5 ways to lead in an era of constant change | Jim Hemerling

Translator: Ivelina Ivanova Reviewer: Darina Stoyanova

Have you ever noticed when you ask someone to talk

Забелязали ли сте как когато помолите някой да говори

about a change they're making for the better in their personal lives,

за промяна, която правят в личния си живот за добро,

they're often really energetic?

те често са наистина енергични?

Whether it's training for a marathon,

Дали това е тренирането за маратон,

picking up an old hobby,

захващане със старо хоби,

or learning a new skill,

или научаване на ново умение,

for most people,

за повечето хора,

self-transformation projects occupy a very positive emotional space.

само-трансформационните проекти заемат много позитивно емоционално място.

Self-transformation is empowering,

Само-трансформацията е вдъхновяваща,

energizing, even exhilarating.

енергизираща, дори вълнуваща.

I mean just take a look at some of the titles of self-help books:

Ами само погледнете някои от заглавията на книгите за самопомощ:

"Awaken the Giant Within,"

"Събудете Гиганта във Вас",

"Practicing the Power of Now,"

"Практикуването на Силата на Сега"

or here's a great one we can all relate to,

или ето една, с която всички можем да се свържем,

"You are a Badass:

"Ти си гадняр:

How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."

Как да спрем съмнението във величието си и да започнем да живеем страхотен живот."

(Laughter)

(смях)

When it comes to self-transformation,

Когато стане въпрос за самотрансформация,

you can't help but get a sense of the excitement.

не можем да спрем това чувство на вълнение

But there's another type of transformation

Но има и друг тип трансформация

that occupies a very different emotional space.

която заема много различно емоционално пространство.

The transformation of organizations.

Трансформацията на организации.

If you're like most people,

Ако сте като повечето хора,

when you hear the words "Our organization is going to start a transformation,"

когато чуете думите "Нашата организация ще започне трансформация,"

you're thinking, "Uh-oh."

Вие си мислите "Ъ-ъу".

(Laughter)

(смях)

"Layoffs."

"Съкращения".

The blood drains from your face,

Кръвта изчезва от лицето ви,

your mind goes into overdrive,

умът ви започва да препуска,

frantically searching for some place to run and hide.

трескаво търсейки място където да изтича и да се скрие.

Well, you can run,

Е, можеш да тичаш,

but you really can't hide.

но всъщност не можеш да се скриеш.

Most of us spend the majority of our waking hours

Повечето от нас прекарват по-голяма част от будните си часове

involved in organizations.

участвайки в организации.

And due to changes in globalization,

И поради промени в глобализацията,

changes due to advances in technology

промени дължащи се на технологичните иновации

and other factors,

и други фактори,

the reality is our organizations are constantly having to adapt.

реалността на нашите организации е, че трябва да се адаптират постоянно.

In fact,

Всъщност,

I call this the era of "always-on" transformation.

Наричам тази ера "неспирна" трансформация.

When I shared this idea with my wife Nicola,

Когато споделих тази идея с моята жена Никола,

she said, "Always-on transformation?

тя каза, "Неспирна трансформацията?

That sounds exhausting."

Това звучи изморително."

And that may be exactly what you're thinking --

И това може би е точно това което си мислим -

and you would be right.

и бихте били прави.

Particularly if we continue to approach the transformation of organizations

Особено ако ние продължаваме с подхода към транформация на организациите

the way we always have been.

по начина, който винаги е било.

But because we can't hide,

Но защото не можем да се скрием,

we need to sort out two things.

ние трябва да се справим с две неща.

First,

Първо,

why is transformation so exhausting?

защо трансформацията е толкова изморителна?

And second, how do we fix it?

И второ, как да я поправяме?

First of all,

Преди всичко

let's acknowledge that change is hard.

нека да приемем, че промяната е трудна.

People naturally resist change,

Хората естествено се съпротивляват на промяната,

especially when it's imposed on them.

особено когато им се наложи.

But there are things that organizations do that make change even harder

Но има неща, които организациите правят и промяната е дори още по-трудна

and more exhausting for people than it needs to be.

и по-изморителна за хората, от колкото е нужно.

First of all,

Преди всичко

leaders often wait too long to act.

лидерите в повечето случаи чакат прекалено дълго преди да действат.

As a result,

В резултат,

everything is happening in crisis mode.

всичко се случва в кризисна форма.

Which, of course, tends to be exhausting.

Което разбира се обикновено е изтощително.

