5 ways to lead in an era of constant change | Jim Hemerling

Translator: Purich Worawarachai Reviewer: Napakcha P.

Have you ever noticed when you ask someone to talk

คุณเคยสังเกตไหมว่าเวลาที่คุณขอให้ใครสักคน

about a change they're making for the better in their personal lives,

เล่าถึงความเปลี่ยนแปลงที่ทำให้ ชีวิตส่วนตัวของพวกเขาดีขึ้น

they're often really energetic?

พวกเขามักจะรู้สึกมีชีวิตชีวาขึ้นมา

ไม่ว่าจะเป็นการฝึกซ้อมเพื่อวิ่งมาราธอน

Whether it's training for a marathon,

picking up an old hobby,

การกลับไปทำงานอดิเรกเก่า ๆ

or learning a new skill,

หรือการเรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ

for most people,

สำหรับคนส่วนใหญ่แล้ว

self-transformation projects occupy a very positive emotional space.

แผนการในการเปลี่ยนแปลงตนเองนั้น ก่อให้เกิดอารมณ์ที่เป็นบวกอย่างมาก

Self-transformation is empowering,

การเปลี่ยนแปลงตนเองนั้นทั้ง ทำให้เป็นตัวของตัวเอง

ทำให้กระปรี้กระเปร่า หรือแม้กระทั่งสร้างความสุข

energizing, even exhilarating.

I mean just take a look at some of the titles of self-help books:

แบบว่าคุณลองดูชื่อหนังสือ พัฒนาตัวเองบางเล่มดูสิ

"Awaken the Giant Within,"

"ปลุกยักษ์ใหญ่ในตัวคุณ"

"พลังแห่งจิตปัจจุบัน"

"Practicing the Power of Now,"

or here's a great one we can all relate to,

รวมไปถึงเล่มนี้ ที่เกี่ยวข้อง กับพวกเราทุกคน

"วิถีคนเก๋า:

"You are a Badass:

How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."

ทำอย่างไรจึงจะหยุดสงสัยในความยิ่งใหญ่ ในตัวคุณแล้วเริ่มต้นชีวิตใหม่ที่เจ๋งเป้ง"

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

เมื่อพูดการเปลี่ยนแปลงตัวเอง

When it comes to self-transformation,

you can't help but get a sense of the excitement.

คุณมักจะอดที่จะตื่นเต้นไม่ได้

But there's another type of transformation

แต่การเปลี่ยนแปลงก็ยังมีอีกรูปแบบหนึ่ง

ที่ก่อให้เกิดอารมณ์ที่แตกต่างออกไปมาก

that occupies a very different emotional space.

นั่นคือการปรับเปลี่ยนองค์กร

The transformation of organizations.

If you're like most people,

ถ้าคุณเป็นเหมือนคนส่วนใหญ่

when you hear the words "Our organization is going to start a transformation,"

เมื่อคุณได้ยินว่า "องค์กรของเราจะมีการปรับเปลี่ยน"

you're thinking, "Uh-oh."

คุณจะคิดว่า "ซวยแล้ว"

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

"Layoffs."

"ปลดพนักงานออก"

The blood drains from your face,

หน้าของคุณจะซีดเผือด

your mind goes into overdrive,

สติของคุณจะไม่อยู่กับเนื้อกับตัว

frantically searching for some place to run and hide.

และคอยวิ่งหนีหาที่ซ่อน อย่างกระวนกระวาย

แน่นอน คุณวิ่งหนีได้

Well, you can run,

but you really can't hide.

แต่คุณไม่มีวันซ่อนได้หรอก

พวกเราส่วนใหญ่ใช้เวลาเกือบทั้งหมด ในช่วงเวลาที่เราตื่น

Most of us spend the majority of our waking hours

ไปกับองค์กรของเรา

involved in organizations.

และเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงในยุคโลกาภิวัตน์

And due to changes in globalization,

การเปลี่ยนแปลงที่เกิดจาก ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี

changes due to advances in technology

and other factors,

และปัจจัยอื่น ๆ

the reality is our organizations are constantly having to adapt.

ทำให้องค์กรของเรานั้น ต้องปรับตัวอยู่ตลอดเวลา

In fact,

ในความเป็นจริงแล้ว

I call this the era of "always-on" transformation.

