5 ways to lead in an era of constant change | Jim Hemerling

翻訳: Tomoko Kubota 校正: Yuko Yoshida

Have you ever noticed when you ask someone to talk

お気付きになったこと ありませんか？

プライベートの充実のために 変えたことについて語ってもらうと

about a change they're making for the better in their personal lives,

they're often really energetic?

非常に熱が入っている人が多いですよね

それがマラソンのトレーニングであっても

Whether it's training for a marathon,

picking up an old hobby,

昔の趣味の再開であっても

or learning a new skill,

新しいスキルの習得であっても

for most people,

多くの人にとって自己変革の取り組みは

self-transformation projects occupy a very positive emotional space.

ポジティブな感情を強く刺激するからです

Self-transformation is empowering,

自己変革は自信の源となり

energizing, even exhilarating.

やる気が出て 爽快感すら生み出します

I mean just take a look at some of the titles of self-help books:

自己啓発本のタイトルを見れば ご納得でしょう

"Awaken the Giant Within,"

『内なる巨人を目覚めさせよ』 （邦題『一瞬で「自分の夢」を実現する法』）

『今という力の活用法』 （『さとりをひらくと人生はシンプルで楽になる』）

"Practicing the Power of Now,"

or here's a great one we can all relate to,

極めつけはこれです 皆さんも頷けるはず

『あなたはイケている 自身の偉大さを疑わず

"You are a Badass:

How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life."

最高の人生を送る方法』ですよ？ （『もっと「自分のため」に生きていい！』）

(Laughter)

（笑）

自己変革のことになると

When it comes to self-transformation,

you can't help but get a sense of the excitement.

私たちはワクワクせずにいられないのです

But there's another type of transformation

しかし変革の中には

全く別の感情を刺激するものもあります

that occupies a very different emotional space.

組織変革です

The transformation of organizations.

If you're like most people,

普通の人なら

when you hear the words "Our organization is going to start a transformation,"

「これから当社は組織改革を行う」と 言われたら

you're thinking, "Uh-oh."

「やばい...」と思うでしょう

(Laughter)

（笑）

"Layoffs."

「リストラだ」と

The blood drains from your face,

顔面は蒼白になり

your mind goes into overdrive,

過熱状態になるほど 頭をフル回転させて

frantically searching for some place to run and hide.

逃げ隠れしようと必死になるでしょう

実際 逃走は可能かもしれません

Well, you can run,

but you really can't hide.

でも隠れきることは不可能です

なぜなら私たちの多くは 起きている時間の大半を

Most of us spend the majority of our waking hours

組織の中で費やすからです

involved in organizations.

グローバリゼーションや

And due to changes in globalization,

技術の進歩に伴う変化

changes due to advances in technology

and other factors,

その他諸々の要因のために

the reality is our organizations are constantly having to adapt.

私たちの組織は適応を常に強いられています

In fact,

そんな現代を私は

I call this the era of "always-on" transformation.

「常時進行中の変化の時代」と 名付けました

When I shared this idea with my wife Nicola,

このことを妻のニコラに話すと

she said, "Always-on transformation?

彼女はこう言いました 「常時進行中の変化？

That sounds exhausting."

なんだか とっても疲れそうね」と

And that may be exactly what you're thinking --

皆さんも今まさに そう思われていませんか？

and you would be right.

確かにそうかもしれません

Particularly if we continue to approach the transformation of organizations

これまで通りのやり方で 組織変革に向き合い続けるなら

the way we always have been.

なおのことです

But because we can't hide,

でも隠れることはできないのですから

we need to sort out two things.

２つのことを整理しないといけません

First,

１つ目は

why is transformation so exhausting?

なぜ変革は疲弊を伴うのかです

そして２つ目は それをどう解決するかです

And second, how do we fix it?

First of all,

でも その前に

let's acknowledge that change is hard.

変化とは困難を伴うものであることを まず認識しましょう

People naturally resist change,

人が変化を嫌うのは自然なことです

especially when it's imposed on them.

強制されたなら尚更そうです

But there are things that organizations do that make change even harder

ただし 組織のやり方のせいで 変化が必要以上に

and more exhausting for people than it needs to be.

受容し難く 消耗するものに なることがあるのも事実です

First of all,

例えば

leaders often wait too long to act.

トップが行動を起こすタイミングの遅れです

その結果

As a result,

everything is happening in crisis mode.

