여행을 하는 긴 여정과

and the 60 mile-long breast cancer three-day walks,

유방암 환자들이 3일동안 97km를 걷는 여정을 만들었습니다.

그리고 9년 동안 지속되었습니다.

and over the course of nine years,

we had 182,000 ordinary heroes participate,

18만2천 명의 평범한 영웅들이 참가했으며

and they raised a total of 581 million dollars.

그들은 5억8천1백만 달러를 모금했습니다.

(Applause)

큰 목표를 위해서 지금까지 어떠한 이벤트보다

They raised more money more quickly for these causes

than any events in history,

빠르게 큰 돈을 모금했습니다.

all based on the idea that people are weary

사람들이 할 수 있는 최소한의 것을 하라는

of being asked to do the least they can possibly do.

주문은 식상할 것이란 판단에 기초했던 것입니다.

People are yearning to measure the full distance of their potential

대중은 그들이 진지하게 생각하는 대의를 위해서

그들의 가능성의 한계를

on behalf of the causes that they care about deeply.

측정하길 갈망하고 있습니다.

하지만 그들에게 참여를 촉구해야만 기부를 합니다.

But they have to be asked.

We got that many people to participate

우리는 뉴욕타임즈, 보스턴 글로브 전면 광고권과

by buying full-page ads in The New York Times,

황금시간대의 라디오와 티비 광고권을 사들임으로써

많은 사람들이 참여하도록 유도하였습니다.

in The Boston Globe, in prime time radio and TV advertising.

Do you know how many people we would've gotten

세탁기 위에 전단지를 붙인다면

if we put up fliers in the laundromat?

얼마나 더 많은 사람들이 모이겠습니까?

1970년대 이래로, 미국의 자선기부는

Charitable giving has remained stuck in the U.S., at two percent of GDP,

국내총생산의 2%에서 벗어나질 못하고 있습니다.

ever since we started measuring it in the 1970s.

That's an important fact, because it tells us

이 사실은 중요합니다. 왜냐하면 40년 동안

that in 40 years, the nonprofit sector

비영리적 분야는

has not been able to wrestle any market share

영리적 분야의 시장 점유율을 조금도

away from the for-profit sector.

잠식해 들어갈수가 없었다는 것을 보여주니까요.

And if you think about it, how could one sector

한번 생각해보십시오. 만약 한 분야에

possibly take market share away from another sector

시장 진입이 허락되지 않는다면 다른 영역으로부터

if it isn't really allowed to market?

어떻게 시장 점유율을 높일 수 있을까요?

And if we tell the consumer brands,

대중은 소비자 브랜드에게 이렇게 말합니다.

"You may advertise all the benefits of your product,"

"당신 제품의 모든 이익을 광고할 수 있습니다.."

but we tell charities, "You cannot advertise all the good that you do,"

그러나 자선단체에게는 이렇게 말합니다. "당신의 자선활동을 광고 할 수 없습니다"

where do we think the consumer dollars are going to flow?

소비자의 돈이 결국 어디로 흘러갈 것이라고 생각합니까?

세번째 차별의 영역은 수입원 증대를 위한 새로운 방안을

The third area of discrimination is the taking of risk

in pursuit of new ideas for generating revenue.

추구하는 것의 위험성을 감내하는 것 입니다.

So Disney can make a new $200 million movie that flops,

디즈니가 2억달러의 실패한 영화를 만들지라도,

아무도 재무 이사를 소환하지 않습니다.

and nobody calls the attorney general.

But you do a little $1 million community fundraiser for the poor,

하지만 당신이 빈곤층을 위해 백만 달러짜리 지역기금을 조성할때,

첫 12개월 동안 목표한 75%의 이익을

and it doesn't produce a 75 percent profit to the cause in the first 12 months,

내지 못한다고 합시다.

and your character is called into question.

그럼 당신의 능력이 의심받기 시작합니다.

So nonprofits are really reluctant to attempt any brave,

그래서 비영리 단체는 그들의 이름이

더럽혀질 것을 염려하여

daring, giant-scale new fundraising endeavors,

for fear that if the thing fails,

용감하며, 대담하고 그리고 규모가 큰

their reputations will be dragged through the mud.