ผมเรียกยุคนี้ว่าเป็นยุคแห่ง การเปลี่ยนแปลงที่ "ตื่นตัวตลอดเวลา"

When I shared this idea with my wife Nicola,

ตอนที่ผมแบ่งปันแนวคิดนี้กับ ภรรยาของผม นิโคลา

she said, "Always-on transformation?

เธอพูดว่า "ตื่นตัวตลอดเวลาเหรอ

That sounds exhausting."

ฟังดูเหนื่อยจังเลยนะ"

And that may be exactly what you're thinking --

และคุณเองก็อาจกำลัง คิดแบบนั้นอยู่เหมือนกัน

and you would be right.

และคุณก็อาจคิดถูก

Particularly if we continue to approach the transformation of organizations

โดยเฉพาะถ้าเรายังคอยรับมือกับ การปรับเปลี่ยนองค์กร

the way we always have been.

ในแบบที่เราทำอยู่ตลอดมา

But because we can't hide,

แต่เนื่องจากว่าเราซ่อนไม่ได้

we need to sort out two things.

เราจึงต้องจัดการกับสองสิ่ง

อย่างแรกก็คือ

First,

why is transformation so exhausting?

ทำไมการปรับเปลี่ยนถึงได้เหน็ดเหนื่อยนัก

และอย่างที่สองก็คือ เราจะแก้ปัญหานี้อย่างไร

And second, how do we fix it?

First of all,

ก่อนอื่น

let's acknowledge that change is hard.

ให้เรายอมรับกันก่อนว่า การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องยาก

People naturally resist change,

โดยธรรมชาติแล้ว คนเรามักจะ ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

especially when it's imposed on them.

โดยเฉพาะเมื่อพวกเขาถูกบังคับให้เปลี่ยน

But there are things that organizations do that make change even harder

ทว่าองค์กรต่าง ๆ เองก็ยังทำบางสิ่งที่ ทำให้การเปลี่ยนแปลงนั้นยากยิ่งขึ้นไปอีก

and more exhausting for people than it needs to be.

รวมถึงเหน็ดเหนื่อยมากขึ้น เกินกว่าที่มันควรจะเป็น

First of all,

อย่างแรกเลย

leaders often wait too long to act.

บรรดาผู้นำมักจะรอนานเกินไปกว่าจะลงมือทำ

ผลก็คือ

As a result,

everything is happening in crisis mode.

ทุกอย่างอยู่ในภาวะวิกฤต

Which, of course, tends to be exhausting.

และแน่นอน ก็กลายเป็นความเหน็ดเหนื่อย

Or, given the urgency,

หรือถ้าหากเป็นเรื่องเร่งด่วน

what they'll do is they'll just focus on the short-term results,

สิ่งที่พวกเขาจะทำก็คือ การให้ความสนใจแต่ผลลัพธ์ระยะสั้น

but that doesn't give any hope for the future.

แต่ไม่ได้ให้ความหวังกับอนาคตเลย

Or they'll just take a superficial, one-off approach,

หรือพวกเขาอาจจะใช้วิธีการตื้น ๆ ที่ใช้ได้แค่ครั้งเดียว

โดยหวังว่าจะกลับเข้าสู่ สภาวะปกติได้เหมือนเดิม

hoping that they can return back to business as usual

ทันทีที่วิกฤตการณ์นั้นจบลง

as soon as the crisis is over.

This kind of approach

วิธีการแบบนี้

is kind of the way some students approach preparing for standardized tests.

เป็นวิธีการเดียวกันที่นักเรียนบางคน ใช้เพื่อเตรียมตัวทำแบบทดสอบมาตรฐาน

In order to get test scores to go up,

เพื่อให้คะแนนสอบสูงขึ้น

teachers will end up teaching to the test.

ครูจึงลงเอยด้วยการสอนเพื่อทำข้อสอบ

ทีนี้ วิธีการนี้ก็ได้ผลครับ

Now, that approach can work;

test results often do go up.

