5 ways to lead in an era of constant change | Jim Hemerling

Перекладач: Olena Gapak Утверджено: Khrystyna Romashko

Have you ever noticed when you ask someone to talk

Чи ви помітили: коли попросити когось розповісти

about a change they're making for the better in their personal lives,

про зміни, які вони впроваджують заради покращення власного життя,

they're often really energetic?

люди сповнюються ентузіазмом?

Чи йдеться про підготовку до марафону,

Whether it's training for a marathon,

picking up an old hobby,

повернення до старого хоббі,

or learning a new skill,

вивчення нової навички,

for most people,

у більшості людей

self-transformation projects occupy a very positive emotional space.

самовдосконалення викликає дуже позитивні емоції.

Self-transformation is empowering,

Самовдосконалення надихає,

energizing, even exhilarating.

заряджає, навіть збуджує.

I mean just take a look at some of the titles of self-help books:

Зверніть увагу на назви деяких книжок із саморозвитку:

"Awaken the Giant Within,"

"Пробуди в собі Велетня",

"Сила теперішнього",

"Practicing the Power of Now,"

or here's a great one we can all relate to,

або ось ще одна, вона кожного стосується:

"Ви поганець:

"You are a Badass:

How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."

Як припинити сумніватись у своїй величі та почати жити неймовірним життям".

(Laughter)

(Сміх)

Коли йдеться про самовдосконалення,

When it comes to self-transformation,

you can't help but get a sense of the excitement.

радісного хвилювання просто не уникнути.

But there's another type of transformation

Але існує інший вид перетворень,

які зазвичай сприймають із зовсім іншими емоціями.

that occupies a very different emotional space.

Зміни в організаціях.

The transformation of organizations.

If you're like most people,

Якщо ви схожі на більшість,

when you hear the words "Our organization is going to start a transformation,"

почувши "У нашій організації плануються зміни",

you're thinking, "Uh-oh."

ви подумаєте "Ох-ох..."

(Laughter)

(Сміх)

"Layoffs."

"Звільнення."

The blood drains from your face,

Кров відливає від обличчя,

your mind goes into overdrive,

ваш розум непокоїться,

frantically searching for some place to run and hide.

шалено шукаючи місце, куди можна втекти та сховатись.

Так, ви можете втекти,

Well, you can run,

but you really can't hide.

але вам не сховатись.

Більшість з нас проводить більшість часу

Most of us spend the majority of our waking hours

на роботі.

involved in organizations.

І через зміни глобалізації,

And due to changes in globalization,

розвиток технологій

changes due to advances in technology

and other factors,

та інші фактори

the reality is our organizations are constantly having to adapt.

реальність така, що наша організація має постійно пристосовуватись.

In fact,

Власне,

I call this the era of "always-on" transformation.

я називаю це часами невпинного перетворення.

When I shared this idea with my wife Nicola,

Коли я поділився цією думкою з моєю дружиною Ніколою,

she said, "Always-on transformation?

вона перепитала: "Невпинне перетворення?

That sounds exhausting."

Звучить виснажливо."

And that may be exactly what you're thinking --

І це, мабуть, саме те, що ви думаєте, -

and you would be right.

і ви можете мати рацію.

Particularly if we continue to approach the transformation of organizations

Особливо, якщо далі ставитися до змін в організаціях так,

the way we always have been.

як ставилися досі.

But because we can't hide,

Але коли вже ми не можемо сховатись,

we need to sort out two things.

доведеться розібратися з двома питаннями.

Перше,

First,

why is transformation so exhausting?

чому перетворення таке виснажливе?

І друге, як це виправити?

And second, how do we fix it?

First of all,

Перш за все,

let's acknowledge that change is hard.

слід визнати, що зміни - це важко.

People naturally resist change,

Люди зазвичай опираються змінам,

especially when it's imposed on them.

особливо коли зміни їм нав'язано.

But there are things that organizations do that make change even harder

Але організації роблять речі, що тільки ускладнюють перетворення,

and more exhausting for people than it needs to be.

роблять його виснажливішим, ніж потрібно.

First of all,

По-перше,

leaders often wait too long to act.

керівники задовго чекають, перш ніж почати діяти.

А через це

As a result,

everything is happening in crisis mode.

все відбувається в режимі кризи.

Which, of course, tends to be exhausting.

Що, звичайно, приводить до виснаження.