새로운 기금을 모금하는 노력의 시도를 극도로 꺼립니다.

우리 모두 실패를 두려워하면,

Well, you and I know

when you prohibit failure, you kill innovation.

혁신도 일어나지 않는다는 것을 잘 압니다.

기금조달에 혁신이 없다면, 더 많은 수익도 창출할 수 없습니다.

If you kill innovation in fundraising, you can't raise more revenue;

수익을 올리지 못한다면 성장도 멈춥니다.

if you can't raise more revenue, you can't grow;

성장하지 못한다면, 여러분은 거대한 사회적 문제를 해결할 수 없습니다.

and if you can't grow, you can't possibly solve large social problems.

The fourth area is time.

네번째 영역은 시간입니다.

So Amazon went for six years without returning any profit to investors,

아마존은 6년동안 투자자에게는 어떠한 이익의 보상도 없이 운영되었습니다.

and people had patience.

그래도 사람들은 인내했습니다.

그들은 시장 우위를 점하기 위해서 장기간의 목표가

They knew that there was a long-term objective down the line,

of building market dominance.

일정수준 아래에 있다는 것을 인지하고 있었습니다.

But if a nonprofit organization ever had a dream

하지만 만약에 비영리 단체가 6년의 시간을 필요로 하는

of building magnificent scale that required that for six years,

원대한 크기의 꿈을 가지고 있었다면

no money was going to go to the needy,

돈은 필요한 사람들에게 전달되지 않고,

꿈의 크기에 걸맞는 건물을 짓는데에 투자되었을 것입니다.

it was all going to be invested in building this scale,

we would expect a crucifixion.

그러면 우리는 고통스러운 비난을 듣겠지요.

The last area is profit itself.

그리고 마지막 부분은 이윤 그 자체입니다

So the for-profit sector can pay people profits

영리 분야에서는 새로운 아이디어를 창출해내기 위한

in order to attract their capital for their new ideas,

자본을 얻기 위해서 사람들에게 돈을 지불합니다.

but you can't pay profits in a nonprofit sector,

하지만 비영리 부문에서는 이익을 지불할 수 없지요.

so the for-profit sector has a lock

그래서 영리 부분은 수십조 달러의 자본 시장을 독점하고

on the multi-trillion-dollar capital markets,

and the nonprofit sector is starved for growth and risk and idea capital.

비영리 집단은 성장, 위험 그리고 아이디어 자본에

굶주리게 됩니다.

이 다섯가지를 함께 고려해보면, 당신은 돈을 쓸 수가 없습니다.

Well, you put those five things together --

you can't use money to lure talent away from the for-profit sector;

영리단체의 능력있는 사람을 유인하는 것 조차요.

you can't advertise on anywhere near the scale

영리 단체가 새로운 고객들을 유치하려고 하는 수준의

the for-profit sector does for new customers;

광고를 어디에서도 할 수 없습니다.

you can't take the kinds of risks in pursuit of those customers

고객을 쫓는 영리 단체가 무릅쓰는 위험들을

that the for-profit sector takes;

비영리 단체는 전혀 감수할 수 없습니다.

you don't have the same amount of time to find them as the for-profit sector;

비영리 단체는 영리 단체가 가지는 만큼 충분한 시간을

고객을 찾는데 소모하지도 못합니다.

당신이 능력이 있더라도 이것들 중

and you don't have a stock market with which to fund any of this,

하나라도 지원할 자금을 모으는 주식시장도 없습니다.

even if you could do it in the first place --

그렇다면 당신은 비영리 분야를

and you've just put the nonprofit sector

모든 수준에서 영리 분야보다

at an extreme disadvantage to the for-profit sector,

극단적으로 불리한 곳에 두는 것입니다.

on every level.

만약 여러분이 이렇게 다르게 적용되는 규칙의 효과에 대해 의구심을 가진다면

If we have any doubts about the effects of this separate rule book,

this statistic is sobering:

이 통계가 답을 확실히 말해줄 겁니다.

1970년부터 2009년 까지

From 1970 to 2009,

the number of nonprofits that really grew,

연수입 5천만 달러의 벽을 넘어 정말로 커진

비영리집단의 갯수는

that crossed the $50 million annual revenue barrier,

is 144.