ผลสอบมักจะดีขึ้นเสมอ

But it fails the fundamental goal of education:

แต่วิธีการนี้กลับไม่สอดคล้องกับ จุดมุ่งหมายหลักของการศึกษา

to prepare students to succeed over the long term.

ที่ต้องการเตรียมพร้อมให้เด็กนักเรียน ประสบผลสำเร็จในระยะยาว

So given these obstacles,

ดังนั้น หากเราเจออุปสรรคเหล่านี้

เราจะสามารถทำอะไรได้บ้าง

what can we do

เพื่อเปลี่ยนแปลงวิธีการ ที่เราใช้ในการปรับเปลี่ยนองค์กร

to transform the way we transform organizations

so rather than being exhausting,

ไม่ให้ต้องเกิดความเหน็ดเหนื่อย

it's actually empowering and energizing?

แต่ทำให้เราเป็นตัวของตัวเองและ มีชีวิตชีวามากขึ้น

หากจะทำเช่นนั้น เราจะต้องให้ความสนใจ กับกฏเกณฑ์ทางยุทธศาสตร์ 5 ข้อ

To do that, we need to focus on five strategic imperatives,

all of which have one thing in common:

โดยทุก ๆ ข้อมีสิ่งหนึ่งที่เหมือนกัน

putting people first.

คือการให้ความสำคัญกับคนก่อนเป็นอันดับแรก

กฎข้อแรกของการให้ความสำคัญ กับคนก่อนเป็นอันดับแรกนั้น

The first imperative for putting people first

is to inspire through purpose.

คือการสร้างแรงบันดาลใจผ่านเป้าหมาย

การปรับเปลี่ยนส่วนใหญ่นั้นมี เป้าหมายทางด้านการเงินและการปฏิบัติการ

Most transformations have financial and operational goals.

These are important and they can be energizing to leaders,

สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งสำคัญ และสามารถ สร้างความกระฉับกระเฉงให้กับผู้นำได้

แต่มันดูเหมือนจะไม่ได้สร้างแรงบันดาลใจ ให้คนส่วนใหญ่ในองค์กรมากนัก

but they tend not to be very motivating to most people in the organization.

To motivate more broadly,

เพื่อสร้างแรงบันดาลใจในวงที่กว้างกว่านี้

the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.

เราจะต้องเชื่อมโยงการปรับเปลี่ยนให้ เข้ากับจุดประสงค์ที่ลึกซึ้งกว่านี้

Take LEGO.

อย่างเช่นบริษัทเลโก้

The LEGO Group has become an extraordinary global company.

เลโก้ กรุ๊ปได้กลายเป็น บริษัทระดับโลกที่ยอดเยี่ยม

Under their very capable leadership,

ภายใต้ความเป็นผู้นำที่มีสมรรถนะ

they've actually undergone a series of transformations.

บริษัทเลโก้ได้ผ่านการปรับเปลี่ยน มาหลายต่อหลายครั้ง

While each of these has had a very specific focus,

ในขณะที่การปรับเปลี่ยนแต่ละครั้งมี จุดสนใจเฉพาะอย่าง

ห้างนอร์ท สตาร์

the North Star,

linking and guiding all of them,

ซึ่งเชื่อมโยงและเป็นแนวทาง ให้กับพวกเขาทั้งหมด

has been Lego's powerful purpose:

ได้เป็นเป้าหมายที่ทรงพลังที่สุดของเลโก้

inspire and develop the builders of tomorrow.

ที่ช่วยสร้างแรงบันดาลใจ และ พัฒนานักสร้างใหม่ ๆ เพื่อวันข้างหน้า

Expanding globally?

ต้องการขยายไปทั่วโลกเหรอ

ไม่เห็นต้องเพิ่มยอดขายสักหน่อย

It's not about increasing sales,

but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks.

แต่แค่ทำให้เด็ก ๆ อีกนับล้านคน เข้าถึงตัวต่อเลโก้ได้เท่านั้นเอง

Investment and innovation?

การลงทุนและนวัตกรรมล่ะ

It's not about developing new products,

มันไม่ได้เกี่ยวกับการพัฒนา ผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ เลย

but about enabling more children

แต่เป็นการทำให้เด็ก ๆ อีกหลายคน

to experience the joy of learning through play.