Or, given the urgency,

Або через тиск часу

what they'll do is they'll just focus on the short-term results,

вони просто фокусуються на короткострокових результатах,

but that doesn't give any hope for the future.

і це не лишає надії на майбутнє.

Or they'll just take a superficial, one-off approach,

Або вони обирають поверхневі, одноразові методи,

сподіваючись, що вони повернуться до звичайного перебігу справ,

hoping that they can return back to business as usual

щойно криза мине.

as soon as the crisis is over.

This kind of approach

Такий підхід

is kind of the way some students approach preparing for standardized tests.

схожий на те, як деякі студенти готуються до стандартизованих іспитів.

In order to get test scores to go up,

Щоб результати тестів пішли вгору,

teachers will end up teaching to the test.

вчителі вчать, маючи на думці підготовку до тестів.

Так, цей підхід може спрацювати,

Now, that approach can work;

test results often do go up.

результати тестів часто покращуються.

But it fails the fundamental goal of education:

Але це суперечить глибинній меті освіти:

to prepare students to succeed over the long term.

підготувати студентів досягати довгострокових цілей.

So given these obstacles,

Враховуючи ці перепони,

що ми можемо зробити,

what can we do

щоб змінити спосіб, у який ми змінюємо організації,

to transform the way we transform organizations

so rather than being exhausting,

щоб зміни не були настільки виснажливими,

it's actually empowering and energizing?

а надихали та надавали сил?

Заради цього ми повинні зосередитися на п'яти стратегічних постулатах,

To do that, we need to focus on five strategic imperatives,

all of which have one thing in common:

але їх поєднує одне:

putting people first.

люди понад усе.

Перший принцип, що дозволяє це зробити -

The first imperative for putting people first

is to inspire through purpose.

надихати за допомогою мети.

За більшістю перетворень стоять фінансові та організаційні цілі.

Most transformations have financial and operational goals.

These are important and they can be energizing to leaders,

Це важливо і це може мотивувати керівників,

але це не дуже надихає більшість людей в організації.

but they tend not to be very motivating to most people in the organization.

To motivate more broadly,

Для ширшої мотивації

the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.

зміни мають бути пов'язані з глибшим відчуттям мети.

Take LEGO.

Наприклад, LEGO.

The LEGO Group has become an extraordinary global company.

LEGO Group стала винятковою всесвітньовідомою компанією.

Under their very capable leadership,

Під управлінням обдарованих керівників

they've actually undergone a series of transformations.

вони пройшли низку перетворень.

While each of these has had a very specific focus,

Кожне з яких мало окремо визначені цілі,

але Полярною Зіркою,

the North Star,

linking and guiding all of them,

що поєднувала та вела їх усі,

has been Lego's powerful purpose:

було високе призначення Lego:

inspire and develop the builders of tomorrow.

надихати та розвивати будівників майбутнього.

Expanding globally?

Вихід на міжнародний ринок?

Мова не про збільшення продажів,

It's not about increasing sales,

but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks.

а про надання доступу до кубиків LEGO мільйонам дітей.

Investment and innovation?

Інвестування та інновації?

It's not about developing new products,

Це не тільки розвиток нових продуктів,

but about enabling more children

але й можливість більшій кількості дітей

to experience the joy of learning through play.

доторкнутись до задоволення від навчання через гру.

Not surprisingly,

Не дивно,

що відчуття призначення стало потужною мотивацією для працівників LEGO.

that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.

Другий принцип, коли цінуєш людей понад інше, -

The second imperative for putting people first

йти ва-банк.

is to go all in.

Безліч перетворень

Too many transformations

are nothing more than head-count cutting exercises;

є лише вправами зі скорочення кількості робітників;

layoffs under the guise of transformation.

звільнення під маскою перетворень.

In the face of relentless competition,

В умовах постійної конкуренції

добре вміти приймати тяжкі рішення

it may well be that you will have to take the painful decision

щодо зменшення організації,

to downsize the organization,

just as you may have to lose some weight in order to run a marathon.

так само, як перед марафонським забігом треба скинути вагу.

Але саме скидання ваги

But losing weight alone

will not get you across the finish line with a winning time.

не допоможе вам фінішувати з переможним результатом.

To win

Щоб перемогти,

потрібно піти ва-банк.

you need to go all in.

You need to go all in.

Піти ва-банк.