144개 입니다

In the same time, the number of for-profits that crossed it

동시에, 이 경계를 넘어선 영리집단의 갯수는

46,136개입니다

is 46,136.

우리는 거대한 사회적 문제들을 다루고 있습니다.

So we're dealing with social problems that are massive in scale,

and our organizations can't generate any scale.

하지만 비영리조직들은 어떠한 규모의 성장도 일궈낼 수 없습니다.

All of the scale goes to Coca-Cola and Burger King.

모든 규모의 산물은 코카콜라와 버거킹이 수확합니다.

왜 우리는 이러한 방식으로 생각하게 되었을까요?

So why do we think this way?

음, 미국에서 대부분의 뿌리내린 관념들은,

Well, like most fanatical dogma in America,

these ideas come from old Puritan beliefs.

오래된 청교도적인 믿음으로부터 나옵니다.

The Puritans came here for religious reasons, or so they said,

청교도인은 종교적인 이유로 미국으로 이주하였지만

but they also came here because they wanted to make a lot of money.

또한 많은 돈을 벌기위해서도 여기에 왔습니다.

They were pious people,

그들은 경건하고 독실한 사람입니다.

but they were also really aggressive capitalists,

하지만 정말로 공격적인 자본주의자들 입니다

and they were accused of extreme forms of profit-making tendencies,

다른 식민지 주민들과 비교해볼 때에

compared to the other colonists.

극도의 이익을 추구하는 경향이 있다고 비난 받았었습니다.

But at the same time, the Puritans were Calvinists,

그러나 동시에, 청도교인들은 칼뱅주의자들이었습니다.

so they were taught literally to hate themselves.

그래서 말 그대로 자신들을 부끄러워 하도록 교육받았습니다.

They were taught that self-interest was a raging sea

사리사욕은 챙기는 것은 영원한 지옥살이로 가는

that was a sure path to eternal damnation.

가장 확실한 길이라고 교육받습니다.

This created a real problem for these people.

이런 사상이 청교도인들에게 현실적인 문제를 야기했습니다.

Here they've come all the way across the Atlantic to make all this money,

그들은 대서양을 건너 많은 돈을 벌기위해 이 곳에 왔습니다.

그 돈이 그들을 지옥으로 안내하기도 하지요.

but making all this money will get you sent directly to Hell.

What were they to do about this?

이를 위해 무엇을 했을까요?

Well, charity became their answer.

기부가 그들의 최선책이였습니다.

It became this economic sanctuary,

이 것이 경제적 원죄의 피난처가 되었습니다.

where they could do penance for their profit-making tendencies --

1달러당 5센트를 기부함으로써 그들의 이익추구적 경향을

참회할 수 있는 장소가 되었지요.

at five cents on the dollar.

So of course, how could you make money in charity

자선기부가 돈버는 것에 대한 속죄행위라면

if charity was your penance for making money?

자선단체에서 일하는 사람이 어떻게 돈을 벌 수 있겠습니까?

Financial incentive was exiled from the realm of helping others,

재정적 장려책은 남을 돕는 영역에서는 추방되었지만

so that it could thrive in the area of making money for yourself,

자신을 위해서 돈을 버는 영역에서는 번성하고 있습니다.

and in 400 years, nothing has intervened

그리고 400년 동안, "이런 방식은 비생산적이고 불공평하다 "

to say, "That's counterproductive and that's unfair."

라고 말할 어떠한 조치도 취해지지 않았습니다.

이 관념은 하나의 매우 위험한 질문에 의해서 감시되고 있는데,

Now, this ideology gets policed by this one very dangerous question,

which is, "What percentage of my donation goes to the cause versus overhead?"

즉 "내 기부의 얼마나 간접비용 대신 대의를 위해서 쓰여지고 있습니까?"입니다.

There are a lot of problems with this question.

이것은 아주 많은 문제를 야기하고 있습니다.

I'm going to just focus on two.

저는 두가지에 초점을 맞추어 설명하겠습니다.

First, it makes us think that overhead is a negative,

첫째로, 이는 간접비용이 부정적이고,

that it is somehow not part of the cause.