ได้รับความสุขจากการเรียนรู้ ผ่านการเล่นเท่านั้นเอง

Not surprisingly,

ไม่แปลกใจเลย

ที่จุดประสงค์อันลึกซึ้งนั้นจะเป็น แรงบันดาลใจให้คนของเลโก้อยู่มาก

that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.

กฎข้อที่สองของการให้ความสำคัญ กับคนเป็นอันดับแรกนั้น

The second imperative for putting people first

คือการทุ่มทุกอย่างที่มี

is to go all in.

การปรับเปลี่ยนบริษัทบ่อยมากเกินไปนั้น

Too many transformations

are nothing more than head-count cutting exercises;

ไม่ต่างอะไรกับการนั่งปลดพนักงานเล่น ๆ

layoffs under the guise of transformation.

ในคราบของการปรับเปลี่ยน

In the face of relentless competition,

แต่ถึงแม้ว่าจะมีการแข่งขันไม่หยุดหย่อน

บางครั้งคุณอาจจะต้อง ทำการตัดสินใจที่เจ็บปวด

it may well be that you will have to take the painful decision

เพื่อลดขนาดขององค์กรลง

to downsize the organization,

just as you may have to lose some weight in order to run a marathon.

เหมือนกับที่คุณจะต้องลดน้ำหนักตัวเอง เพื่อวิ่งมาราธอนนั่นเอง

แต่การลดน้ำหนักเพียงอย่างเดียว

But losing weight alone

will not get you across the finish line with a winning time.

ไม่ได้ทำให้คุณวิ่งเข้าเส้นชัยพร้อมชัยชนะได้

To win

ถ้าคุณอยากจะชนะ

คุณต้องทุ่มทุกอย่างที่คุณมี

you need to go all in.

You need to go all in.

คุณต้องทุ่มทุก ๆ อย่างที่คุณมี

แทนที่จะลดรายจ่ายเพียงอย่างเดียว

Rather than just cutting costs,

you need to think about initiatives

คุณต้องนึกถึงความคิดริเริ่มใหม่ ๆ ด้วย

that will enable you to win in the medium term,

ที่จะทำให้คุณชนะในระยะกลาง

initiatives to drive growth,

ความคิดริเริ่มที่ทำให้เกิดความเติบโต

actions that will fundamentally change the way the company operates,

การกระทำที่จะเปลี่ยนวิธี การดำเนินงานในบริษัทเป็นหลัก

และที่สำคัญอย่างยิ่ง

and very importantly,

investments to develop the leadership and the talent.

คือการลงทุนเพื่อพัฒนา ความเป็นผู้นำและพรสวรรค์

The third imperative for putting people first

กฎข้อที่สามของการให้ความสำคัญ กับคนเป็นอันดับแรกนั้น

is to enable people with the capabilities

คือการทำให้คนมีความสามารถ

that they need to succeed during the transformation and beyond.

ที่พวกเขาต้องใช้เพื่อสร้างความสำเร็จ ในช่วงของการปรับเปลี่ยนและหลังจากนั้น

Over the years I've competed in a number of triathlons.

หลายปีมานี้ ผมได้เข้าแข่งขัน ไตรกีฬาอยู่หลายครั้ง

You know, frankly, I'm not that good,

คุณรู้ไหมว่า จริง ๆ แล้ว ผมไม่ได้เก่งขนาดนั้น

but I do have one distinct capability;

แต่ว่าผมมีความสามารถ ที่แตกต่างจากคนอื่นอยู่อย่างหนึ่ง

I am remarkably fast at finding my bike.

นั่นก็คือ ผมสามารถหารถจักรยาน ของผมได้เร็วเหลือเชื่อ

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

By the time I finish the swim,

เมื่อผมว่ายน้ำเสร็จ

almost all the bikes are already gone.

รถจักรยานเกือบทั้งหมดก็ถูกเอาไปแล้ว

(Laughter)

(เสียงหัวเราะ)

นักไตรกีฬาต่างรู้ดีว่ากีฬาแต่ละอย่างนั้น

Real triathletes know that each leg --

the swim, the bike, the run --

ไม่ว่าจะเป็นว่ายน้ำ ขี่จักรยาน หรือวิ่ง

ล้วนอาศัยความสามารถที่แตกต่างกัน

really requires different capabilities,

different tools,

เครื่องมือที่แตกต่างกัน

different skills, different techniques.