Or, given the urgency,

Или заради спешността,

what they'll do is they'll just focus on the short-term results,

това, което ще направят е да се фокусират на резултати в краткосрочен план,

but that doesn't give any hope for the future.

но това не дава надежда за бъдещето.

Or they'll just take a superficial, one-off approach,

Или те просто ще приемат повърхностен, еднократен подход,

hoping that they can return back to business as usual

надявайки се, че ще могат да се върнат в бизнеса както обикновено

as soon as the crisis is over.

веднага щом кризата премине.

This kind of approach

Този вид подход е начина

is kind of the way some students approach preparing for standardized tests.

по който някои студенти подхождат към подготовката за стандартизираните изпити.

In order to get test scores to go up,

За да получат по-високи резултати на теста

teachers will end up teaching to the test.

учителите ще преподават до теста.

Now, that approach can work;

Сега, този подход може да работи;

test results often do go up.

резултатите от тестовете често са по-високи.

But it fails the fundamental goal of education:

Но проваля фундаменталната цел на образованието;

to prepare students to succeed over the long term.

да подготви студентите да успеят в дългосрочен план.

So given these obstacles,

Имайки предвид тези препядствия,

what can we do

какво можем да направим

to transform the way we transform organizations

да трансформираме начина по който променяме организациите

so rather than being exhausting,

и вместо да са изтощителни,

it's actually empowering and energizing?

всъщност да са вдъхновяващи и енергизиращи?

To do that, we need to focus on five strategic imperatives,

За да направим това ние трябва да се фокусираме на 5 стратегически императиви,

all of which have one thing in common:

които имат едно общо:

putting people first.

да поставят хората на първо място.

The first imperative for putting people first

Първият императив на това да поставим хората на първо място

is to inspire through purpose.

е да вдъхновим чрез цел.

Most transformations have financial and operational goals.

Повечето трансформации имат финансови и операционни цели.

These are important and they can be energizing to leaders,

Те са важни и те са енергизиращи за лидерите,

but they tend not to be very motivating to most people in the organization.

но те са склонни да не са много мотивиращи за повечето хора в организацията.

To motivate more broadly,

За да мотивираме по-широко,

the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.

промяната трябва да свързва в по-дълбок смисъл и цел.

Take LEGO.

Вземете например ЛЕГО.

The LEGO Group has become an extraordinary global company.

Организацията ЛЕГО се превърна в необикновена глобална компания.

Under their very capable leadership,

Под тяхното много способно ръководство,

they've actually undergone a series of transformations.

те всъщност са преминали през серия от трансформации.

While each of these has had a very specific focus,

Докато всяка от тях е имала специфичен фокус,

the North Star,

Северната звезда,

linking and guiding all of them,

свързваща и ръководеща ги,

has been Lego's powerful purpose:

е била голямата цел на ЛЕГО:

inspire and develop the builders of tomorrow.

да вдъхнови и развие строителите на утрешният ден.

Expanding globally?

Разширявайки се глобално?

It's not about increasing sales,

Не е само покачване на продажбите,

but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks.

но да дадеш на още милиони деца достъп до ЛЕГО строене на тухли.

Investment and innovation?

Инвестиция и иновация?

It's not about developing new products,

Не е за развиване на нови продукти,

but about enabling more children

но да се даде възможност на повече деца

to experience the joy of learning through play.

да изпитат радостта да се учат чрез игра.

Not surprisingly,

Не е изненадващо,

that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.

че дълбокият смисъл е да мотивира работниците на ЛЕГО.

The second imperative for putting people first

Вторият императив за поставянето на хората на първо място

is to go all in.

е да влезете с всичко.

Too many transformations

Прекалено много трансформации

are nothing more than head-count cutting exercises;

са нищо повече от упражнение за 'броене и рязане на глави'

layoffs under the guise of transformation.

съкращения прикрити с транформацията.

In the face of relentless competition,

В лицето на непрестанна конкуренция,

it may well be that you will have to take the painful decision

може би е това, че трябва да вземете болезнени решения

to downsize the organization,

да направите съкращения в организацията

just as you may have to lose some weight in order to run a marathon.

точно както бихте отслабнали с няколко килограма, за да тичате в маратон.

But losing weight alone

Но единствено да загубите тегло

will not get you across the finish line with a winning time.

няма да ви помогне да финиширате и да спечелите.

To win

За да спечелиш

you need to go all in.

трябва да влезеш с всичко.