대의와는 다소 관련이 없는 것으로 생각하게 하지만,

간접비용이 성장을 위해서 사용된다면 그것은 대의와 큰 관련이 있습니다

But it absolutely is, especially if it's being used for growth.

이 관념은 간접비용을

Now, this idea that overhead is somehow an enemy of the cause

대의의 적으로 둔갑시켜 버립니다.

creates this second, much larger problem,

그래서 두번째 더 큰 문제를 야기하죠.

which is, it forces organizations to go without the overhead things

그것은 바로 자선단체들이 간접비를 낮추는것에만 몰두하여

they really need to grow,

성장에 꼭 필요한 비용의 지출 없이

in the interest of keeping overhead low.

운영되게 한다는 것입니다.

So we've all been taught that charities should spend

더 적은 돈을 기금모금에 사용하면

as little as possible on overhead things like fundraising

더 많은 돈이 대의를 위해 쓰여질 수 있다는 이론 아래

under the theory that, well, the less money you spend on fundraising,

자선단체들이 간접비를 가능한 적게 사용하도록

the more money there is available for the cause.

우리는 오랫동안 교육받았습니다.

Well, that's true if it's a depressing world

음, 만약 그것이 파이가 더 크게 만들어 질 수 없는

in which this pie cannot be made any bigger.

우울한 세계라면, 그것은 진실입니다.

하지만 이치에 부합하는 세상이라면 기금모금에 하는 투자는

But if it's a logical world in which investment in fundraising

actually raises more funds and makes the pie bigger,

전체 파이를 더 크게 키울수 있는 많은 돈을 벌어들일 것입니다.

then we have it precisely backwards,

그럼 정확하게 반대로

and we should be investing more money, not less, in fundraising,

기금 모금에 더 많은 돈을 투자하여야 합니다.

그러면 기금 모금은 그토록 중요시 여기는

because fundraising is the one thing

that has the potential to multiply the amount of money

대의를 위해서 사용되는 총 기금을 증대시킬 수 있는

잠재력을 가지는 것이기 때문입니다.

available for the cause that we care about so deeply.

I'll give you two examples.

두가지 예를 보여드리겠습니다.

We launched the AIDSRides

우리는 모험자본의 5만달러를 자금으로 에이즈라이드(AIDSRides)를 시작했습니다.

with an initial investment of 50,000 dollars in risk capital.

Within nine years, we had multiplied that 1,982 times,

단 9년만에 이 자본을 1982배 증가시켰고

into 108 million dollars after all expenses, for AIDS services.

에이즈 서비스에 필요한 모든 비용을 사용하고도 1억8백만 달러가 남았습니다.

We launched the breast cancer three-days

우리는 "유방암의 3일"을 시작했습니다.

with an initial investment of 350,000 dollars in risk capital.

모험자본의 단 35만달러를 초기 투자금으로

Within just five years, we had multiplied that 554 times,

5년만에 우리는 유방암 연구를 위한 기금을

into 194 million dollars after all expenses,

554배, 즉, 1억9천4백만 달러로 증가시켰습니다.

for breast cancer research.

유방함 연구에 필요한 비용을 쓰고 나서도요.

Now, if you were a philanthropist really interested in breast cancer,

당신이 정말로 유방암에 관심이 있는 자선사업가라면,

what would make more sense:

무엇이 더 이치에 맞습니까?

go out and find the most innovative researcher in the world

밖으로 나가 세계에서 가장 혁신적인 연구자를 찾아

and give her 350,000 dollars for research,

연구 조사 기금으로 35만 달러를 주거나,

그 연구가의 기금 형성 재단에 35만 달러를 기부하여

or give her fundraising department the 350,000 dollars

to multiply it into 194 million dollars for breast cancer research?

194억만으로 불려서 유방암 연구에 사용하는 것 중 무엇을 선택하시겠습니까?

2002년은 우리에게 가장 성공적인 해였습니다.

2002 was our most successful year ever.

우리는 그 한해에만 유방암 관련 기금만,

We netted for breast cancer alone, that year alone,

71 million dollars after all expenses.

7천1백만 달러의 순이익을 올렸었죠.