ทักษะที่แตกต่างกัน รวมถึงเทคนิคที่แตกต่างกัน

Likewise when we transform organizations,

เช่นเดียวกัน เมื่อเราต้องปรับเปลี่ยนองค์กร

we need to be sure that we're giving our people

เราต้องแน่ใจว่าเราจะทำให้คนของเรา

the skills and the tools they need along the way.

มีทักษะและความรู้ที่พวกเขาต้องใช้ ตลอดเส้นทางการทำงาน

โครโนส

Chronos,

a global software company,

บริษัทซอฟต์แวร์ระดับโลก

recognized the need to transfer from building products --

ได้เล็งเห็นถึงความจำเป็นที่จะต้อง เปลี่ยนจากการสร้างผลิตภัณฑ์

software products --

อย่างพวกสินค้าประเภทซอฟต์แวร์

ให้เป็นการสร้างซอฟต์แวร์บริการ

to building software as a service.

To enable its people to take that transformation,

ในการที่จะทำให้คนในบริษัท รับการปรับเปลี่ยนได้นั้น

ขั้นแรก พวกเขาลงทุนกับเครื่องมือใหม่ ๆ

first of all they invested in new tools

that would enable their employees to monitor the usage of the features

ที่จะทำให้พนักงานของพวกเขาสามารถ ตรวจสอบการใช้ฟีเจอร์ต่าง ๆ

as well as customer satisfaction with the new service.

รวมไปถึงความพึงพอใจของลูกค้า จากการใช้บริการสินค้าตัวใหม่

They also invested in skill development,

พวกเขายังลงทุนในการพัฒนาทักษะด้วย

เพื่อให้พนักงานของพวกเขาสามารถ

so that their employees would be able

to resolve customer service problems on the spot.

แก้ปัญหาการให้บริการลูกค้า ได้ทันทีที่เกิดปัญหา

And very importantly,

และที่สำคัญมากก็คือ

they also reinforced the collaborative behaviors that would be required

พวกเขาต้องเสริมสร้างความร่วมมือ ระหว่างพนักงานที่จำเป็น

to deliver an end-to-end seamless customer experience.

ต่อการส่งต่อประสบการณ์ ของลูกค้าได้อย่างไม่ขาดตอน

Because of these investments,

และด้วยการลงทุนเหล่านี้เอง

rather than feeling overwhelmed by the transformation,

แทนที่พนักงานของโครโนสจะรู้สึกหวาดกลัว จากการเปลี่ยนแปลง

Chronos employees actually felt energized

พวกเขากลับมีความรู้สึกกระตือรือร้น

and empowered in their new roles.

และเป็นตัวของตัวเองในบทบาทใหม่ ๆ ของพวกเขา

In the era of "always-on" transformation,

ในยุคของการเปลี่ยนแปลงที่ "ตื่นตัวตลอดเวลา"

change is a constant.

การเปลี่ยนแปลงนั้นเกิดขึ้นเรื่อย ๆ

My fourth imperative therefore

ดังนั้นกฎข้อที่สี่ของผมก็คือ

is to instill a culture of continuous learning.

การปลูกฝังวัฒนธรรม การเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง

When Satya Nadella became the CEO of Microsoft

ตอนที่ สัตยา นาเดลลา ขึ้นดำรงตำแหน่ง ประธานบริษัทไมโครซอฟต์

in February 2014,

ในเดือนกุมภาพันธ์ ปี ค.ศ. 2014

he embarked on an ambitious transformation journey

เขาได้เริ่มเส้นทางเพื่อการปรับเปลี่ยน องค์กรในแบบที่ใฝ่ฝันไว้

to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world.

เพื่อเตรียมบริษัทให้พร้อมที่จะแข่งขัน ในโลกของ mobile-first, cloud-first

This included changes to strategy,

การเตรียมพร้อมนี้รวมไปถึง การเปลี่ยนยุทธศาสตร์

the organization

การเปลี่ยนองค์กร

and very importantly, the culture.