緊急事態に陥ってから一気に始動するのです

Which, of course, tends to be exhausting.

疲弊するのは当然でしょう

Or, given the urgency,

あるいは緊急性から

what they'll do is they'll just focus on the short-term results,

短期的な結果のみが重視され

but that doesn't give any hope for the future.

将来が見えなかったり

Or they'll just take a superficial, one-off approach,

その場しのぎの表面的な対策を取りながら

また元の状態に戻れると期待して

hoping that they can return back to business as usual

今の危機的状況だけを やり過ごそうとしたりします

as soon as the crisis is over.

This kind of approach

このような やり方は

is kind of the way some students approach preparing for standardized tests.

全国共通テストに向けて一部の学生が取る 勉強法と ある意味似ています

In order to get test scores to go up,

点数を上げることを目的に

teachers will end up teaching to the test.

教師は試験対策用の授業をすることになります

効き目はあると言えばあって

Now, that approach can work;

test results often do go up.

実際 点数は上がることが多いです

But it fails the fundamental goal of education:

しかし 教育の本来の目的には そぐわないものです

to prepare students to succeed over the long term.

長期的視点で成功を収める力を 学生に備えさせるべきなのですから

So given these obstacles,

さて このような課題がある中で

どのように

what can we do

組織変革のやり方を変革させたら

to transform the way we transform organizations

so rather than being exhausting,

疲弊ではなく

it's actually empowering and energizing?

自信ややる気が生まれるでしょうか？

ここで注力すべきは ５つの戦略的な必須事項です

To do that, we need to focus on five strategic imperatives,

all of which have one thing in common:

その全てに共通する特徴が１つあります

putting people first.

人を第一に考える姿勢です

この人を第一に考える 最初の必須事項は

The first imperative for putting people first

is to inspire through purpose.

目的を共有し鼓舞することです

たいていの変革は 財務的・経営的な目標が掲げられます

Most transformations have financial and operational goals.

These are important and they can be energizing to leaders,

それらも重要ですし リーダーなら やる気も沸くでしょう

しかし組織に従属する側の 動機付けには あまりならないでしょう

but they tend not to be very motivating to most people in the organization.

To motivate more broadly,

広くモチベーションを与えるには

the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.

より強い目的意識に結びつけられた 変革でなければいけません

Take LEGO.

レゴ社を例に挙げます

The LEGO Group has become an extraordinary global company.

レゴ・グループは今や世界的大企業ですが

Under their very capable leadership,

実は極めて有能なリーダーシップの下で

they've actually undergone a series of transformations.

何度も変革を成し遂げてきているのです

While each of these has had a very specific focus,

変革ごとに具体的な目標が設定されましたが

北極星のように

the North Star,

linking and guiding all of them,

全てを結び付け 道標となっていたのが

has been Lego's powerful purpose:

こちらの レゴ社の掲げる大きな使命でした

inspire and develop the builders of tomorrow.

「ひらめきを与え 未来のビルダーを育もう」

Expanding globally?

世界進出の動機は何だったか？

それは売上の増大ではなく

It's not about increasing sales,

but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks.

レゴを知らない何百万人の子供たちに ブロック遊びを体験してもらうことでした

Investment and innovation?

投資や革新の動機は？

It's not about developing new products,

新製品の開発ではありません

but about enabling more children

遊びを通して学ぶ楽しさを

to experience the joy of learning through play.

より多くの子供たちに 体感してもらうことでした

Not surprisingly,

当然ながら

このような強い目的意識があると レゴ社の人たちも やる気が高まるのです

that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people.

人第一の第２の必須事項は

The second imperative for putting people first

全面的に取り組むことです

is to go all in.

あまりにも多くの変革が

Too many transformations

are nothing more than head-count cutting exercises;

単なる人員削減策で終わっています

layoffs under the guise of transformation.

つまり変革という名を借りたリストラです

In the face of relentless competition,

絶え間ない競争に晒されているのですから

苦渋の選択を下し

it may well be that you will have to take the painful decision

組織縮小することもあるでしょう

to downsize the organization,

just as you may have to lose some weight in order to run a marathon.

マラソンに出るために 時に減量が必要なことと同じです

でも減量だけでは

But losing weight alone

will not get you across the finish line with a winning time.

ゴールテープを１番に切ることはできません

To win

勝利を掴むには

全面的に行わなければいけないのです

you need to go all in.