And then we went out of business,

그리고 나서 더 이상 진행할 수 없었습니다.

suddenly and traumatically.

너무나 급작스럽고도 충격적으로요.

Why? Well, the short story is, our sponsors split on us.

왜 그랬을까요? 짧게 말하자면, 스폰서가 우리를 떠났습니다.

They wanted to distance themselves from us

그들은 우리로부터 일정거리를 두려 했습니다.

because we were being crucified in the media

왜냐하면, 대중매체가 저희를 비난하고 있었습니다.

for investing 40 percent of the gross in recruitment

인재채용과 고객서비스, 그리고 우리의 놀라운 경험에

and customer service and the magic of the experience,

총수익의 40%를 투자하고 있다는 이유로요.

회계분야의 어휘를 가지고 악마라고 딱지가 붙은 간접비를

and there is no accounting terminology to describe

that kind of investment in growth and in the future,

미래와 성장을 위한 종류의 투자라고

설명할 길이 없었습니다.

other than this demonic label of "overhead."

그래서 어느 날, 350명의 유능한 직원들이

So on one day, all 350 of our great employees

lost their jobs ...

하루 아침에 실직했습니다.

because they were labeled "overhead."

그들은 간접비용이라고 이름표가 붙었기 때문이죠.

Our sponsor went and tried the events on their own.

우리의 스폰서는 스스로 행사를 조직하고 실행했습니다.

The overhead went up.

간접비용은 오히려 더 늘어났죠.

Net income for breast cancer research went down by 84 percent,

하지만 유방암 연구를 위한 총 수입은 줄었습니다.

84%나 말이죠. 즉, 1년만에 6천만 달러가 감소했습니다.

or 60 million dollars, in one year.

This is what happens when we confuse morality with frugality.

이것이 우리가 도덕성과 근검절약을

혼동하면 발생하는 일입니다.

We've all been taught that the bake sale with five percent overhead

우리는 5%의 간접비를 가진 빵 바자회가 40%의 간접비를 가지는

is morally superior to the professional fundraising enterprise

전문적인 기금 조달 회사보다 도덕적으로 더 옳다고 가르침 받았습니다.

with 40 percent overhead,

but we're missing the most important piece of information, which is:

하지만, 우리는 가장 중요한 정보를 놓치고 있습니다.

바로 '이 파이의 실제 크기가 얼마인가?' 입니다.

What is the actual size of these pies?

Who cares if the bake sale only has five percent overhead if it's tiny?

만약 빵들이 매우 작은 것만 있다면 그게 5%의 간접비가 발생하는지 누가 상관할까요?

What if the bake sale only netted 71 dollars for charity

만약 빵 바자회가 규모에 대한 투자 없이

because it made no investment in its scale

71달러의 이익을 내고

and the professional fundraising enterprise netted

전문적인 자금조달 기업이 이에 투자하여 총 710억 달러를 벌었다면

71 million dollars because it did?

어떻게 하시겠습니까?

Now which pie would we prefer,

자, 우리는 어느 파이를 선호할까요?

and which pie do we think people who are hungry would prefer?

배고픈 이들은 어느 파이를 더 선호할까요?

Here's how all of this impacts the big picture.

거시적인 관점에서 이 것이 어떤 영향을 주는지 보여드리겠습니다.

I said that charitable giving is two percent of GDP in the United States.

미국의 총생산량의 2%가 자선기부라고 언급했었는데요.

That's about 300 billion dollars a year.

이것은 일 년에 약 3천억 달러정도 입니다.

But only about 20 percent of that, or 60 billion dollars,

하지만 그중에 약 20%, 즉 600억 달러 정도는

goes to health and human services causes.

건강과 복지서비스를 위한 목적으로 사용됩니다..

The rest goes to religion and higher education and hospitals,

나머지 종교와 고등교육 및 병원에 보내집니다.

and that 60 billion dollars is not nearly enough

하지만 6백억 달러는 이 문제들을 해결하기 위해

to tackle these problems.

전혀 충분치 않습니다.