Замість того, щоб просто зменшувати витрати,

Rather than just cutting costs,

you need to think about initiatives

ви повинні думати про ініціативи,

that will enable you to win in the medium term,

що допоможуть перемогти у середньостроковій перспективі,

initiatives to drive growth,

про ініціативи, які стимулюють зростання.

actions that will fundamentally change the way the company operates,

Дії, які докорінно змінять спосіб, у який працює компанія,

і дуже важливо

and very importantly,

investments to develop the leadership and the talent.

інвестувати у розвиток лідерів та талантів.

The third imperative for putting people first

Третій принцип, щоб люди були понад усе інше, -

is to enable people with the capabilities

надати людям можливості

that they need to succeed during the transformation and beyond.

достягти успіху як під час перетворень, так і після.

Over the years I've competed in a number of triathlons.

Впродовж багатьох років я приймав участь в багатьох тріатлонах.

You know, frankly, I'm not that good,

Чесно кажучи, я не такий вже й спритний,

but I do have one distinct capability;

але в мене є особливе вміння,

I am remarkably fast at finding my bike.

я відчутно швидко знаходжу свій байк.

(Laughter)

(Сміх)

By the time I finish the swim,

Коли я допливаю,

almost all the bikes are already gone.

більшість велосипедів вже розібрано.

(Laughter)

(Сміх)

Справжні тріатлоністи знають, що кожна вправа,

Real triathletes know that each leg --

the swim, the bike, the run --

плавання, біг, велосипед,

вимагає різних вмінь,

really requires different capabilities,

different tools,

різних інструментів,

different skills, different techniques.

різних навичок та технік.

Likewise when we transform organizations,

Так само під час перетворення компаній,

we need to be sure that we're giving our people

ми маємо бути впевнені, що надаємо людям

the skills and the tools they need along the way.

навички та інструменти, які їм знадобляться на шляху.

"Хронос" -

Chronos,

a global software company,

міжнародна компанія програмного забезпечення

recognized the need to transfer from building products --

визнала необхідність перейти від виробництва

програмного забезпечення як продукту

software products --

до побудови ПЗ як сервісу.

to building software as a service.

To enable its people to take that transformation,

Щоб допомогти своїм людям сприйняти це перетворення,

перш за все вони інвестували у нові інструменти,

first of all they invested in new tools

that would enable their employees to monitor the usage of the features

що дозволили робітникам визначати, як використовують функції

as well as customer satisfaction with the new service.

і наскільки замовник задоволений новим сервісом.

They also invested in skill development,

Вони також інвестували в розвиток навичок,

щоб працівники могли

so that their employees would be able

to resolve customer service problems on the spot.

вирішувати проблеми користувачів без затримок.

And very importantly,

І дуже важливо,

they also reinforced the collaborative behaviors that would be required

що вони зміцнили навички співпраці, які необхідні,

to deliver an end-to-end seamless customer experience.

щоб надавати клієнтам повноцінний безпроблемний досвід використання ПЗ.

Because of these investments,

Завдяки цим інвестиціям

rather than feeling overwhelmed by the transformation,

замість того, щоб відчувати виснаження через зміни,

Chronos employees actually felt energized

працівники "Хронос" були сповнені сил

and empowered in their new roles.

і задоволення від своїх нових обов'язків.

In the era of "always-on" transformation,

У часи невпинних перетворень

change is a constant.

зміни тривають.

My fourth imperative therefore

Тому мій четвертий принцип -

is to instill a culture of continuous learning.

це впровадження культури постійного навчання.

When Satya Nadella became the CEO of Microsoft

Коли Сатья Наделла став виконавчим директором Microsoft

in February 2014,

у лютому 2014,

he embarked on an ambitious transformation journey

він почав сміливі перетворення

to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world.

з підготовки компанії до конкуренції в світі мобільних і хмарних технологій.

This included changes to strategy,

Це передбачало зміну стратегії,

the organization

зміну організації

and very importantly, the culture.

і, що важливо, культури.

Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition --

У цей час культура Microsoft трималася на кастах і внутрішній конкуренції,

not exactly conducive to learning.

що точно не сприяло навчанню.

Nadella took this head-on.

Наделла взявся за це.

He rallied his leadership around his vision

Він побудував свою стратегію лідера навколо віри

у живу культуру навчання,

for a living, learning culture,

shifting from a fixed mindset,

що переходить від світогляду,

where your role was to show up as the smartest person in the room,

коли твоєю задачею є показати себе найрозумнішою людиною в кімнаті,

до світогляду зростання,

to a growth mindset,

where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people.