และที่สำคัญมาก การเปลี่ยนวัฒนธรรม

Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition --

วัฒนธรรมองค์กรของไมโครซอฟท์ในตอนนั้น คือการทำงานแยกกันและแข่งขันกันเองภายใน

not exactly conducive to learning.

ซึ่งไม่เอื้อต่อการเรียนรู้

Nadella took this head-on.

นาเดลลารับมือกับปัญหานี้โดยตรง

He rallied his leadership around his vision

เขาใช้ความเป็นผู้นำ ผ่านวิสัยทัศน์ของเขา

ที่สนับสนุนวัฒนธรรม แห่งการเรียนรู้ตลอดเวลา

for a living, learning culture,

shifting from a fixed mindset,

โดยเปลี่ยนจากระบบความคิดแบบตีกรอบ

where your role was to show up as the smartest person in the room,

ที่บทบาทของคุณคือการแสดงว่าตัวเอง เก่งและฉลาดที่สุดในห้อง

ให้เป็นการพัฒนากรอบความคิด

to a growth mindset,

where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people.

เป็นบทบาทที่ต้องฟัง ต้องเรียนรู้ และนำ ศักยภาพของคนออกมาให้ได้มากที่สุด

Well, early days,

จริง ๆ แล้ว แค่ในช่วงแรก ๆ

พนักงานไมโครซอฟต์ต่างก็รับรู้ถึง ความเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมนี้แล้ว

Microsoft employees already noticed this shift in the culture --

ซึ่งเป็นหลักฐานที่ชัดเจนว่าไมโครซอฟต์ นั้นให้ความสำคัญกับคนเป็นอันดับแรก

clear evidence of Microsoft putting people first.

My fifth and final imperative is specifically for leaders.

กฎข้อที่ห้าและข้อสุดท้ายที่ผมจะพูดนั้น มีไว้สำหรับผู้นำโดยเฉพาะ

In a transformation,

ในการปรับเปลี่ยน

a leader needs to have a vision,

ผู้นำจำเป็นจะต้องมีวิสัยทัศน์

มีโรดแมปที่ชัดเจนไปยังเป้าหมายสำคัญ ๆ

a clear road map with milestones,

and then you need to hold people accountable for results.

และทำให้ผู้คนต้องรับผิดชอบผลลัพธ์ที่ตามมา

พูดง่าย ๆ ก็คือ คุณต้องเป็นผู้ออกคำสั่ง

In other words, you need to be directive.

But in order to capture the hearts and minds of people,

แต่ในการที่จะเข้าถึงหัวใจ และความคิดของผู้คนได้นั้น

you also need to be inclusive.

คุณจำเป็นต้องเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งด้วย

Inclusive leadership is critical to putting people first.

ภาวะผู้นำแบบมีส่วนร่วมนั้นมีความสำคัญมาก ต่อการให้ความสำคัญกับคนเป็นอันดับแรก

I live in the San Francisco Bay area.

ผมอาศัยอยู่ที่อ่าวซานฟรานซิสโก

And right now,

และในตอนนี้

our basketball team is the best in the league.

ทีมบาสเกตบอลของเราเป็นทีมที่ดีที่สุดในลีก

We won the 2015 championship,

เราได้แชมป์ในปี ค.ศ. 2015

and we're favored to win again this year.

และมีแนวโน้มจะชนะอีกครั้งในปีนี้

There are many explanations for this.

จริง ๆ แล้วมีคำอธิบายมากมายสำหรับชัยชนะนี้

They have some fabulous players,

เช่น พวกเขามีผู้เล่นที่ยอดเยี่ยม

แต่หนึ่งในเหตุผลที่สำคัญที่สุดก็คือ

but one of the key reasons

is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader.

โค้ชของพวกเขา สตีฟ เคอรร์ ผู้นำที่เข้าเป็นส่วนหนึ่งของทีม

When Kerr came to the Warriors in 2014,

ในตอนที่เคอรร์มาเป็นโค้ชให้ ทีมวอริเออร์ส ในปี 2014

ทีมวอริเออร์สก็กำลังหาหนทาง ปรับเปลี่ยนครั้งใหญ่

the Warriors were looking for a major transformation.