But if we could move charitable giving from two percent of GDP,

하지만 만약 우리가 기부 액수를

국내총생산량의 2%에서 한 단계 위,

up just one step to three percent of GDP, by investing in that growth,

그 성장에 투자하여 국내총생산량의 3%가 되면

that would be an extra 150 billion dollars a year in contributions,

연 1500억 달러의 추가이익이 생깁니다.

and if that money could go disproportionately

그리고 그 돈이 집중적으로

to health and human services charities,

보건과 인적서비스 기부단체에 주어진다면

because those were the ones we encouraged to invest in their growth,

그들이 성장에 투자하도록 유도한 분야였기 때문에

그 분야에 기부금은 3배가 될 것입니다.

that would represent a tripling of contributions to that sector.

Now we're talking scale.

이제야 우리가 규모를 논하게 되네요.

이제야 진정한 변화를 위한 잠재력에 대해서 논의하고 있습니다.

Now we're talking the potential for real change.

But it's never going to happen by forcing these organizations

하지만 이 현상은 기관들의 간접비를 낮게 유지한다는

사기를 떨어뜨리는 목표를 위해 지평선을 낮추도록 강요하면

to lower their horizons

to the demoralizing objective of keeping their overhead low.

규모의 증가는 절대로 발생하지 않겠죠.

Our generation does not want its epitaph to read,

우리 세대의 비문이 다음과 같지 않길 바랍니다.

"We kept charity overhead low."

"우리는 기부의 간접비용을 낮게 유지했다."

(Laughter)

(웃음) (박수)

(Applause)

We want it to read that we changed the world,

우리는 비문이 '우리는 세계를 바꿔놓았다.' 기를 바라죠.

and that part of the way we did that

그리고 우리가 그렇게 할 수 있었던 방식은

was by changing the way we think about these things.

이러한 것들에 대해 생각하는 방식을 바꾸면서 입니다.

So the next time you're looking at a charity,

따라서 여러분이 다음에 자선단체를 보게 된다면,

don't ask about the rate of their overhead.

기관들의 간접비용에 대한 비율을 묻지 마십시오.

Ask about the scale of their dreams,

오히려 꿈의 규모에 대한 질문을 던지세요.

자선기관들의 애플, 구글, 아마존 정도의 꿈 말입니다.

their Apple-, Google-, Amazon-scale dreams,

how they measure their progress toward those dreams,

그들은 어떻게 그 꿈을 향한 진행 상황을 어떻게 측정하는지,

그 꿈을 실현하는 데 있어 필요한 것들이 무엇인지를 물으십시오.

and what resources they need to make them come true,

regardless of what the overhead is.

간접비용이 얼마든지 간에요.

Who cares what the overhead is

이런 사회적 문제가 해결이 된다면 누가 간접비용에 대해서 의구심을 가지겠습니까?

if these problems are actually getting solved?

If we can have that kind of generosity --

만약 우리가 그 정도의 아량을 가질 수 있다면,

a generosity of thought --

비영리 분야는 사회가 변화하도록 간절히 원하는

then the non-profit sector can play a massive role

모든 시민들을 위해서

in changing the world for all those citizens

세상을 변화시키는데 큰 역할을 수행할 것 입니다.

most desperately in need of it to change.

그리고 그것이 우리세대의 영원한 유산이 된다면

And if that can be our generation's enduring legacy --

that we took responsibility

즉, 우리가 책임을 지고

for the thinking that had been handed down to us,

옛부터 이어오는 구태의 사고 방식에 대해

that we revisited it, we revised it,

검토하고 개정하고

and we reinvented the whole way humanity thinks about changing things,

인간애가 변화에 대해서 생각하는 방식을 완전히 새롭게 재창조한다면

영원히 모두에게,

forever, for everyone --

well, I thought I would let the kids sum up what that would be.

이것의 결과는 저희 아이들이 말해줄 겁니다.

Annalisa Smith-Pallotta: That would be

아날리사 스미스-팔로타: 그것은

세이지 스미스-팔로타: 진정한 사회적

Sage Smith-Pallotta: a real social

Rider Smith-Pallotta: innovation.

라이더 스미스-팔로타: 혁신이 될 것입니다.

Dan Pallotta: Thank you very much.

댄 팔로타: 정말 감사합니다. 감사합니다.

Thank you.

(Applause)

(박수)

Thank you.

감사합니다. (박수)

(Applause)