You need to go all in.

Трябва да влезеш с всичко.

Rather than just cutting costs,

Вместо да режете разходи,

you need to think about initiatives

трябва да мислите за всички инициативи,

that will enable you to win in the medium term,

които ще ви позволят да спечелите в средносрочен период,

initiatives to drive growth,

Инициативи, които ще подпомогнат растежа,

actions that will fundamentally change the way the company operates,

действия, които фундаментално ще променят начина по който оперира компанията,

and very importantly,

и най-важното,

investments to develop the leadership and the talent.

инвестиции, които развиват лидерство и талант.

The third imperative for putting people first

Третатият императив на слагането на хората на първо място

is to enable people with the capabilities

е да позволи на хората с възможности,

that they need to succeed during the transformation and beyond.

които имат нужда да успеят по време на трансформацията и след това.

Over the years I've competed in a number of triathlons.

През годините съм се съзтезавал в няколко триатлона.

You know, frankly, I'm not that good,

И честно, не съм толкова добър,

but I do have one distinct capability;

но имам една специална способност;

I am remarkably fast at finding my bike.

Аз съм изключително бърз в намиране на колелото ми.

(Laughter)

(смях)

By the time I finish the swim,

В момента, в който приключа с плуването,

almost all the bikes are already gone.

почти всики колела са вече изчезнали.

(Laughter)

(смях)

Real triathletes know that each leg --

Всеки истински триатлонец знае, че всеки етап -

the swim, the bike, the run --

плуването, колелото, тичането -

really requires different capabilities,

наистина изискват различни таланти,

different tools,

различни инструменти,

different skills, different techniques.

различни умения, различни техники.

Likewise when we transform organizations,

Точно както когато трансформираме организации,

we need to be sure that we're giving our people

ние трябва да сме сигурни, че даваме на нашите служители

the skills and the tools they need along the way.

уменията и инструментите от които имат нужда по пътя.

Chronos,

Хронос,

a global software company,

глобална софтуерна компания,

recognized the need to transfer from building products --

разпознава нуждата от трансферирането на създадените продукти -

software products --

софтуерни продукти -

to building software as a service.

до създаването на софтуера като услуга.

To enable its people to take that transformation,

Да позволиш на хората да са част от трансформацията,

first of all they invested in new tools

първо те инвестирали в нови инструменти

that would enable their employees to monitor the usage of the features

такива които ще позволят на техните служители да наблюдават как

as well as customer satisfaction with the new service.

новата услуга се приема от клиентите.

They also invested in skill development,

Те също така инсвестирали в развитие на уменията,

so that their employees would be able

за да могат техните служители

to resolve customer service problems on the spot.

да се справят с проблеми на обслужването на клиенти на място.

And very importantly,

И много важно,

they also reinforced the collaborative behaviors that would be required

те също засилили сътрудничеството, което се изисква

to deliver an end-to-end seamless customer experience.

да се достави от край до край безупречно клиентско изживяване.

Because of these investments,

Заради тези инвестиции,

rather than feeling overwhelmed by the transformation,

вместо да се чустваме пренатоварени от трансформацията,

Chronos employees actually felt energized

Служителите на Хронос всъщност се чуствали енергизирани

and empowered in their new roles.

и упълномощени в новите си роли.

In the era of "always-on" transformation,

В ера на "неспирна" трансформация,

change is a constant.

промяната е константна.

My fourth imperative therefore

Моят четвърти императив следователно

is to instill a culture of continuous learning.

е да посадите култура на постоянно учение.

When Satya Nadella became the CEO of Microsoft

Когато Сатия Надела станал изпълнителен директор на Майкрософт

in February 2014,

през Февруари 2014,

he embarked on an ambitious transformation journey

той се заел с амбициозно пътуване на транформацията

to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world.

да подготви компанията да се състезава в мобилен свят, във виртуалния облак.

This included changes to strategy,

Това включвало промяна в стратегията,

the organization

организацията

and very importantly, the culture.

и най-важно културата.

Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition --

Културата на Майкрософт по онова време била силоси и вътрешна конкуренция -

not exactly conducive to learning.

не точно благоприятни за учение.

Nadella took this head-on.

Надела се впуснал с главата напред.

He rallied his leadership around his vision

Той събрал лидерство подкрепящо неговата визия

for a living, learning culture,

за жива култура за учение,

shifting from a fixed mindset,

преминаване от фиксирано мислене,

where your role was to show up as the smartest person in the room,

където ролята е била да се покажеш като най-умният човек в стаята,

to a growth mindset,

до израстване на начина на мислене,

where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people.