де твоя роль - слухати, вивчати та виявляти найкраще в людях.

Well, early days,

Так, дуже швидко

працівники Microsoft відчули ці зміни в культурі -

Microsoft employees already noticed this shift in the culture --

наочний доказ того, що Майкрософт поставила людей на перше місце.

clear evidence of Microsoft putting people first.

My fifth and final imperative is specifically for leaders.

Мій пятий і останній постулат стосується безпосередньо лідерів.

In a transformation,

Під час перетворень

a leader needs to have a vision,

лідери повинні мати бачення,

чітке бачення шляху з дороговказами,

a clear road map with milestones,

and then you need to hold people accountable for results.

і тоді лідер повинен визнати людей відповідальними за результат.

Інакше кажучи, ви маєте бути тим, хто направляє.

In other words, you need to be directive.

But in order to capture the hearts and minds of people,

Але щоб заволодіти розумом та серцями людей,

you also need to be inclusive.

ви маєте бути і тим, хто поруч.

Inclusive leadership is critical to putting people first.

Інклюзивне лідерство ключове, коли ставиш людей на перше місце.

I live in the San Francisco Bay area.

Я живу неподалік затоки Сан-Франциско.

And right now,

І зараз

our basketball team is the best in the league.

наша баскетбольна команда найкраща в лізі.

We won the 2015 championship,

Ми перемогли у чемпіонаті 2015 року,

and we're favored to win again this year.

і ми маємо всі шанси перемогти цього року знов.

There are many explanations for this.

Цьому є багато пояснень.

They have some fabulous players,

Вони мають кількох видатних гравців,

але центральна причина -

but one of the key reasons

is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader.

головний тренер Стів Керр, інклюзивний лідер.

When Kerr came to the Warriors in 2014,

Коли Керр у 2014 році прийшов у команду,

"Warriors" потребували значних перетворень.

the Warriors were looking for a major transformation.

They hadn't won a national championship since 1975.

Вони не перемагали у національному чемпіонаті з 1975 року.

Kerr came in, and he had a clear vision,

Керр прийшов із чітким баченням

and he immediately got to work.

й одразу взявся до роботи.

From the outset,

Для початку він

he reached out and engaged the players and the staff.

налагодив стосунки та зацікавив гравців та персонал.

He created an environment of open debate and solicited suggestions.

Він створив умови для відкритих обговорень та порад.

During games he would often ask,

Під час ігор він часто запитує:

"Що ви бачите такого, що я впустив?"

"What are you seeing that I'm missing?"

Один з найкращих прикладів цього стався на четвертій фінальній грі 2015 року.

One the best examples of this came in game four of the 2015 finals.

The Warriors were down two games to one

"Warriors" програвали дві гри до одної,

when Kerr made the decision to change the starting lineup;

коли Керр вирішив змінити початковий склад -

a bold move by any measure.

ризикований крок з усіх точок зору.

The Warriors won the game and went on to win the championship.

"Warriors" перемогли у грі та наблизилися до чемпіонства.

And it is widely viewed

І багато хто вважає,

that that move was the pivotal move in their victory.

що цей крок був переламним у їхній перемозі.

Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea.

Цікаво, що це, власне, не було думкою Керра.

It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren.

Це було думкою його 28-річного помічника Ніка Ю'Рена.

Через підхід Керра до лідерства

Because of Kerr's leadership style,

U'Ren felt comfortable bringing the idea forward.

Ю'Рен почувався в безпеці, коли пропонував нові ідеї.

And Kerr not only listened,

А Керр не тільки вислухав,

but he implemented the idea

але й втілив,

and then afterwards,

а потім після цього

gave U'Ren all the credit --

підтвердив, що думка належить Ю'Рену -

actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.

усі ці дії відповідають інклюзивному підходу Керра до лідерства.

In the era of "always-on" transformation,

У часи невпинної трансформації

organizations are always going to be transforming.

організації завжди готуються до впровадження змін.

But doing so does not have to be exhausting.

Але це не повинно бути виснажливим.

Це наш обов'язок перед собою,

We owe it to ourselves,

to our organizations

перед нашими компаніями

and to society more broadly

і перед суспільством у ширшому розумінні -

сміливо змінити власний підхід до змін.

to boldly transform our approach to transformation.

To do that,

І щоб усе вдалося,

we need to start putting people first.

люди мають бути понад усе.

Thank you.

Дякую.

(Оплески)

(Applause)