You need to go all in.

全面的にね

つまり経費削減だけでなく

Rather than just cutting costs,

you need to think about initiatives

中期で勝利を収めるための

that will enable you to win in the medium term,

戦略も必要です

initiatives to drive growth,

成長促進のための戦略も

actions that will fundamentally change the way the company operates,

企業の運営法を根本的に 変えるような行動もです

そして極めて重要なのが

and very importantly,

investments to develop the leadership and the talent.

リーダーシップや才能を 育てるための投資です

The third imperative for putting people first

人第一の第３の必須事項は

is to enable people with the capabilities

社員が 変革の間やその後も 上手くやっていけるよう

that they need to succeed during the transformation and beyond.

必要なものを提供することです

Over the years I've competed in a number of triathlons.

ここ数年で 私はトライアスロンの大会に 何度か出場しました

You know, frankly, I'm not that good,

正直に言うと あまり強くないんです

but I do have one distinct capability;

でも１つ特技があります

I am remarkably fast at finding my bike.

自分の自転車を瞬時に発見できるんです

(Laughter)

（笑）

By the time I finish the swim,

何せ私が水泳を終える頃には

almost all the bikes are already gone.

ほぼ自転車は残ってませんからね

(Laughter)

（笑）

真のトライアスロン選手は

Real triathletes know that each leg --

水泳・自転車・長距離走の種目には

the swim, the bike, the run --

それぞれ異なる能力と

really requires different capabilities,

different tools,

異なる道具と

different skills, different techniques.

異なる技能と技術が必要だと知っています

Likewise when we transform organizations,

同様に 組織変革においても

we need to be sure that we're giving our people

各過程で必要になる技能や道具を

the skills and the tools they need along the way.

社員たちに提供することを忘れてはいけません

クロノスという

Chronos,

a global software company,

ソフトウェアの世界的企業は

recognized the need to transfer from building products --

製品としてのソフトウェア開発から脱却し

サービスとしてのソフトウェア開発へ

software products --

移行する必要性に気付きました

to building software as a service.

To enable its people to take that transformation,

そこで社員が その変革について来られるように

まず投資し導入したのが 新しいツールで

first of all they invested in new tools

that would enable their employees to monitor the usage of the features

社員が 新サービスに搭載した 各機能の使用率や

as well as customer satisfaction with the new service.

顧客満足度を追跡できる ようにしました

They also invested in skill development,

また技能開発に対する投資も行いました

社員が顧客サービス上の問題を

so that their employees would be able

to resolve customer service problems on the spot.

その場で解決できるようにするためです

And very importantly,

そして重要なのは

they also reinforced the collaborative behaviors that would be required

社内での連携強化を行ったことです

to deliver an end-to-end seamless customer experience.

将来 一貫して円滑な顧客体験を 提供できるようにです

Because of these investments,

このような投資のおかげで

rather than feeling overwhelmed by the transformation,

クロノスの社員は 変革に押し潰されることなく

Chronos employees actually felt energized

与えられた新たな役割に

and empowered in their new roles.

やる気と自信を感じていました

In the era of "always-on" transformation,

常時進行中の変化の時代は

change is a constant.

変化の絶え間ない連続です

My fourth imperative therefore

したがって 第４の必須事項は

is to instill a culture of continuous learning.

学び続ける文化を根付かせることです

When Satya Nadella became the CEO of Microsoft

2014年2月に マイクロソフトのCEOになった

in February 2014,

サティア・ナデラは

he embarked on an ambitious transformation journey

意欲的な変革の旅に乗り出しました

to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world.

モバイル、クラウド第一の世界で 闘う力をつけるためです

This included changes to strategy,

変革対象は 戦略や

the organization

組織や

and very importantly, the culture.

非常に重要なことに 企業文化にも及びました

Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition --

当時は 各部門が独立して動き 互いに競争するような文化でした

not exactly conducive to learning.

学びに適した環境とは言えないものです

Nadella took this head-on.

ナデラはこれに立ち向かったのです

He rallied his leadership around his vision

溌剌とした学びの文化を築くという

ビジョンを掲げて リーダーシップを発揮し

for a living, learning culture,

shifting from a fixed mindset,

己がその場で 最も優秀な人間であるべきという

where your role was to show up as the smartest person in the room,

当時 はびこっていた考え方を捨て

学ぶ姿勢へと変えさせました

to a growth mindset,

where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people.