They hadn't won a national championship since 1975.

พวกเขาไม่ชนะการแข่งขันชิงแชมป์ ระดับชาติมาตั้งแต่ปี ค.ศ 1975

Kerr came in, and he had a clear vision,

จากนั้นเคอรร์ก็เข้ามา พร้อมกับวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน

and he immediately got to work.

แล้วเขาก็เริ่มลงมือทันที

From the outset,

ในระยะแรก

he reached out and engaged the players and the staff.

เขาพยายามชักจูงให้ผู้เล่นและสตาฟ เข้ามามีส่วนร่วม

He created an environment of open debate and solicited suggestions.

เขาสร้างสภาพแวดล้อมที่สามารถถกเถียง และเสนอแนะความคิดต่าง ๆ ได้

During games he would often ask,

ในแต่ละเกม เขามักจะถามว่า

"พวกคุณว่าผมพลาดอะไรไปบ้างไหม"

"What are you seeing that I'm missing?"

หนึ่งในตัวอย่างที่ดีที่สุดอยู่ในเกมที่สี่ ของการแข่งขันรอบสุดท้ายเมื่อปี ค.ศ. 2015

One the best examples of this came in game four of the 2015 finals.

The Warriors were down two games to one

ทีมวอริเออร์สแพ้อยู่สองต่อหนึ่ง

when Kerr made the decision to change the starting lineup;

ในตอนที่เคอรร์ตัดสินใจ เปลี่ยนผู้เล่นตัวจริงในตำแหน่งบุก

a bold move by any measure.

ซึ่งถือเป็นการแก้สถานการณ์ที่กล้าหาญมาก

The Warriors won the game and went on to win the championship.

ทีมวอริเออร์สชนะเกมนั้น และไปต่อจนชนะเลิศได้เป็นแชมป์

And it is widely viewed

ผู้คนมากมายต่างมองว่า

that that move was the pivotal move in their victory.

การตัดสินใจนั้นเป็นจุดเปลี่ยน ที่นำพวกเขาไปสู่ชัยชนะ

Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea.

แต่ที่น่าสนใจก็คือ จริง ๆ แล้วนั่นไม่ใช่ ความคิดของเคอรร์เอง

It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren.

แต่เป็นความคิดของ นิค อูแรน ผู้ช่วยวัย 28 ปีของเขา

เพราะรูปแบบภาวะผู้นำของเคอรร์

Because of Kerr's leadership style,

U'Ren felt comfortable bringing the idea forward.

อูแรนจึงรู้สึกสบายใจที่จะนำเสนอ ความคิดนั้นออกมา

And Kerr not only listened,

และเคอรร์เองก็ไม่ได้เพียงแค่ฟังเฉย ๆ

but he implemented the idea

แต่เขากลับนำความคิดนั้นมาใช้ด้วย

and then afterwards,

แล้วหลังจากนั้น

gave U'Ren all the credit --

เขาก็ให้เครดิตกับอูแรนทั้งหมด

actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.

ซึ่งเป็นการกระทำที่สอดคล้องกับความเป็น ผู้นำของเคอร์ที่เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของทีม

In the era of "always-on" transformation,

ในยุคของการปรับเปลี่ยนที่ "ตื่นตัวตลอดเวลา"

organizations are always going to be transforming.

องค์กรต่าง ๆ จะถูกปรับเปลี่ยนอยู่เสมอ ๆ

But doing so does not have to be exhausting.

แต่การปรับเปลี่ยนนั้นไม่จำเป็นต้อง เป็นเรื่องเหน็ดเหนื่อยเสมอไป

เราต้องมีหน้าที่ทั้งต่อตนเอง

We owe it to ourselves,

to our organizations

ต่อองค์กรของเรา

and to society more broadly

และต่อสังคมโดยรวม

ในการเปลี่ยนแปลงวิธีการของเรา ในการปรับเปลี่ยน

to boldly transform our approach to transformation.

To do that,

และการที่จะทำแบบนั้นได้

we need to start putting people first.

เราต้องเริ่มจากการให้ความสำคัญ กับคนก่อนเป็นอันดับแรก

Thank you.

ขอบคุณครับ

(เสียงปรบมือ)

(Applause)