където ролята е била да слушаш, да се учиш и да извлечеш най-доброто в хората.

Well, early days,

Е, през първите няколко дни,

Microsoft employees already noticed this shift in the culture --

служителите на Майкрософт усетили промяната в културата -

clear evidence of Microsoft putting people first.

ясно доказателство, че Майкрософт поставя хората на първо място.

My fifth and final imperative is specifically for leaders.

Моят пети и финален императив е специално за лидерите.

In a transformation,

В трансформация,

a leader needs to have a vision,

лидерът трябва да има виждане,

a clear road map with milestones,

ясен очертан път с важните събития,

and then you need to hold people accountable for results.

и след това трябва да държиш хората отговорни за резултатите.

In other words, you need to be directive.

С други думи трябва да си ръководещ.

But in order to capture the hearts and minds of people,

Но, за да уловите сърцата и умовете на хората,

you also need to be inclusive.

също трябва да са приобщаващи.

Inclusive leadership is critical to putting people first.

Приобщаващото лидерство е критично в поставяне на хората на първо място.

I live in the San Francisco Bay area.

Живея в района на залива Сан Франциско.

And right now,

И точно сега,

our basketball team is the best in the league.

нашият баскетболен отбор е най-добър в лигата.

We won the 2015 championship,

Ние спечелихме шампионата през 2015,

and we're favored to win again this year.

и ние сме фаворити да спечелим и тази година.

There are many explanations for this.

Има много обяснения за това.

They have some fabulous players,

Имат няколко прекрасни играчи,

but one of the key reasons

но една от ключовите причини

is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader.

е техният треньор, Стив Кър, той е приобщаващ лидер.

When Kerr came to the Warriors in 2014,

Когато Кър дойде в Уориърс през 2014,

the Warriors were looking for a major transformation.

Уорисърс имаха нужда от голяма трансформация.

They hadn't won a national championship since 1975.

Те не са печелили шампионата от 1975,

Kerr came in, and he had a clear vision,

Кър дошъл и имал ясна визия,

and he immediately got to work.

и веднага се захванал за работа.

From the outset,

От началото,

he reached out and engaged the players and the staff.

той се впуснал и ангажирал играчите и персонала.

He created an environment of open debate and solicited suggestions.

Той създал среда за отворен дебат и потърсил предложения.

During games he would often ask,

По време на мачове той често питал,

"What are you seeing that I'm missing?"

"Какво виждате, което аз пропускам?"

One the best examples of this came in game four of the 2015 finals.

Някои от най-добрите примери за това дойдоха в играта от финалите през 2015.

The Warriors were down two games to one

Уориърс губеха с два на един мача

when Kerr made the decision to change the starting lineup;

когато Кър решил да промени началната петорка;

a bold move by any measure.

смел ход по всички показатели.

The Warriors won the game and went on to win the championship.

Уориърс спечелили мача и след това шампионата.

And it is widely viewed

И е широко възприето

that that move was the pivotal move in their victory.

че този ход е бил решаващ за победата.

Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea.

Интересно, всъщност това не е идея на Кър.

It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren.

Било е идея на 28-годишният асистент - Ник Урен.

Because of Kerr's leadership style,

Заради стила на управление на Кър,

U'Ren felt comfortable bringing the idea forward.

Урен се чуствал удобно да даде тази идея.

And Kerr not only listened,

И Кер не само го е изслушал,

but he implemented the idea

но също така осъществил идеята

and then afterwards,

и след това,

gave U'Ren all the credit --

дал заслуженият кредит на Урен -

actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.

действията се състояли от силно приобщаващият подход на лидерство на Кър.

In the era of "always-on" transformation,

В ера на постоянна промяна

organizations are always going to be transforming.

организациите винаги ще се трансформират.

But doing so does not have to be exhausting.

Но правейки това, не трябва да са изтощителни.

We owe it to ourselves,

Ние го дължим на себе си,

to our organizations

на нашите организации

and to society more broadly

и на обществото като цяло

to boldly transform our approach to transformation.

по-смело ще трансформират подхода към трансформацията.

To do that,

За да направим това,

we need to start putting people first.

ние трябва да започнем да слагаме хората на първо място.

Thank you.

Благодаря ви.

(Applause)

(Аплодисменти)