つまり よく聞き 学び 同僚の長所を引き出すべきとしたのです

Well, early days,

すると そう時を経ずして

マイクロソフト社員は 企業文化の変化を実感し始めました

Microsoft employees already noticed this shift in the culture --

マイクロソフトが 人を第一に 据えたという明らかな証拠です

clear evidence of Microsoft putting people first.

My fifth and final imperative is specifically for leaders.

最後の５番目の必須事項は リーダーたちに向けたものです

In a transformation,

変革において

a leader needs to have a vision,

リーダーに必要なのはビジョンと

中間目標を含む明確なロードマップです

a clear road map with milestones,

and then you need to hold people accountable for results.

さらに結果に対して社員に 責任を負わせる必要があります

つまり 指針を示すとともに

In other words, you need to be directive.

But in order to capture the hearts and minds of people,

社員の心を掴むために

you also need to be inclusive.

皆を巻き込まなければならないのです

Inclusive leadership is critical to putting people first.

人第一の実現には 巻き込み型のリーダーシップが不可欠です

I live in the San Francisco Bay area.

私はサンフランシスコの沿岸部に 住んでいますが

And right now,

現在

our basketball team is the best in the league.

我がバスケットボール・チームが リーグでトップなんです

We won the 2015 championship,

2015年のチャンピオンシップで優勝し

and we're favored to win again this year.

今年も優勝が期待されています

There are many explanations for this.

強さの理由は色々あり

They have some fabulous players,

優秀な選手の在籍もその１つですが

決定的な理由として挙げられるのが

but one of the key reasons

is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader.

ヘッドコーチのスティーブ・カーが 巻き込み型のリーダーであることです

When Kerr came to the Warriors in 2014,

彼がウォリアーズに来た2014年

チームは大きな変革を望んでいました

the Warriors were looking for a major transformation.

They hadn't won a national championship since 1975.

1975年以来 NBAファイナル優勝から 遠ざかっていたからです

Kerr came in, and he had a clear vision,

カーは明確なビジョンを持って着任し

and he immediately got to work.

すぐに変革に着手しました

From the outset,

まず始めに

he reached out and engaged the players and the staff.

選手とスタッフに声をかけ 引き込みました

He created an environment of open debate and solicited suggestions.

自由に議論できる環境を作り 提案を募りました

During games he would often ask,

シーズン中に彼は よく尋ねました

「私が見落としていることを教えてくれ」

"What are you seeing that I'm missing?"

2015年ファイナル第４戦に 彼の姿勢がよく分かる出来事がありました

One the best examples of this came in game four of the 2015 finals.

The Warriors were down two games to one

１勝２敗の成績で臨んでいたこの試合で

when Kerr made the decision to change the starting lineup;

カーは先発オーダーを変える という決断をしました

a bold move by any measure.

大胆としか言えない行動です

The Warriors won the game and went on to win the championship.

結果 ウォリアーズは勝利し その後 チャンピオンにも輝きました

And it is widely viewed

この勝利の鍵となったのは

that that move was the pivotal move in their victory.

カーのその決断であったと 広く評価されています

Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea.

興味深いのは 実は発案者は カーではなかった というところです

It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren.

カーの28歳のアシスタント ニック・ユーレンの案だったのです

カーのリーダーシップの取り方のおかげで

Because of Kerr's leadership style,

U'Ren felt comfortable bringing the idea forward.

ユーレンは臆せずに提案できたのです

And Kerr not only listened,

そしてカーはそれに耳を傾けただけでなく

but he implemented the idea

それを採用し

and then afterwards,

さらに勝利後に

gave U'Ren all the credit --

手柄をすべてユーレンに譲りました

actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership.

全ての行動は カーの 全員参加型リーダーシップによるものです

In the era of "always-on" transformation,

常時進行中の変化の時代において

organizations are always going to be transforming.

組織は絶え間なく変化していきます

But doing so does not have to be exhausting.

しかし それにより疲弊する必要はありません

私たちは自らのために

We owe it to ourselves,

to our organizations

組織のために

and to society more broadly

ひいては社会のために

変革への向き合い方を 大胆に変革するべきなのです

to boldly transform our approach to transformation.

To do that,

そのためには

we need to start putting people first.

まず 人を第一に考えることから始めましょう

Thank you.

ありがとうございました

(Applause)

（拍手）